Martina Ježková, HR ředitelka Českých Radiokomunikací, Gorjan Lazarov, CEO OREA Hotels a Petr Doberský, CEO Czech Airlines Technics diskutovali v rámci oslavy 10. výročí Kogi CON o firemní kultuře, transformaci byznysu a dalších tématech, která na svých bedrech nesou všichni CEO.
Přečtěte si přepis rozhovoru
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Pavel Kuhn: Při představování začnu s dámou: Martina Ježková, v současné době šéfka HR v Českých Radiokomunikacích. Historicky působila na podobných pozicích v Tchibu a Sportisimu. Pokud si dobře pamatuji, také v ING. Prozradím na ni, že je velkou a aktivní fanynkou volejbalu. Dále je tu Petr Doberský, aktuálně šéf Czech Airlines Technics, opravárenské firmy zaměřené na letadla. Kdybyste chtěli vidět šest Boeingů vedle sebe, doporučuji se domluvit s Petrem nebo jeho kolegy. I když nejsem velkým fanouškem létání, ten pohled je velmi působivý. Prozradím na něj dvě věci: rád chodí na dlouhé procházky se svým loveckým psem a jeho dcery ho na cestě do Asie přiměly zastavit se v Soulu, protože milují korejský pop. A poslední host, náš domácí, Goran Lazarov, šéf OREA Hotels, který má za sebou bohatou kariéru, kdy spojoval nespojitelné – telekomunikace a hotelnictví. Tam jsme se také potkali. Prozradím na něj, že miluje tenis. A protože hlavním tématem Kogi je firemní kultura, nemůžu se nezeptat kolegů, co pro ně firemní kultura znamená.
Petr Doberský: Dobrý den, pro mě je to vlastně hrozně zajímavé. Když jsme vloni začínali spolupráci s Kogi, představoval jsem si pod firemní kulturou hlavně to, že budeme spolupracovat, zdravit se a být k sobě vstřícní – prostě takové chování. Paradoxně jsem zjistil, že téma je mnohem širší. Je tam třeba i matice OCAI, která nám pomohla definovat, jaká firma chceme být, jestli třeba spíš inovativní, nebo procesní. Musím přiznat, že mi tohle otevřelo oči. Pokud kultura neodpovídá byznysu, jde to vlastně proti srsti a firma je pak vnitřně nastavená jinak, než jak vyžaduje byznys. V rámci diskuze s Kogi nám tohle logicky vyšlo najevo. Jsme velká firma v letectví, takže rozhodně nechceme být experimentující firma – to by asi zákazníci neocenili. Jsme procesní a v tomto nastavení nám je dobře.
Jen jsme možná až příliš procesní a potřebujeme se z toho šuplíčku trochu posunout. Měli jsme problém se spoluprací zaměstnanců, spíš nespolupracovali. Nakonec jsme řešili různé rituály a chování. Já si nejdřív říkal, co je to zase za blbost, ale musel jsem uznat, že tahle metodika má smysl. Až v průběhu jsem pochopil její podstatu. Pro mě bylo zajímavé objevit, že firemní kultura je mnohem širší téma než jen spolupráce.
Gorjan Lazarov: Firemní kultura je základní kámen firmy, protože formuje chování lidí na základě hodnot. Když se podívám na transformační cestu OREA, snažili jsme se sjednotit hodnoty, kterým věříme – péče, inovace, důvěra. To je to, co nás posunulo dál, protože když máte jasné hodnoty, společný cíl a způsob, jak se k sobě chováme, můžete dosáhnout čehokoli. Když jsem začínal, přemýšlel jsem jako doktor. OREA byla jako pacient v kómatu. Cíl je jasný: zachránit pacienta, neřešíte při tom detaily. Těsně před covidem jsme investovali miliardu do produktu. Nejprve jsme chtěli opravit software, což jsou naši zaměstnanci, kteří se starají o klienty, a teprve potom hardware. Když jsme hardware dokončili, přišel covid, což mi dalo čas přemýšlet, co všechno dělám špatně.
Zjistil jsem, že nám chybí struktura v tom, jak vnímáme firemní kulturu a jak ji měříme. Jsem rád, že jsme s Kogi začali pracovat na projektu, který nás posunul ještě dál. Z covidu jsme vyšli silnější a dosahujeme rekordních čísel.
Martina Ježková: Pro mě je firemní kultura hnací motor strategie. Strategie je cesta na mapě a firemní kultura je motor, který nás po ní žene. Zažila jsem extrémně silnou firemní kulturu v Tchibu, která byla samočistící. Hodnoty byly jasné, což nám jako managementu usnadňovalo práci. Týmy mezi sebe pustily nového člověka, ale jakmile nefungoval podle hodnot, přestaly s ním spolupracovat. Tohle je síla kultury. Když jsem před půl rokem nastoupila do Českých Radiokomunikací, dostala jsem materiály k projektu, který začal před rokem a půl ve spolupráci s Kogi. Projekt byl profesionálně rozjetý a věřím, že firemní kulturu posuneme dál, až bude fungující a samočistící. Kulturu ale musíme chránit.
Pavel Kuhn: Druhá otázka je, jestli vnímáte, že se téma firemní kultury mění v čase. Mění se jeho urgence v kontextu toho, co se děje venku nebo uvnitř ve firmách? Je potřeba se firemní kultuře věnovat víc než třeba před covidem?
Gorjan Lazarov: Myslím si, že rozhodně ano. Všechno, co se děje kolem nás – možná to začalo covidem, pak přišla nejistota, geopolitické změny, invaze Ruska. Od devadesátých let jsme žili v ideji budování globálního světa, který se dnes pomalu rozpadá. Proč? Protože lidé mají odlišné hodnoty. I proto je tohle téma dnes důležité. Firemní kultura nejsou jenom hodnoty. Nejhorší je firemní kultura, která vyrobí skvělé plakáty, rozvěsí je po firmě, ale tím to končí. U nás je péče jednou ze základních hodnot. Během covidu jsme skutečně bojovali o přežití. Když přišla vládní opatření a firma mohla přejít na 60 % platů, nechali jsme zaměstnance na 100 % platu. Věděli jsme, že lidé s nižšími příjmy by se dostali do problémů. Nakonec nás to stálo desítky milionů korun. Pamatuji si dlouhé diskuze, jestli to opravdu udělat. Byli jsme těsně po miliardové investici. Kdybyste v miliardovém projektu přidali dvacet milionů, každý by řekl „fajn“, ale dvacet milionů do lidí? To málokdo investuje.
Pro nás to byla sázka. Buď svět hotelnictví zkrachuje, a máme problém, nebo se vrátí zpět. V tom případě jsme to ale museli vnímat jako součást investice, protože hardware jsme měli, ale když zničíme ten „software“ – naše zaměstnance – už to nenapravíme.
Martina Ježková: Já si myslím, že potřeba firemní kultury opravdu vzrůstá. Má přímý vliv na produktivitu a snižování fluktuace. O tom vzniklo mnoho studií, například od Gallupu z roku 2020. Pro firmy, které působí v konkurenčním prostředí, je firemní kultura nezbytnost. Dalším faktorem je nová generace, která očekává, že bude pracovat v odpovědných a kultivovaných společnostech s výrazným CSR programem. Inkluze také hraje stále větší roli. Chceme se cítit dobře bez ohledu na gender, víru nebo cokoliv jiného a být respektováni. To jsou důvody, proč by se firemní kultuře měla věnovat pozornost.
Petr Doberský: My jsme oproti vám asi dvacet let pozadu. Jsme opravárenská firma, máme jednu mechaničku a 250 mechaniků. Takže tu jednu mechaničku si opravdu hýčkáme, abychom ji mohli dát na plakáty a ukázat, že u nás nějaká žena pracuje. Druhá nám otěhotněla a doufáme, že se jednou vrátí. Jsme v bodě nula. Vloni jsme byli ve fázi úplného rozvratu ve firmě. První fáze byla něco jako manželská poradna, kde šlo hlavně o to, aby zaměstnanci uvěřili, že se něco změní a že o ně někdo začne pečovat. Myslím, že postupně se to daří. V devadesátkách byl styl vedení tvrdý, možná i proto, že lidé byli vděční za práci a neměli moc možností. Dnes se to změnilo. Pokud firma s lidmi nemluví, nespolupracuje a není transparentní, je to problém. Dnes už nejde věci dělat tvrdě. A to byl i náš případ. Chlapi se úplně postavili na zadní, odmítli spolupracovat a bylo vymalováno.
Pavel Kuhn: V tématu kultury jste evangelíci a věříte, že je správné se jí věnovat. Vidíte v kultuře i cestu, jak ji propsat do obchodních výsledků, za které jste zodpovědní?
Petr Doberský: Potřebuji, aby to fungovalo. Na konci za tím vším jsou peníze. Máme spoustu projektů, řešíme to pořád a je to vtipné, protože i když jsme něco řekli před rokem, trvalo dlouho, než k tomu lidi sami dospěli. Kdybychom to tlačili rovnou, nic by se nestalo. Nemůžeme přece všechny vyhodit a nahradit někým novým. Takže to holt trvalo déle. Ale nejsme sociální klub. Jsme firma, která musí vydělávat peníze – proto tam jsme všichni. Lidi z toho nakonec budou mít radost, protože se na úspěchu firmy podílí a dostanou odměnu.
Gorjan Lazarov: Já osobně věřím, že firemní kultura je základ. Když se podíváte na řízení, jde o to, jestli „řídíte zpětným zrcátkem“, tedy podle výsledků, nebo se soustředíte na firemní kulturu a společný cíl. Říkáme si: “Co je Orea?” Někdy říkám s nadsázkou: “Elon Musk vyrábí elektroauta, my vyrábíme radost.” A když vyrábíme radost, tak záleží na lidech. Nechceme McDonald’s, kde je vše perfektně nastavené a výborně funguje, ale pokud se chcete odlišit zákaznickou zkušeností, tak je důležitá firemní kultura. A zatím nám to číselně vychází dobře.
Martina Ježková: Já věřím, že to funguje. Silná firemní kultura opravdu ovlivňuje výsledky, takže mám obojí. Kromě toho, že jsem fanoušek volejbalu, ho i trénuji – to je taková subkultura s vlastní kulturou. Tam je pro mě důležité, aby holky byly týmové a bojovné. Jsou to hodnoty, které jim vštěpujeme už odmala. Potřebuji, aby rodiče spolupracovali a podporovali nás. Nedávno v naší WhatsApp skupině jeden tatínek zareagoval neadekvátně a skupina ho kultivovaně usměrnila. My trenéři jsme vůbec nemuseli zasahovat. Myslím, že je to znak silné kultury. Děláme to proto, aby to holky bavilo, ale chceme i výsledky. Stejně to vnímám i ve firmě – věřím, že to funguje, a proto to děláme.
Pavel Kuhn: Jak se vyrovnáváte s tím, že dnes máte na pracovišti pět generací?
Martina Ježková: Nám chybí mladá generace, což je jeden z důvodů, proč potřebujeme pracovat na employer brandingu, abychom mladé přitáhli.
Gorjan Lazarov: My mladé máme. Každá generace má jiné potřeby, což je jasné. Mladší generace chce větší flexibilitu, takže firemní kultura je pro nás důležitým spojovacím prvkem. Naše kultura spojuje různé generace, což se ukazuje i ve zpětné vazbě od zákazníků. Když jsem v roce 2011 přebíral luxusní hotel Boscolo, italský majitel říkal, že Češi neumí zákaznický servis. Ukázalo se ale, že to není pravda – Češi dokáží improvizovat i dodržovat pravidla, což přispívá k dobrému servisu a vyrovnává rozdíly mezi generacemi.
Petr Doberský: Máme i mladé, nejde to zas tak špatně. U nás je navíc láska k letadlům a technice, takže mladí vzhlížejí ke zkušenějším kolegům, kteří letadlům opravdu rozumí. Zkušenost je tu důležitá, ale musíme hlídat, aby ti starší své „móresy“ nepřenesli na mladé.
Pavel Kuhn: Děkuji. Gorjane, vidíš nějaké propojení mezi zaměstnaneckou a zákaznickou spokojeností?
Gorjan Lazarov: Jednoznačně. Na konci roku 2016 jsem se rozhodl, že budeme odměňovat podle zákaznické spokojenosti, a že generální ředitelé dostanou bonusy jednou ročně, ne kvartálně. Díky tomu se přestalo „hrát s čísly“ a začali jsme se soustředit na dlouhodobou zákaznickou spokojenost. Tento přístup – že spokojený a motivovaný zaměstnanec přináší spokojeného hosta – funguje dodnes.
Pavel Kuhn: Co bylo pro vás při utváření firemní kultury nejtěžší?
Gorjan Lazarov: Klíčová je důvěra. Když něco měníte, je důležité získat důvěru lidí.
Petr Doberský: Měl jsem podobnou zkušenost. Před zamračenými chlapy, kteří jsou ve firmě 30 let jsem musel stát a vysvětlovat, že změny jsou reálné a budou i pro jejich prospěch. Potřebujeme spolupracovat, jinak firma nepřežije.
Martina Ježková: Nejtěžší je přesvědčit manažery a ředitele, aby v otázkách kultury nedělali kompromisy.
Pavel Kuhn: S oblibou říkám, že pracuji jen pro IT firmy – některé z nich navíc poskytují péči o hosty, jiné ICT služby nebo opravují letadla. Jak se vám daří rozvíjet digitální dovednosti napříč firmou, mimo IT oddělení?
Petr Doberský: U nás je to podobné jako s opravou auta. Všechno je podle manuálů, často vytištěných, a lidé je sledují. Rádi bychom, aby jednou měli brýle s digitálními instrukcemi přímo před sebou, ale zatím je adopce technologií pomalejší.
Gorjan Lazarov: Jsme na začátku. Měříme motivovanost a zapojení zaměstnanců, máme platformu pro zpětnou vazbu a vyvíjíme digitální projekty pro hosty, které by měly zvýšit personalizaci servisu.
Martina Ježková: Také jsme na začátku a k digitalizaci a rozvoji dovedností zatím přistupujeme poměrně oportunisticky.
Pavel Kuhn: Mockrát děkuji za velmi upřímné odpovědi.
