Úvod
Firemní kultura je nedílnou součástí každé organizace a ovlivňuje mnoho aspektů jejího fungování, včetně produktivity, inovací, angažovanosti zaměstnanců a spokojenosti zákazníků. Jedním z klíčových faktorů, který má na firemní kulturu zásadní vliv, je strategie odměňování. Odměňování je nejen nástrojem k udržení a motivaci zaměstnanců, ale také důležitým prvkem pro podporu firemních hodnot a cílů.
Každou organizaci můžeme charakterizovat přirozeným konfliktem mezi dvěma systémy hodnot: Změna vs. Stabilita a Externí vs. Interní zaměření. Tento vzájemný konflikt nazýváme soupeření kultur.
Model OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), který vyvinuli Kim Cameron a Robert Quinn, poskytuje nástroj pro hodnocení firemní kultury na základě čtyř hlavních typů: klanová, inovativní, tržní a hierarchická kultura. Každá z těchto kultur má své vlastní hodnoty a principy, které by měly být zohledněny při tvorbě strategií odměňování. Tento článek se zaměří na to, jak různé typy kultury vyžadují odlišné přístupy k odměňování, a jak lze tyto strategie optimalizovat pro podporu firemní kultury.
Typy kultur
Hierarchická kultura
Riziko nebo chyby nemají v takovém prostředí místo. Za tímto účelem vznikají v hierarchické kultuře vnitřní systémy, struktury a kontrolní mechanismy, které mají za cíl rizika eliminovat. V tomto prostředí dochází k inovacím skrze inkrementální vylepšování systémů, struktur a standardů. Pro zaměstnance samotné je nejefektivnější, když tyto řídící struktury následují. Hierarchická kultura je typicky organizovaná kolem svého šéfa, který skrze systémy monitoruje, organizuje a kontroluje dění ve firmě nebo svěřené části. Pokud se vyskytne problém, v hierarchické kultuře se typicky interpretuje jako nedostatek kontroly nebo chybějící proces. Každá z dominantních kultur má své silné i slabé stránky. Hierarchická kultura umožňuje udržovat vysokou kvalitu a propojit do fungujících celků velké kolektivy lidí. Její slabou stránkou je postupné bujení byrokracie a s tím související ztráta motivace zaměstnanců. V přebujelých řídících kulturách mají zaměstnanci často pocit, že věci se musejí dělat, aniž by kdokoliv tušil, jaký mají přesně smysl a kdo je za ně odpovědný. Organizace, které potřebují více struktury a pořádku dnes typicky adoptují nejrůznější softwarové nástroje pro monitorování pracovních procesů a investují spoustu energie do plánování. Existující problémy se snaží rozložit na co nejmenší části a porozumět všem detailům. Organizují pravidelné audity za účelem odhalení odchylek od nařízených postupů a standardů výkonu.
Konkurenční kultura
Jejím posláním není dělat věci nutně vždycky správně, ale dělat je hlavně rychle. Za tímto účelem klade konkurenční kultura velký důraz na aktuální dění na trhu, pečlivě sleduje každý krok konkurence a snaží se co nejrychleji reagovat na sebemenší změny. Cílem je být v očích zákazníka neustále kousek před konkurencí, získat tržní podíl a splnit plán. Konkurenční kultura je charakterizovaná soutěživými manažery. Jsou to dříči, kteří neustále zvedají zaměstnancům laťku výkonu, jaký se od nich očekává. Udávají tempo, mají velkou produkci a odměňují vítěze. Pokud se vyskytne problém, tak je v konkurenční kultuře typicky způsobený nedostatečným tlakem na výsledky. I konkurenční kultura má své stinné stránky. Její primární zaměření jsou krátkodobé výsledky a plnění plánů. V době významných transformačních změn ve společnosti i ekonomice může přebujelá konkurenční kultura ignorovat zásadní trendy ve vnějším prostředí a bránit organizaci v hlubších transformačních změnách. Když míříte i se svými konkurenty k útesu, tak rychlost je ta poslední věc, kterou potřebujete. Pokud organizace hledá způsob posílení konkurenční kultury, tak investuje zdroje do pečlivého sledování trendů, a hlavně každého kroku konkurence. Zaměstnanci i zákazníci dostávají pravidelně otázku, co potřebují k většímu výkonu nebo spokojenosti. Konkurenční kultura neváhá implementovat cokoliv, co ušetří, byť jen vteřinu času, desetník nákladů nebo vydělá korunu navíc. V konkurenčních kulturách vznikají často úderné týmy za účelem odstraňování problémů a „steerca“ s mandátem dělat okamžitá rozhodnutí. Konkurenční organizace nadprůměrně odměňuje velmi výkonné zaměstnance a rychle eliminuje iniciativy, které neplní svůj účel.
Klanová kultura
Jejím posláním je dlouhodobá změna udržitelná pro lidi i systémy. Klan usiluje o harmonii a maximální využití potenciálu každého jednotlivce. Klanová kultura klade důraz na sounáležitost a kolektivní přístup k problémům. Primárním cílem klanové kultury je rozvoj lidí, protože jen když ze sebe každý vydá to nejlepší, může organizace dlouhodobě prosperovat. Typický představitel klanové kultury může být na první pohled nenápadný leader. Nestrhává na sebe pozornost a snaží se udělat hrdiny ze svých podřízených. Je to trpělivý facilitátor složitých diskusí, mentor a stavitel oddaných týmů. Jak název napovídá, tak Klanová kultura má svůj archetyp v pradávné lidské historii. Sounáležitost, psychologické bezpečí a důvěra ve společnou budoucnost jsou jedny z nejhlubších psychologických potřeb člověka. Organizace, které se naučí tyto motivátory využít, dosahují pozoruhodných výsledků ať už ve sportu, businessu nebo ve zvláštních jednotkách. Přebujelá klanová kultura má ovšem také své stinné stránky. Zaměstnanci se mohou začít soustředit na zajištění vzájemného komfortu, přestanou cítit osobní odpovědnost za výsledky a z obavy o narušení vztahů přestanou otevírat složitá témata. Organizace, které posilují klanovou kulturu, hledají způsoby, jak aktivně zapojit všechny zaměstnance zasažené změnou do procesu designu, plánování i implementace. Zaměstnanci dostávají prostor hovořit o svých postojích i pocitech. Management neustále aktivně hledá způsoby, jak získat od samotných zaměstnanců upřímné rady, jak lépe zvládnout složité situace. Leadeři organizace se aktivně zapojují do coachingu i mentoringu zaměstnanců a pomáhají jim integrovat osobní i firemní cíle.
Inovativní kultura
V této kultuře vznikají pouze tenké a dočasné vztahy, pravidla i struktury. Vše je podřízeno tvorbě prostředí, které maximálně podporuje změnu. Právě zde typicky vznikají nové firmy, ale stále více organizací hledá cesty, jak agilní prvky inovativní kultury vytvořit a škálovat i ve velkých organizacích. Typickým představitelem inovativní kultury je podnikavý inovátor a vizionář. Má talent vidět souvislosti ve zdánlivě oddělených světech a pravidelně zásobuje své okolí neotřelými myšlenkami, které nabourávají status quo. Inovativní kultura je pravým opakem řídící. Systémy těchto kultur se vzájemně popírají, což je i důvod proč tolik tradičních organizací neúspěšně zápasí s agilní transformací. Z chaosu inovativní kultury se rodí revoluční projekty i celá nová odvětví, ale selhání a zmatek je v této kultuře základní výrobní nástroj. Při budování inovativní kultury organizace formují cross-funkční týmy a nejrůznější formy setkávání, v rámci kterých si zaměstnanci z různých profesí vyměňují myšlenky a snaží se objevit otázky a problémy, které si zaslouží bližší zkoumání. Při přístupu k problémům se podporuje rychlá akce: nejdřív něco vyzkoušet a až potom diskutovat. Minimalizují se náklady na jednotlivé experimenty ve snaze je dělat rychle a v maximálním množství.
Obrázek 1: Framework soupeřících kultur
Odměňovací systém
Jaké jsou tedy vhodné přístupy v odměňování u jednotlivých kultur? Pojďme si nejdříve nadefinovat jednotlivé komponenty odměňování a později se budeme věnovat jejich vhodnosti pro jednotlivé typy kultur.
Nejdříve několik pojmů:
Pay distribution (mzdový systém) – je definován jako počet mzdových úrovní, včetně výše rozdílů mezi jednotlivými mzdovými úrovněmi v rámci jedné organizace. Existují dva hlavní typy mzdových systémů:
Rovnostářský mzdový systém (Egalitarian) – je charakteristický nižším počtem mzdových úrovní a malými rozdíly mezi jednotlivými mzdovými úrovněmi.
Hierarchický mzdový systém (Hierarchical) – je charakteristický vysokým počtem mzdových úrovní a vysokými rozdíly mezi jednotlivými mzdovými úrovněmi.
Strategie odměňování – na jakém základě (principu) je odměňování řízeno. Relativně často používanou strategií odměňování je Odměňování na základě výkonu (Pay for Performance) (PFP) – hodnocení individuálního či týmového výkonu významně určuje výši navýšení mezd nebo výši bonusů.
Obrázek 2: Porovnání hierarchického a rovnostářského systému odměňování podle různých charakteristik
Účinný odměňovací systém je klíčový pro podporu firemní kultury a zahrnuje mzdový systém i strategii odměňování. Podle výzkumů se pomocí odměňování může kultura firmy více posilovat a zaměstnanci tak mohou efektivněji směřovat ke společné vizi a cílům. Systém odměňování by měl proto zohledňovat charakteristiky jednotlivých typů firemních kultur.
Pokud se na chvíli vrátíme k obrázku 1, v horní části je dimenze flexibility (změny), která ukazuje, že klanová a inovativní kultura se orientují na volnost, změnu a jsou více organické než organizace hierarchické a tržní. Tento přístup vyžaduje vyšší míru spolupráce mezi členy organizace a zároveň se vyjadřuje vyšší mírou vzájemné závislosti. U těchto typů kultur velké mzdové rozdíly mezi členy týmů často způsobují napětí a snižují ochotu ke spolupráci. Příliš hierarchické struktury odměňování tak mohou mít na výkonnost organizace negativní vliv, jelikož zaměstnanci jsou méně nakloněni k týmové práci. Výzkumy navíc ukazují, že pokud zaměstnanci vnímají nerovnost odměn mezi kolegy, roste u nich míra fluktuace, což může být rizikem zejména pro klanovou a inovativní kulturu, jež staví na spolupráci a rozvoji talentu.
Z výše uvedeného vyplývá, že pro klanovou a inovativní kulturu je vhodnější rovnostářský mzdový systém.
Na druhou stranu, hierarchická a tržní kultura jsou více zaměřeny na individuální výkon než na spolupráci v týmu. Menší potřeba kooperace zde činí přijatelné hierarchické struktury odměňování, přičemž zvyšování mezd je spojeno s výkonností (tržní kultura) nebo s délkou praxe a zodpovědností za kontrolu (hierarchická kultura). Hierarchický mzdový systém zde podporuje soutěživost a individuální odpovědnost, které jsou pro tyto kultury charakteristické.
Pokud jde o vnitřní a vnější orientaci organizace, interně orientované klanové a hierarchické kultury jsou nejlépe podporovány minimálním využíváním strategie odměn za výkon (PFP). Hierarchická kultura oceňuje stabilitu a kontrolu, přičemž neúspěch je vnímán jako selhání. Tento typ organizací, často charakteristický pro vládní instituce nebo vysoce regulované odvětví, nepodporuje PFP, protože rizika a výkon zde nejsou klíčovými hodnotami. Klanová kultura se rovněž vyhýbá rizikům, nicméně rozvoj zaměstnanců je pro ni důležitější než vysoká úroveň kontroly. Navíc, klanová kultura závisí na vnitřní motivaci zaměstnanců (jenž má dlouhodobý charakter), která může být nabourávána používáním PFP, který je zaměřen na podporu dosahování krátkodobých cílů.
Naopak, externě orientované kultury, jako inovativní a tržní, mohou profitovat z PFP. Tržní kultura klade důraz na krátkodobé výkony a orientaci na výsledky, což se dobře doplňuje s pobídkami za dosažení cílů. Inovativní kultura také klade důraz na inovace, spolupráci a podnikatelského ducha, a tak pobídky k riskování mohou podporovat kreativitu a týmové nasazení.
Obrázek 3: Vztah mezi kulturou organizace, mzdovým systémem a strategií odměňování (PFP)
Doporučení
- Klanová kultura: Rovnost a dlouhodobý rozvoj
Klanová kultura, orientovaná na spolupráci a osobní rozvoj, funguje na principech otevřenosti a dlouhodobého rozvoje zaměstnanců. Proto je vhodný rovnostářský systém odměňování, který podporuje rovnost mezi zaměstnanci a minimalizuje rozdíly ve mzdách. Odměňování podle výkonu (PFP) se zde příliš neuplatňuje, protože krátkodobé pobídky nejsou sladěné s dlouhodobým zaměřením této kultury, která staví na vnitřní motivaci a stabilitě.
- Inovativní kultura: Inovace a řízené riziko
Inovativní kultura zdůrazňuje inovace, týmovou spolupráci a toleranci k riziku. Organizace s touto kulturou se obvykle orientují na trh a krátkodobé projekty. Nejvhodnější je rovnostářský systém odměňování, který podporuje týmovou spolupráci a snižuje pocit konkurence mezi zaměstnanci. Nicméně, na rozdíl od klanové kultury, v inovativní kultuře je výhodné implementovat PFP pro podporu inovativního myšlení a riskování v rámci týmů i jednotlivců.
- Hierarchická kultura: Kontrola a dodržování pravidel
Hierarchická kultura se zaměřuje na stabilitu, kontrolu a dodržování postupů. V tomto typu organizace jsou odměny rozdělovány na základě hierarchického mzdového systému, což posiluje dodržování pravidel a kontrolních mechanizmů. PFP strategie zde nemají velký význam, protože organizace s touto kulturou preferují stabilitu a omezují rizikové chování. Odměňování je proto většinou založeno na postupném zvyšování mzdy v závislosti na pozici a loajalitě.
- Tržní kultura: Výkon a konkurence
Tržní kultura klade důraz na výkon a orientaci na výsledky, s malou potřebou spolupráce mezi zaměstnanci. Vhodný je zde hierarchický mzdový systém s využitím PFP strategie, který odměňuje zaměstnance za dosažení krátkodobých výkonových cílů a podporuje individuální výkon. Díky tomu dochází k motivaci zaměstnanců k dosahování vysokého výkonu a schopnosti konkurovat na trhu.
Závěr
Na základě analýzy čtyř hlavních typů firemních kultur a jejich vztahu k odměňování vyvstává zásadní otázka: odpovídá systém odměňování ve vaší organizaci skutečně hodnotám a cílům vaší firemní kultury? Je odměňování nastaveno tak, aby podporovalo spolupráci, rozvoj nebo konkurenci, dle charakteristik, na kterých vaše firma staví?
Pokud systém odměňování nepodporuje nebo dokonce narušuje principy, na kterých stojí vaše kultura, může to vést ke ztrátě motivace, vyšší fluktuaci a nižší angažovanosti zaměstnanců. Zkuste se proto zamyslet, zda by úprava odměňovací strategie mohla přispět k vyšší míře souladu mezi firemními hodnotami a tím, co si vaši lidé z odměňování odnášejí – a v konečném důsledku i k úspěchu celé organizace.
