Jak udělat z 60leté tradice pro důchodce lovebrand? Jakou změnu myšlení to obnáší? Co to bude stát? O tom všem jsme si povídali v podcastu CEO na ostří nože s Petrem Vaněčkem. Člověkem, který kvůli automatizaci výroby začal studovat MBA program v oblasti robotizace. A který poprvé ve svém životě řídí firmu, která nepatří jemu.
“Remoska je synonymem pro pečení a my z toho potřebujeme udělat značku,” vysvětluje svoji misi. A popisuje hořkou zkušenost, během které pochopili, že investice do brandu musí mít v jejich případě přednost před výkonnostními kampaněmi.
V Remosce totiž nadšeně inovují, vyvíjí a rozšiřují produktové portfolio. Negativní reakce spotřebitelů jim však otevřely oči. Ukázalo se, že lidé mají název Remoska spojený s konkrétním typem pečící mísy a ne s názvem firmy, která vyrábí kvalitní kuchyňské nádobí, mimo jiné i onu pečící mísu.
“Udělali jsme si průzkum trhu a zjistili jsme, že jsme ve slepé uličce. Museli jsme vycouvat a jít jiným směrem,” vysvětluje Vaněček. Firma nyní musí lidem vysvětlit, že Remoska je značka, ačkoliv název mezitím zlidověl pro konkrétní produkt.
V tuto chvíli také staví nový, plně automatizovaný výrobní areál. A protože potřebný počet remosek, které firma každý měsíc prodá, vyrobí za pár dní, je třeba kapacitu výroby využít na další produkty.
“Spolu s majiteli a vedením jsem se sešli se všemi zaměstnanci a vysvětlili jim, co se bude dít a co chceme z Remosky vybudovat. Naši zaměstnanci Remosku milují, stejně jako my,” odpovídá trochu zeširoka na otázku, zda se zaměstnanci firmy nebojí, že je automatizace připraví o práci.
Jak reagovali zaměstnanci na změnu strategie? Nepřišli o nadšení? Proč se dal na MBA studium a co od toho čeká? Kolik investuje do marketingu a jak prodává na cizích trzích? Proč firma zůstala tak dlouho uvězněná ve falešné představě o sobě sama? Poslechněte si celý podcast.
Přečtete si celý podcast jako rozhovor:
Ivana Karhanová: Jak udělat z šedesátileté tradice pro důchodce love brand? Jakou změnu myšlení to obnáší a co to bude stát? A o které značce je vůbec řeč? Dnešním hostem je Petr Vaněček, CEO Remosky. Dobrý den.
Petr Vaněček: Dobrý den, zdravím Vás.
Ivana Karhanová: Kuře v remosce se snad nedá zkazit. Zdá se, že remoska odchovala zhruba dvě generace, které v ní pekli na chalupách a na zahradách. Já si dodneška pamatuju kuře a buchty z remosky, které pekla moje teta. Jste v Remosce spíš pro tradice, nebo ctíte spíš inovaci?
Petr Vaněček: Já jsem v Remosce čtyři roky. Za tu dobu Remoska prochází třeskutým vývojem a změnou, kdy se snažíme opravdu z 60 let získané nějaké synonyma remosky jako produktu pro pečení a vaření udělat skutečně značku. Vstupem nových investorů a nových společníků v podstatě dostalo nové vedení pokyn opravdu z Remosky udělat love brand a využít k tomu všech možných prostředků a zdrojů, které Remoska do té doby měla k dispozici.
No a v současné době jsme ve fázi takové, že jsme razantně rozšířili produktové portfolio, získali jsme spoustu dotačních titulů na inovace, výzkum, vývoj nových produktů, takže chystáme překvapení, která budou na trhu v roce 22/23 a měli by opravdu Remosku konečně dostat do jednadvacátého století.
Ivana Karhanová: Když jsme spolu mluvili před podcastem, tak jste říkal, že jste myslel, že ta značka má sílu, ale že jste zjistili, že to tak není. Co vás přivedlo k tomu, o tom vůbec pochybovat?
Petr Vaněček: My jsme zjistili, že jsme uvedli na trh první jiný produkt, než byla pečící mísa remoska a setkali jsme se s tak negativní reakcí, v podstatě až napadáním, že jsme zcizili českou značku, vesměs všechno od lidí 55+, kteří tu Remosku mají v sobě zažitou jako synonymum toho produktu, a ne Remosku s velkým R a s ochrannou známkou.
Ivana Karhanová: To znamená, že jste uvedl jiný výrobek a vaši zákazníci si mysleli, že jste ukradli jméno?
Petr Vaněček: Ano, přesně tak.
Ivana Karhanová: A to byl ten aha moment, kdy jste si řekli: „Něco je tady blbě.“
Petr Vaněček: Ano, přesně tak.
Ivana Karhanová: Co následovalo potom?
Petr Vaněček: Potom následovalo v podstatě utvrzení se v tomto zjištění průzkumem trhu. Najali jsme si profesionální agenturu, která nám zpracovala průzkum trhu na základě, které jsme jak my jako vedení, tak vlastníci pochopili, že to, co jsme si mysleli, že je to zlaté vejce, tak je zlaté vejce jenom pro ten jeden produkt. A že ta celá strategie, se kterou jsme do toho vstupovali, pokud neuděláme razantní změny v komunikaci, tak byla nastavena špatně.
Ivana Karhanová: Jak se Vám s tím žije jako CEO, když takhle máte průzkum, které Vám vlastně celou strategii převrátí vzhůru nohama?
Petr Vaněček: Tak, žije se mi s ním vcelku v pohodě.
Ivana Karhanová: Máte spoustu práce, dostal jste nové výzvy.
Petr Vaněček: Přesně tak. Já jsem si nikdy nehrál na pupek světa, na to, že vím všechno a že vím, co zákazník chce. Vždycky jsme se snažili opravdu nějaké ty naše strategie si prvně ověřit na nějakých menších vzorcích. My jsme nikdy nevykopli nějaký produkt, který by nám vyvázal obrovské množství investičních peněz, ať už do nástrojů nebo do marketingových průzkumů. Prostě jsme to zkusili a buď se to chytlo nebo se to nechytlo.
Ivana Karhanová: Dobře, ale Vy jste do té firmy nastupoval předpokládám s nějakým posláním, s nějakým zadáním od vlastníka.
Petr Vaněček: Ano.
Ivana Karhanová: Ten průzkum tohle všechno otočil vzhůru nohama.
Petr Vaněček: Hodně to posunul. Neřekl bych, že to úplně otočil vzhůru nohama, jenom to posunul prostě do jiné ulice. My jsme narazili na slepou uličku a museli jsme z ní vycouvat a vrátit ji trošku jiným směrem. Ale neřekl bych, že je to úplně kompletně jiné zadání. To zadání je pořád stejné. Jenom jsme zjistili, že těm lidem musíme vysvětlit že Remoska, to R nad ní, které tam historicky je a které nám naši právníci neustále mlátí do hlavy, musíte všude uvádět, protože jinak dojde k zlidovění, což je věc, která se stala spoustě značek a my to nechceme dopustit a chceme opravdu aby Remoska byla značka.
Ivana Karhanová: To znamená, že cílem je furt love brand, jenom ta cesta prostě vede úplně jinudy, než jste si mysleli.
Petr Vaněček: Pořád chceme vybudovat love brand dodavatele kuchyňských spotřebičů. Na to děláme všechny teď kroky, spustili jsme obrovskou marketingovou televizní kampaň, největší v historii Remosky. A myslím si, že teď jsme před zadáním dalšího průzkumu, který nám ověří, zda ta kampaň opravdu pomohla změně vnímání té značky, protože Remoska to vnímání měla velmi pozitivní, ale bylo spojeno pouze s tím produktem, tam nebyla žádná chyba stran toho, že by Remoska neměla hodnotu, nebyla pozitivně vnímána. Ona je velmi pozitivně vnímána, ale pouze ve spojení s tou remoskou jako takovou, s tou pečicí mísou.
Ivana Karhanová: Znamenalo to něco pro lidi ve firmě, nebo jak jste to odkomunikovali dovnitř firmy, že Remoska je něco jiného, než si Vy a asi i Vaši zaměstnanci myslíte, že má být?
Petr Vaněček: Ta komunikace dovnitř firmy je velmi složitá. Máme strašně úzkou a plytkou organizační strukturu. V podstatě je to výroba a pak jsou tři, čtyři lidi ve vedení, nějaký obchod, marketing, ekonomika. Takže tam nejsou žádné střední managementy a další kanály, přes které by se to dalo komunikovat. Takže my jsme si prostě dali pár porad se zaměstnanci, snažili jsme se jim vysvětlit, kam Remoska směřuje v následujících letech.
Ivana Karhanová: Vy přímo jako vedení a majitelé.
Petr Vaněček: Ano přímo vedení ve spolupráci s majiteli. Ti se aktivně každodenně zapojují do chodu firmy jako takové a ta komunikace s nimi je velmi příjemná, přímočará. Všichni společníci jsou velmi zkušení lidé v byznysu. Jak tady v tomto, tak i v jiných byznysech, ty jejich aktivity jsou velmi široké a Remosku mají skutečně jako třešničku na dortu, jako love brand, který chtějí posunout v horizontu pěti, sedmi let do pozice takové, že když se v Čechách řekne Remoska, tak si to všichni spojí s tím, že chtějí od Remosky něco do kuchyně.
Ivana Karhanová: Co tedy vaši zaměstnanci na tu změnu vnímání značky říkali, jak oni to vnímali?
Petr Vaněček: Byly jak pozitivní, tak negativní reakce. To je asi plošně všude. Nicméně většina byla velmi pozitivní, nebyly žádné vysloveně úplně negativní reakce. Spíš si jenom říkali, že to bude velmi těžké ty lidi přesvědčit, protože změnit šedesát let, tak jak je značka 60 let budovaná, je velmi složité. Nicméně Remoska svým způsobem a svou konstrukcí je v podstatě hrnec. Vzhledem k tomu, jaké máme teď ve vývojové fázi projekty schválené i dotační i normální, tak prostě budujeme nový výrobní areál, který je zaměřen na výrobu těch remosek. A je škoda toho nevyužít na výrobu běžného nádobí.
My chceme opravdu komunikovat, že Remosku najdete v kuchyni na každém sporáku v domácnosti. A proto abychom vytěžili ty technologie, které kupujeme proto, abychom dokázali vyrábět ty remosky, ale jsou tak moderní, tak automatizované, robotizované, že v podstatě ty naše produkční kapacity jsou schopni naplnit během během několika dní v měsíci a zbytek musíme využít pro produkci právě pánví, hrnců, které se na trhu prodávají snáze než ta remoska. Nebavím se o Čechách, ale všude jinde ve světě ano.
Ivana Karhanová: A v Čechách funguje nejlíp remoska jako taková, ten původní hrnec.
Petr Vaněček: Ano, v Čechách nejlíp funguje ten původní pečicí hrnec, protože ho všichni znají, všichni si ho spojují právě s těmi příjemnými zážitky z dětství nebo z mládí u babiček na chalupách a tak dál. Kuře v remosce je prostě synonymum, které se k tomu každému vybaví, když se řekne Remoska. Ale v zahraničí to tak není, tam když přijdete s tímto produktem na veletrh, tak si každý klepe na čelo. Proč hrnec nedáváte na plotnu, ale hřejete na něm nějakým podivným víkem seshora. Tam je velmi složité těm lidem vysvětlit, jak ten produkt používat a jak ho prodávat.
Protože nejjednodušší je mu to postavit na stůl a udělat mu v tomto kuře, aby ochutnal. Ale to se holt v zahraničí nedá nikde dělat. A i když už se nám podaří někoho přesvědčit, kdo to dokáže zalistovat do svých řetězců, tak se nám to pak strašně těžko prodává ven, protože ten konečný spotřebitel, který si přijde pro ten produkt do obchodu, tak zvolí radši tradiční multicooker nebo cokoliv, co je teď na trhu za pár korun, protože té remosce nerozumí a vysvětlit to, na to zase Remoska nemá dostatek zdrojů, aby v zahraničí přesvědčila celý ten stát o tom, že Remoska je to pravé ořechové.
Ivana Karhanová: A když ještě zůstaneme u těch zaměstnanců. Já bych totiž tak nějak z logiky věci spíš čekala, že když jim řeknete, že ta strategie se musí úplně otočit, protože to vnímání značky není takové, jaké jste si mysleli, tak těm lidem můžete vzít nadšení, vzít určitou angažovanost pro tu značku. A Vy říkáte, že se Vám to v podstatě nestalo.
Petr Vaněček: Nestalo.
Ivana Karhanová: Mě by zajímalo, čím to je.
Petr Vaněček: Protože pro ty lidi už ta Remoska love brand je, pro ty lidi, co pro nás dělají. V podstatě jsou to lidé, kteří u nás pracují víc jak deset let většinou a všichni tu Remosku svým způsobem milují a milují nejenom tu pečící mísu, ale milují tu značku, tu firmu a tak dál a jsou s ní prostě smíření a chtějí, aby tady zůstala dalších 60 let.
Ivana Karhanová: Jak to, že ti zaměstnanci u vás zůstávají tak dlouho?
Petr Vaněček: Jsme přímí, ta organizační struktura je velmi plytká, takže každý může za mnou přijít do kanceláře a říct svůj problém, který má. Snažíme se je řešit. Na druhou stranu nejsme žádný velký konglomerát, všichni se znají, Remoska má do čtyřiceti zaměstnanců včetně výroby. Celé to probíhá opravdu ve Frenštátě pod Radhoštěm. Celá výroba probíhá tam, zatím ve velmi manufakturní podmínkách. Skutečně se každý kus té remosky bere stokrát do rukou, než se zabalí a vypadne z toho produkt, tak jak ho znáte z regálů. A ty lidi s každou remoskou dávají na trh kus svého srdce a svého umění.
Ivana Karhanová: Vy jste říkal, že teď rozšiřujete výrobu, snažíte se jí digitalizovat. V médiích se často řeší v souvislosti s digitalizací, že lidé mají strach, že jim digitalizace práci vezme. Předpokládám, že když jste říkal, že potřebujete naplnit ty výrobní kapacity, že to asi není úplně váš problém.
Petr Vaněček: Rozhodně ne, u nás to rozhodně lidi o práci nepřipraví.
Ivana Karhanová: A ani oni to tak nevnímají?
Petr Vaněček: Ani oni to tak nevnímají. Někteří možná ano, ale je to spíše lenost se přestěhovat o 7 km dál z Frenštátu do Kopřivnice, kde stavíme nový výrobní závod, Ale to jsou opravdu jednotky případů. Někteří se trošičku bojí toho, že ta jejich manuální práce bude nahrazena nějakými automaty, roboty a budou muset přeškolit své znalosti z manuální práce na ovládání nějakých strojů a zařízení. S nimi intenzivně začínáme pracovat, máme na to rok a něco. V plánu je stěhování někdy na podzim příštího roku, takže máme na to rok a něco, abychom je buď přesvědčili, anebo v případě opravdu, že řeknou, nemáme na to, nechceme do toho jít, nemáme tu ochotu se vzdělávat, tak se s nimi rozloučili a nahradili je lidmi, kteří tu ochotu mít budou.
Ivana Karhanová: Když se bavíte o tom procesu vzdělávání a přípravy lidí na tu digitalizovanou výrobu. To děláte sami, nebo jste si na to najali někoho zvenku?
Petr Vaněček: Teď jsme to řešili se společníky. Před několika týdny máme nabídku od nějakých headhunterských agentur, které nám chtějí celý ten proces pomoci zprocesovat, ať už o přeškolení těch lidí, stejně tak případně náhradu lidí, kteří nebudou ochotni tady tu změnu akceptovat, novými atd. Takže projednávali jsme to teď nějak v řádu minulých dvou týdnů a dostal jsem licenci na to, tady toto jednání s tím potenciálním dodavatelem těchto služeb spustit.
Ivana Karhanová: Ale předpokládám, že to není jenom o nalezení nových lidí, ale v podstatě o změně myšlení celé té firmy.
Petr Vaněček: Ano. My jsme se se společníkem na toto téma dali na studium automatizace, robotizace, digitalizace na MBA na vysoké škole soukromé jedné, takže v podstatě se sami vzděláváme, abychom tady v tom procesu byli hodně zběhlí a hodně erudovaní.
Ivana Karhanová: Takže vy jste se proto, že fabriku předěláváte na automatickou výrobu, přihlásili na MBA studium abyste věděli, co děláte.
Petr Vaněček: Ano, přesně tak. Takže už půl roku studujeme a měli bychom ukončit někdy na podzim příštího roku, což v podstatě přímo hraje do noty té finalizaci stavby a té automatizované technologie, co tam bude implementovaná. A ono se to tak na sebe krásně váže, protože ta škola je o pracích přímo nad nějakými případy.
Ivana Karhanová: Takže děláte na vlastním.
Petr Vaněček: Takže děláme přímo na vlastní firmě a snažíme se v podstatě ty informace, které získáme přímo implementovat do těch technologií a hledat ty nejefektivnější řešení.
Ivana Karhanová: Co Vám na tom všem přijde nejtěžší, je to ta technologická stránka nebo ta lidská nebo ta komunikační?
Petr Vaněček: No ta komunikace s lidmi je vždycky nejtěžší. Technologie je relativně jednoduchá, jde o to správně se naučit specifikovat to zadání, protože my nejsme ti odborníci na ty roboty. My nejsme ti odborníci na ty softwarové věci ale nás to studium učí, jak správně zprecizovat to zadání tak, aby ti odborníci, kteří na to jsou specialisti, nám dali to, co chceme a ne nějaké krabicové řešení, které pak budeme složitě ohýbat na ty naše potřeby.
Ivana Karhanová: Vy jste říkal, že s tím je spojená i velká reklamní kampaň.
Petr Vaněček: Ano, ta reklamní kampaní je spojena s tím přerodem Remosky ze synonyma produktu na značku.
Ivana Karhanová: A máte představu, jak dlouho by mohlo trvat, než spotřebitelé a ten trh vstřebají tu změnu?
Petr Vaněček: Určitě to bude několik let. Nepočítáme s tím, že to bude v řádech týdnů nebo měsíců. Ta kampaň trvala zhruba dva měsíce a ten průzkum trhu budeme dělat na podzim. Takže očekáváme nějaký posun a na základě toho máme finanční plán na následující dva, tři roky, který by měl v sobě tady tyto výsledky průzkumů zohledňovat dalšími investicemi do té brandové částí marketingu.
Ivana Karhanová: Když jste třeba s majiteli řešili výši reklamních investic, oni jsou s tím v pohodě, jaké částky musíte investovat do změny vnímání brandu, protože předpokládám, že to nebude úplně málo?
Petr Vaněček: Není to úplně málo a přesvědčil je ten průzkum. Před tím bylo velmi složité peníze na brandovou část získat, na výkonnostní nebyl problém.
Ivana Karhanová: Většinou ti vlastníci řeší, že nemá smysl investovat do proma značky, která ještě ke všemu je známa.
Petr Vaněček: Ale ten průzkum nám všem otevřel oči. I já jsem byl trošičku v té brandové části zdrženlivější v těch investicích. Najali jsme si velmi šikovného marketingového člověka, který nám tady toto tvrdil dlouhodobě, že ty investice do brandu jsou z dlouhodobého hlediska efektivnější než ten výkonnostní marketing. Protože vybudovat ten labyrint ze začátku stojí víc peněz, ale potom ty investice do toho výkonnostního marketingu jsou mnohonásobně nižší a trvalé. Nejsou na takové peaky jako máme teď, kdy se udělá kampaň s Alzou, vyletí prodeje na týden a pak zase spadnou.
Ivana Karhanová: Můžete prozradit, jak velké ty investice do reklamy jsou, třeba z obratu? Určili jste se nějaký limit, kde jste si řekli: „Jo, tyhle peníze chceme utratit.“
Petr Vaněček: Letos jsme si dali fixní částku a v následujících letech už to plánujeme dělat na procentech z obratu.
Ivana Karhanová: A můžete jenom prozradit o jaké se bavíme úrovni, že se bavíme o jednotkách procent nebo o deseti procentech?
Petr Vaněček: Do toho brandového marketingu je to do deseti procent.
Ivana Karhanová: Když byste se podíval na tu Remosku trošku zpětně. Proč si myslíte, že zůstala tak dlouho uvězněná ve vlastní falešné představě o tom, co je?
Petr Vaněček: To je těžká otázka. Předcházející majitelé, kteří Remosku oživili po revoluci a koupili tu ochrannou známku. Tak ji oživili a dost dlouho se potýkali s existenčními problémy, aby ta Remoska přežila jako taková. Když se v roce 2007/2008 začala díky jedné dámě, která nám ohromně způsobem pomohla s expanzí Remosky do zahraničí. Ta dáma se jmenovala Milena Grenfell-Baines. Dodneška je známa ve světě jako Lady Remoska, která pomohla Remosce, etablovat se na anglickém trhu.
Do té doby byla Remoska v podstatě na pokraji životaschopnosti. Vstoupením na anglický trh, zdvojnásobením tržeb, začala Remoska vydělávat příjemné peníze a společníci si ty roky investice a práce vytahovali dlouhé roky z Remosky a neinvestovali do ničeho, protože viděli, že to jede a že remoska zůstávala stále stejný produkt, stále stejné sezení v Remosce a čekání na objednávku. Nedělal se žádný market.
Ivana Karhanová: Takže to pravděpodobně byla nějaká úleva z toho, že konečně přišel úspěch a zadostiučinění z toho, že to podnikání má výsledky.
Petr Vaněček: Přesně tak. Poté Remosku koupil stávající majoritní vlastník, který po dvou, třech letech přijal investory, se kterými jsem přišel i já na post výkonného ředitele. A v podstatě to zadání znělo, udělat z Remosky opravdu love brand, posunout ji do třetího tisíciletí, rozšířit produktové portfolio, zmodernizovat ji. Tři roky jsme na tom pracovali, sháněli jsme od dotačních projektů, přes nějaké vize, myšlenky, účasti na zahraničních veletrzích.
Hodně nám to zkomplikoval Covid. Samozřejmě v posledním roce, kdy jsme měli jak v Čechách, tak v zahraničí víc jak 50 % distribučních kanálů, které byly kamenné prodejny, elektra zavřené téměř deset měsíců v roce. Takže my jsme sice za ty tři roky téměř zdvojnásobili obrat, ale mohl být trojnásobný, možná čtyřnásobný, protože jsme měli podepsané kontrakty s dalšími velkými hráči na trhu, kteří ale v Covidu ten kontrakt odpískali.
A nemohli jsme dál růst genericky, na to se chystá ta nová fabrika a všechno. A já věřím, že teď tady s tím ukončením toho šílenství s Covidem se nám podaří na to navázat, na ty roky a v podstatě opravdu tu Remosku posunout dál jak tržbami, tak tím produktovým portfoliem.
Ivana Karhanová: Remoska si v tuto chvíli prochází poměrně zásadní transformací. Budujete fabriku, digitalizuje výrobu, říkal jste, že jste se přihlásil na MBA na studium. Kolik hodin trávíte v práci denně, týdně?
Petr Vaněček: Já to nedokážu tak úplně říct.
Ivana Karhanová: Ale asi to není osm hodin.
Petr Vaněček: Není to určitě osm hodin. Ale zas když chci volno, tak si ho vezmu. Snažím se to vyvažovat sportem, osobními aktivitami, rodinnými výlety a tak dál. Takže opravdu to nedokážu říct. Jsou dny, kdy jsem v práci 16 hodin a pak tam dva dny nejsem.
Ivana Karhanová: Takže Vaše rodina je s tím relativně v pohodě. I když máte před sebou v podstatě úkol na, předpokládám, několik let.
Petr Vaněček: Je to úkol na několik let. Rozhodně, ale tak my jsme vždycky v rodině podnikali. Já jsem v podstatě poprvé, poté co jsme prodali firmu, se dostal do nějakého zaměstnaneckého poměru. Já jsem vždycky byl zaměstnanec jenom ve vlastních firmách a teď je to poprvé v zaměstnaneckém poměru pro cizí vlastníky. A je to jiné. Ale já si to relativně užívám, protože Remoska byla můj love brand. Já jsem Remosku už v roce 2007, 2008 a 2009 znal, stará Remoska pro moji firmu vyráběla pečící víka na moje nádobí, které já jsem v Čechách vyráběl. Takže to byl takový návrat do historie, třináct let zpátky. A já tu Remosku prostě miluji a myslím si, že i společníci to pochopili, a proto jsem tam, kde jsem.
Ivana Karhanová: Máte pocit, že to je benefit, to, že jste celý život podnikal a teď jste poprvé v roli zaměstnance? Že pro tu firmu, z pohledu toho, jak Vy máte snahu ji řídit, to je ku prospěchu věci?
Petr Vaněček: Věřím, že ano. Věřím, že ano, protože ty zkušenosti, které mám, já jsem si prošel po škole auditorskými firmami, takže mám přehled i v účetnictví, financování, daních atd. Takže ten záběr je široký, který jsem za těch svých pětadvacet pracovních let nabyl a nasál a věřím, že to pro tu Remosku je přínosem.
Ivana Karhanová: Mám na mysli to, že jste vlastně podnikal, to, že jste si prošel tou vlastní podnikatelskou činností.
Petr Vaněček: Jasně, CEO je sice ředitel ale v podstatě zodpovídá za všechny ty segmenty. To znamená, kdybych byl jenom obchodní ředitel, tak bych uměl jenom obchodovat. Ale já ten přehled mám od výroby, protože jsme vyráběli, přes ekonomiku až po ten obchod i práci s lidmi. Protože my jsme v době největší slávy v roce 2009 měli 180 lidí ve firmě, takže ta práce s těmi lidmi, to byl ořech.
Ivana Karhanová: Takže teď jich máte jenom 40.
Petr Vaněček: Máme jich jenom 40 ale věřím, že jich tam budeme za pět let tolik mít taky.
Ivana Karhanová: Plánujete znásobení výroby?
Petr Vaněček: Plánujeme násobení výroby, protože ony ty technologie, tak jak jsou postaveny, tak jak to máme v plánu příští rok zrealizovat, tak umožní vyrábět se stejným počtem lidí násobky množství, než jsme schopni vyrobit teď. To znamená, že dokážeme vyrábět levněji a efektivněji, tím pádem se dostat na trhy, kde jsme v současné době nemohli být, protože ta cenová hladina Remosky byla drahá a ten poměr, který potřebuje odběratel na to, aby si pokryl své marketingové náklady se vstupem nového produktu, jsme nebyli schopni v nějakých rozumných parametrech dostát.
Teď tomu schopni budeme, takže věřím, že ty obraty půjdou nahoru násobně. A navíc rozšiřujeme produktové portfolio ty pánve a hrnce, které se prodávají v uvozovkách snáz, protože každý ví, na co ta pánev je, každý ví, na co ten hrnec je, takže už je to jenom o ceně. A díky tomu, že budeme mít technologii, která bude opravdu plně automatizovaná, tak budeme schopni cenově konkurovat i opravdu státům jako je Itálie Turecko i Čína. Díky kontejnerům, které teď zdražili razantně, tak věřím, že ty náklady nám dokáží získat zákazníky, kteří teď berou z Číny.
Ivana Karhanová: Máte představu, jak budete řešit růst firmy na násobky zaměstnanců, když zaměstnanost je stále velmi vysoká i ve vašem regionu a není jednoduché nabírat lidi?
Petr Vaněček: Není to jednoduché. Jak jsem říkal, už jsme se spojili s agenturou, která dělá headhuntering, takže věřím, že ti nám v tom můžou pomoct. Navíc potom používáme standardní metody, inzeráty, pohovory do výroby. To nechci říct, není tak složité, ale zatím se nám to úspěšně dařilo, protože ač se tady bavíme o tom, že jsme zklamaní z toho, že Remoska není takový love brand, jako jsme čekali, tak pro spoustu lidí, kteří u nás chtějí pracovat to hlavní kritérium je: „Ježíš, my máme doma remosku a já ji tak miluju a když se nabízí práce u vás, tak k vám půjdu.“ To je dost často.
Ivana Karhanová: Říká Petr Vaněček, CEO Remosky. Díky za návštěvu v dnešním podcastu, někdy na slyšenou.
Petr Vaněček: Taky děkuju, mějte se krásně. Na shledanou.
