Do firmy nastoupil v roce 1993 a řídí ji od roku 1994. Tehdy měla firma Jungheinrich 8 zaměstnanců. Dnes, po 26 letech, Vratislav Přibyl firmu stále vede. Obrat přesahuje 2 miliardy korun a dlouhodobě drží přes 25 % českého trhu s intralogistikou.
Říká, že zatímco mnohé firmy uplatňují vůči zákazníkovi “one face to the customer”, ve firmě Jungheinrich tento přístup rozhodně neplatí. “Se zákazníkem od nás mluví lidé z několika různých oddělení. Takže tváří má firma směrem k zákazníkovi několik. Ale náš hlas vůči němu je jednotný,” vysvětluje Přibyl a dodává, že spokojenost zákazníka závisí na tom, jak spolu dokážou jednotlivá oddělení uvnitř firmy komunikovat.
Jak se měnila firemní kultura s růstem firmy? Proč prodej komplikuje život servisu a proč je to podle něj správná strategie? Jak vybírá manažery, aby se vyhnul zklamání? Poslechněte si další podcast ze série CEO na ostří nože.
Přečtěte se celý podcast jako rozhovor
Ivana Karhanová: Společnost Jungheinrich je evropským výrobcem intralogistiky, dlouhodobě drží přes čtvrtinu českého trhu. Její obrat přesahuje 2 miliardy korun a má 340 zaměstnanců. Jedna třetina z nich sedí v kancelářích, dvě třetiny pracují v terénu. Na českém trhu Jungheinrich působí od roku 1993 a její současný ředitel Vratislav Přibyl byl v ČR zaměstnancem číslo šest. Dobrý den.
Vratislav Přibyl: Dobrý den.
Ivana Karhanová: Vy jste do firmy nastoupil v roce 1993 a ředitelem jste se stal v roce 1994, kdy měla 8 zaměstnanců. Českou pobočku Jungheinrich řídíte tedy už neuvěřitelných 26 let.
Vratislav Přibyl: Je to tak.
Ivana Karhanová: Co si myslíte, že Vás odlišuje od většiny ostatních ředitelů, kteří jsou najímání a opět, často za všestranného zklamání, propouštěni.
Vratislav Přibyl: No jednak je to určitě tím, že firma Jungheinrich má velmi silnou kulturu, která je daná tím, že je to stále ještě svým způsobem rodinný podnik. Většina kmenových akcií totiž pořád patří potomkům pana Jungheinricha. A firemní kultura, rodinná firemní kultura je v tomhle smyslu ve firmě velmi pěstovaná. A jednak je to i tím, že náš obor je velmi specifický a těžko se z něj vystupuje. Ve chvíli, kdy v něm máte nějaké zkušenosti, tak se vám do jiného oboru nechce a ve stejném oboru zůstat znamená jít ke konkurenci. A to, jak jsem řekl, díky firemní kultuře nepřipadá v úvahu.
Ivana Karhanová: A vy jste zmínil že ta firemní kultura je velmi silná. Co je na ní v Jungheinrichu tak specifického? Protože spousta rodinných firem se také ohání firemní kulturou, ale přitom při pohledu zevnitř není daná kultura až tak dobrá, jak by se zvenku mohlo rádoby zdát.
Vratislav Přibyl: Jednak, centrála firmy je v Hamburku a Hamburk je odjakživa považován za hanzovní město a k hanzovní kultuře patří ten pocit win win. Když dělám nějaký obchod, tak tak, aby byl výhodný pro obě dvě strany. To se ve firmě traduje již dlouhé roky. A jednak je to ten princip našeho byznysu. Přestože firma má řadu různých oddělení a každé oddělení má svůj záměr, tak služba u zákazníka a zákazníkova spokojenost je dána tím, jak tyto oddělení spolupracují dohromady.
Ivana Karhanová: To ale přece platí ve všech firmách nejenom v té Vaší.
Vratislav Přibyl: Ano, ale když slyšíte „One face to the customer“, tak Jungheinrich je úplně opačným příkladem. Jungheinrich je několik tváří, ale společný hlas. Našeho zákazníka navštěvuje neustále během času ne jeden, ne dva, ale třeba tři nebo čtyři lidi. Ti se u něj střídají a musejí vzájemně vědět, co se u zákazníka děje.
Úplně nejhorší případ, který známe z praxe, je, že přijde technik a zeptá se zákazníka, kdo u něj byl minule, kdo mu ten stroj tak zničil. To je to, co se prostě nesmí stát. Nesmí se stát, že prodejce přijde k zákazníkovi a s veselým úsměvem se zeptá, jak se má. Pokud tam dva dny předtím byl náš servisní technik a buď něco udělal špatně nebo neměl náhradní díly, zákazník bude naštvaný, protože mu zrovna vozík nefunguje. Nesmí se stát, že nevíme o zákazníkovi, nevíme, co se tam děje a pošleme tam každý měsíc jiného prodejce. Nesmí se stát, že vyměníme prodejce u zákazníka, aniž bychom převedli řádným způsobem informace, abychom ho neobtěžovali tím, že se ho budeme ptát na stále stejné věci.
Ivana Karhanová: A tohle všechno je podle Vás spojeno s firemní kulturou?
Vratislav Přibyl: Tohle je do značné míry spojené s firemní kulturou, protože lidé musejí pochopit, co zákazník chce, že musí spolupracovat na tom, aby naši firmu vnímal jako jednolitý celek, ne jako několik individuí, kteří ho navštěvují každý se svým cílem.
Ivana Karhanová: Vy jste firmu vybudoval de facto z nuly, nebo ze 6 zaměstnanců na 350. Nastaly momenty, kdy jste měl pocit, že se to prostě sesype?
Vratislav Přibyl: Já jsem firmu především vybudoval s obrovskou podporou centrály, metodickou podporou centrály, která je u Jungheinricha neskutečně silná. I když třeba v dobách, kdy jsme firmu společně s kolegy budovali, tak metodika zakládání nových poboček nebyla zdaleka na takové úrovni jako dnes. My jsme byli asi desátá zahraniční pobočka firmy po dlouhých letech, protože Jungheinrich byl hodně činný v západní Evropě. Jelikož ve východní Evropě podniká skrz vlastní zastoupení, tak zde před revolucí žádné zastoupení neměl. Ale ta podpora, finanční, metodická podpora tam byla obrovská a já jsem nikdy neměl pocit, že bychom měli nějaká extrémní rizika našeho podnikání, dělali něco extrémně špatně, nebo se dostali do krizové situace, ze které bychom si nevěděli rady. Co se mi stávalo často během té doby, bylo, že jsem opravdu nevěděl co dřív a měl jsem velký problém organizace vlastního času.
Ivana Karhanová: Měl jste nějaké momenty během růstu firmy, kdy jste si říkal, jestli ta firemní kultura stačí? Kdy procházela nějakou zkouškou?
Vratislav Přibyl: Ona se taky postupně měnila, protože lidi podle mě ze své přirozenosti rádi pracují v menších týmech. Možná to vychází nějak z rodiny. Když máte tým, který má 12 lidí, tak je to všechno fajn, protože se lidi znají. Navzájem si vyhoví a je to pro ně i velmi osobní společenství. Ve chvíli, kdy máte lidí v týmu padesát, šedesát, tak už na tohle nemůžete hrát a musí je spojovat něco jiného. Takže i ta firemní kultura se vlastně musí měnit. Když máte deset lidí v týmu, tak nepotřebujete moc měřit kolik kdo má aktivit a tak dál, protože je vnímáte tím, že jste s nimi v kontaktu.
Ve chvíli, kdy těch lidí máte víc, musíte mít nástroje, jak dané aktivity měřit. Jednak proto, že potřebujete mít nějakou efektivitu vůči zákazníkovi, a protože potřebujete, aby i ostatní měli dojem, že všichni táhnou stejně, když všichni táhnou za jeden provaz, tak nesmí vzniknout podezření, že se někdo fláká. Takže je potřeba i z toho pohledu to brát tak, že i když máte na začátku velmi rodinnou kulturu, rodinné prostředí, v určitých chvílích jak firma roste, musíte začít zakládat nějakou hierarchii. Potřebujete další úroveň vedení a nevyhnete se tomu, že musíte začít měřit.
Ivana Karhanová: Nestavěli se Vám pak lidé trochu na zadní, nebo nepanovala tam určitá nedůvěra, že je budete hlídat a řešit, koho vyhodíte?
Vratislav Přibyl: To je denní chleba. Možná bych spíš začal tím, že ve chvíli, kdy se blížíte k nějakému milníku počtu lidí a začínáte mít pocit, že bude potřeba firmu nějak dělit, kouskovat, tak to nesmíte zjistit za pět minut dvanáct. Musíte v tu chvíli vědět, že za sebou máte dalších 5 až 10 lidí, kteří jsou schopní manažersky řídit další skupiny lidí, jsou zralí na to, aby začali řídit a budou zpívat vaši píseň. Jsou schopní přejmout kulturní základy a hlásit je dál do menších týmů. To je podle mě ta cesta, jak jim vysvětlit, že po nich chci nějakou efektivitu, ale ne proto, že bych je chtěl pronásledovat, ale proto, aby firma vykazovala nějaké rozumné výsledky.
Ivana Karhanová: Vy jste zmínil manažery, pravděpodobně top manažery, ty, které řídíte vy. Podle čeho si je vybíráte?
Vratislav Přibyl: Nevybírám je podle toho, kdy chodí ráno do práce. To stoprocentně ne.
Ivana Karhanová: Třeba od pěti ráno.
Vratislav Přibyl: No tak to ne, to není ten příklad. Já je vlastně nevybíral, protože oni se vybrali sami. Většina lidí, kteří jsou v naší firmě na manažerských pozicích, začínala na některé z nižších pozic. To byla obrovská výhoda toho, že jsme věděli, že jsme rostli, protože když přijmete člověka, který má potenciál, míří za nějakou kariérou a řeknete mu, že dneska nás je padesát, zítra nás bude sto. Tady je jednoznačně potenciál osobního růstu. Když bude dobrý, tak nebude dělat jenom tohle, ale i něco víc a ten člověk vidí, že ta šance na růst tam je.
Tímhle způsobem jsme několikrát oslovili lidi ve firmě, dělali jsme manažerskou akademii v rámci firmy a pořád jsme se snažili, abychom ve firmě měli nějaký potenciál lidí, kteří se v určité chvíli postarají o další úroveň řízení a potáhnou ideály firmy. Protože jeden úžasný moment, jak tu firemní kulturu držíte je pomocí lidí, kteří ji žijí delší čas. Ve chvíli, kdy přijmete nového člověka, tak vždy riskujete, že přichází z jiné kultury.
Ivana Karhanová: Tam právě mířím, že spousta korporací a vy v podstatě jste korporace svou velikostí, se potýká s tím, že top manažeři často mají skvělou sebeprezentaci, skvělé CV, za sebou spoustu známých jmen. Kde třeba ale vydrželi rok, dva, tři a jdou do další firmy. A jak poznáte jestli, když to řeknu hodně natvrdo, nemá jenom plnou hubu keců?
Vratislav Přibyl: To se právě pozná velmi těžko, protože když přijmete někoho zvenku, což jsme také několikrát udělali, tak za tři měsíce na to nepřijdete. Nepřijdete na to ani za šest měsíců. A když máte ten pocit po devíti měsících, tak stejně nejste pořád v pozici, že byste si řekla, že teď je ten čas, teď se s ním rozejdou. Zas máte chuť mu dát nějakou šanci, je za vámi nějaká doba spolupráce a nechce se vám to utnout hned. Ale myslím si, že když po roce jste v situaci, že to nefunguje, máte pocit, že ten člověk nesedí do firmy, že dává přednost svým vlastním cílům.
Ivana Karhanová: Podle čeho to ale poznáte? Protože když s ním budete sedět tváří v tvář, tak Vám to pravděpodobně nepřizná. Bude tvrdit, že to nefunguje, protože se změnilo prostředí, protože je zrovna špatná fáze trhu.
Vratislav Přibyl: Ty konflikty jednak vznikají v případě názorů na řešení určité situace, ať už v oddělení nebo u zákazníka. A vy vidíte moc dobře, jestli způsob, kterým to ten člověk chce řešit, je podle vašeho názoru rozumný a vede k tomu cíli anebo ne. Pokud je to jednou, dvakrát, tak si řeknu dobře, každý bychom to řešili jinak, je to na něm. Pokud zjistíte, že to trvale nepřináší ten výsledek a lidé začnou být nespokojení, tak to poznáte.
A druhá věc jsou výsledky. My nemáme jenom jedno univerzální KPI, které by fungovalo, ať jde trh nahoru nebo dolů. Těch čísel je prostě spousta. A možná jsem tady hodně mluvil o tom, že máme klanovou firemní kulturu, ale na druhou stranu máme i obrovské množství dat, které neustále vyhodnocujeme a zjišťujeme, že se k nim v poslední době stále více upínáme, protože je v dnešní době jednoduché data z počítačů dostat. Takže každý je vlastně pod lupou.
Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že naprostou prioritou je klient. Proč zrovna klient, a ne zisk?
Vratislav Přibyl: Protože jsou firmy a jsou i manažeři, kteří jsou zvyklí pracovat na 100 % po určité krátké období. Jsou typy manažerů, kteří přijdou, firmu 2, 3 roky zblázní, jsou schopní vyrazit z lidí opravdu obrovské výkony, ale potom jak říkáte, odchází někam jinam. Ne potom, že by byli neúspěšní, ale potom, že byli úspěšní, ale už je to s firmou přestalo bavit. A pak následuje období, kdy přijde probuzení a mnohdy se ve firmě řeší velké problémy.
Jungheinrich je hodně orientovaný na dlouhodobou spolupráci, takže zisk je určitě pro akcionáře a pro majitele firmy velmi důležitý, ale řekl bych, že to je přiměřený zisk. Ten se měří směrem k našim konkurentům. Je jasné, že kdyby nebyl zisk v pořádku, odcházeli by od nás akcionáři a firma by nebyla vnímána úspěšně.
Ale v naší branži je strašně důležitá dlouhodobost. Máte klienty, které obsluhujete, rostete s nimi, dodáváte jim techniku. Staráte se o ně dlouhé roky a nesmíte je nechat ve štychu, musíte jim prostě naslouchat. A to je naše strategie. Růst s tím zákazníkem a věnovat se mu dlouhodobě, po dlouhé roky, protože to je podle nás záruka k tomu, aby firma byla úspěšná.
Ivana Karhanová: Když dáme klienta na první místo, tak jste řekl, že prodej pak komplikuje život servisu. Nebylo by jednodušší v tom prodeji nastavit jasná pravidla, aby servis měl jednoznačně dané mantinely co nedělat, nedělat si to víc složitější než je třeba?
Vratislav Přibyl: Prodej to bude servisu vždy komplikovat, protože bude naslouchat novým požadavkům zákazníka. Prodej má tu výhodu a zároveň prokletí, že to, co bylo včera, už neplatí. Požadavky zákazníků se pořád mění a já jsem zažil, za tu dobu, co to dělám, velmi mnoho porušení různých tabu. Například to, že v naší branži bylo dřív absolutně vyloučené účtovat zákazníkovi na základě ujetých moto hodin na stroji nebo něčeho takového. Účtovalo se prostě podle denní sazby pronájmů a hotovo. Dneska řada flotil Jungheinricha u zákazníka jezdí na základě hodin, které se najezdí.
Ten úplně nejvyšší cíl je účtovat třeba podle počtu odmanipulovaných palet nebo něčeho takového, to je ten finální cíl. Ale na prodej neustále přichází požadavky, o kterých jste včera ještě nevěděla. A prodej je musí nějakým způsobem do firmy protlačit. Musí je protlačit do procesů tak, aby to firma byla schopná akceptovat a následně se podle toho chovat.
Ivana Karhanová: A to myslíte, že stojí za Vaším relativně pozvolným ale stabilním růstem?
Vratislav Přibyl: Já si myslím, že určitě. Velký zákazník bude vždycky mít spoustu nápadů a požadavků a bude chtít, abyste mu je plnili A ve chvíli, kdy řeknete, že to neumíte, tak si zahrávate s ohněm a otvíráte dveře konkurenci.
Ivana Karhanová: Za důležitou považuje také zpětnou vazbu od klientů. Většina firem téměř vždy nějakou zpětnou vazbou sbírá nebo se o to minimálně snaží. Jak Vy vnímáte rozdíl mezi tím, jak se zpětnou vazbou pracujete vy a jak s ní pracují ostatní firmy? Nejen ve Vašem oboru, ale i v dalších. Můžeme se podívat na bankovnictví, pojišťovnictví, kde je relativně nasycený trh a já osobně nemám pocit, že zpětná vazba k něčemu je.
Vratislav Přibyl: Jak získáte zpětnou vazbu. Buďto tak, že uděláte nějakou dotazníkovou akci, ptáte se na zákazníkovu spokojenost, případně si na to vezmete nějakou externí firmu, to jsou standardní věci, které se běžně dělají.
Já mám ale nejradši zpětnou vazbu, kterou mi řekne servisní technik. A to je důvod, proč je naše firma částečně organizovaná regionálně. Tak, aby byla co nejbližší vazba mezi servisním technikem, případně jeho vedoucím a prodejcem, který se v dané oblasti pohybuje. Protože když přijde servisní technik a řekne mi, že mu zákazník vynadal, tak to je pro mě nejlepší a nejkratší zpětná vazba. Vím, že zákazník je naštvaný a je důležité, aby ten servisní technik přišel a ventiloval to do firmy, abychom to věděli a aby se v tom regionu něco dělo. Aby se v tu chvíli regionální vedoucí zeptal vedoucího servisu, proč to tak bylo. Jestli to bylo, protože jsme měli smůlu, že přišel pozdě náhradní díl nebo servisní technik nebyl dostatečně vyškolený. Nebo protože nasazení toho stroje u daného zákazníka je špatně. Ale v tu chvíli máte nejrychlejší zpětnou vazbu a největší šanci k tomu, to změnit.
Ivana Karhanová: Tohle znamená, že v podstatě, lidé v terénu by si měli po každé schůzce, po každé komunikaci se zákazníkem někam zpětnou vazbu zapisovat, psát nějaké poznámky nebo dávat něco zpět do CRM, kamkoliv?
Vratislav Přibyl: Ano, musí. Ve chvíli, kdy má servisní technik denně několik oprav, schůzek a všechno je v pořádku, tak to samozřejmě neřeší. Dělá se zákazníkem zápis na konci oprav a ve chvíli, kdy je zákazník nespokojený, tak to do zápisu napíše a automaticky se to dozvídáme. Případně píše zákazníkovi i nějaký návrh na to, co on by měl dělat jinak. Pokud je technika ve špatném stavu, tak mu napíše doporučení, aby nezanedbával například ranní kontroly nebo něco takového. Ale pokud je to opravdu nespokojenost, která znamená, že mu ten zákazník opravdu vynadal, tak v tu chvíli prostě musí zvednout telefon a zavolat svým šéfovi, prodejci a nesmí si to nechat pro sebe.
Ivana Karhanová: Kdo určuje obchodní cíle a plány firmy? Určují to manažeři směrem odspodu podle toho, jak vnímají vývoj trhu, nebo to Jungheinrich určuje z vrchu. Případně to třeba určujete Vy?
Vratislav Přibyl: Všechno dohromady je to kombinace. Základní plán je tvořený ze shora centrálou, která má informace o vývoji trhu a ekonomiky v dané zemi a přichází s návrhem toho, co by se v tom roce mělo ve státě stát a jak by se to mělo odrazit na výsledcích. Na tenhle návrh se podíváme my, jako lokální manažeři a řekneme, jestli je to reálné nebo není. Protože do toho může promluvit třeba nějaký velký lokální očekávaný obchod pro velkého zákazníka.
Ivana Karhanová: To znamená, že když víte, že budete takový obchod realizovat, tak dáte zpátky na centrálu zpětnou vazbu, že Vaše plány zvýšíte.
Vratislav Přibyl: Přesně tak. Obojí se musí udělat správně, protože výroba musí dostat správné informace i o počtu strojů, které bude vyrábět. Vy si nemůžete stěžovat na dlouhé dodací termíny na výrobu strojů, když jste špatně odhadla počet strojů, které budete chtít. Musí se to vybalancovat tak, aby to fungovalo, a ne vždycky se to podaří. Já to říkám jako ideál, ale samozřejmě ne vždycky to takhle funguje.
Ivana Karhanová: Hodně manažerů svá rozhodnutí skrývají za rozhodnutí třetích stran různých konzultantských firem. Možná, že někde si dokonce vytváří alibi za svá rozhodnutí, aby za ně nemuseli být odpovědní. Jak vnímáte spolupráci se třetími stranami. Vy jste pro, nebo se jim bráníte?
Vratislav Přibyl: Podle mě určitá spolupráce s třetí stranou mě provází celou tu dobu, co tuhle tu práci dělám. Začalo to možná úplně náhodně, když byla firma ještě mnohem menší a hledali jsme první lidi. Hodně úzce jsem spolupracoval s jednou personální firmou a neformálně jsme si povídali s jejím vedoucím, který neměl ani zkušenosti s řízením velkých firem a neměl dokonce ani zkušenosti s naší branží. Ale uměl se krásně ptát. A mně v tu chvíli došlo, že když vám někdo klade otázky, na které musíte nahlas odpovědět, tak to přináší nové nápady tím, že se na věc podíváte jinak. Protože i když si na něco odpovíte ve své vlastní hlavě, tak vám to připadá logické, ale ve chvíli, kdy to řeknete nahlas, zjistíte, že je to blbost.
Ivana Karhanová: Kdy jste naposled někoho vyhodil?
Vratislav Přibyl: Před třemi lety.
Ivana Karhanová: To je docela hodně dlouho. Když někdo z vašich manažerů něco fakt zvorá, udělá opravdu špatně. Dostane šanci jít dál? Jak s ním pak pracujete?
Vratislav Přibyl: To, že se něco udělá špatně, se děje, nechci říct často, ale děje se to. Stává se to jednak v běžném operativním byznysu, kdy třeba podceníte to, že vám zákazník vrátí stroj, který měl odebrat, ale neodebere, což samozřejmě vzbudí určitý problém. Můžete udělat chybu, když ten stroj specifikujete. Takovéto chyby se běžně stávají a pokud to prodejce nebo manažer nedělá často, tak jsou to lidské chyby, které se stávají.
To, co bych určitě nikdy nepřehlédl, je, když někdo úmyslně udělá podvod v jakémkoliv smyslu nebo zatají nějaké informace. To jsou pro mě věci, přes které bych nikdy nešel. Zažil jsem to, ne v tomto případě, který jsem Vám teďka říkal, ale zažil jsem i případ, kdy jsem člověka z firmy, vyprovodil opravdu na hodinu a vyprovodil jsem ho až k závoře.
Ivana Karhanová: Když se ohlédnete zpátky na těch 26 let. Já jsem si teda při té příležitosti vzpomněla na Cimrmanovu hru, kdy vysvětlují jak František Josef I., vládnul po čtyři generace a vysvětluje, jak čtyři generace dětí stále koukali na fotku vedle tabule.
Vratislav Přibyl: To je můj vzor.
Ivana Karhanová: Když se ohlédnete na těch 26 let zpět. Kde jste fakt udělal chybu, o které víte a co byste teď udělal jinak?
Vratislav Přibyl: Jednu z prvních chyb, to mě napadá úplně hned na začátku, jsem udělal, když byla firma velmi malá a svěřil jsem vedení jednoho oddělení velmi ambicióznímu, mladému člověku. Myslel jsem si o něm, že už je dostatečně zralý na to, aby to vedl ale během velmi krátké doby dvou, tří měsíců jsem se dostali do těžkého klinče. Myslím si, že tato situace tehdy poškodila atmosféru ve firmě jenom kvůli tomu, že jsme spolu tři měsíce různě bojovali a hádali se na poradách, a nakonec se stejně museli rozejít.
V určité chvíli se hodně změnil i Jungheinrich jako koncern. Když jsem prosazoval stavbu nové budovy v roce 2002, tak rozhodnutí padlo v řádu dnů a padlo to díky tomu, že jsem měl osobní vztah s člověkem v představenstvu firmy a ten byl ochoten rozhodovat velmi rychle na základě čísel, která jsme mu předložili a nebylo potřeba dlouhých vysvětlování a studií.
Když jsem to samé dělal o několik let později, tak prosadit to rozhodnutí už bylo mnohem těžší. Když jsem před čtyřmi roky začal řešit rozšíření firmy o kanceláře a o další společné plochy, tak mi trvalo rok a půl, než jsem to prosadil. Myslím si, že jsem na to měl jít jinak, že kdybych na to šel aktivněji, spoléhal jsem se na to, že to poběží jako vždycky. Když se člověk v centrále dneska trošku osobně víc nehoní, tak to pak dopadne tak, jak to dopadlo, že to trvalo rok a půl. Naštěstí jsme to stihli ještě před Covidem.
Ivana Karhanová: Které nejdůležitější věc, jedna, dvě možná tři podle Vás stojí za úspěchem Jungheinrich v Čechách?
Vratislav Přibyl: Já si myslím, že člověk na manažerské pozici pořád balancuje v tom, že hledá nějaký optimální mix, protože všechno souvisí se vším. Když se budeme bavit na jedné straně o kultuře a na druhé o struktuře firmy, tak vždycky, když se uchýlíte k nějakému extrému, tak funguje krátkou dobu, ale pak se vyčerpá.
Myslím si, že člověk musí vždycky hledat nějakou kombinaci měkkých a tvrdých faktorů ať už v řízení, ve vztahu k lidem, nebo případně ke kolegům. Prostě mezi tím, jakou autonomii člověku dáváte v řízení vlastního oddělení. A ještě to je zdravé v tom smyslu, že se neodpojí od firmy pryč, ale baví ho to v tom, že se cítí za svoje nápady zodpovědný a chce je realizovat. Když ho držíte na příliš krátkém vodítku, tak sice máte pocit, že to máte pod kontrolou, ale toho člověka to nemůže nikdy bavit.
Ivana Karhanová: To znamená určitý mix důvěry a odpovědnosti zároveň. Můžeme to tak nazvat?
Vratislav Přibyl: Určitě. Ještě možná jedna věc na to téma kultury. Ve chvíli, kdy chcete produkovat kvalitu, tak ji musíte i žít. Není možné chtít od lidí, aby dělali kvalitně, když jim nedáte kvalitní nástroje, nářadí, nábytek, židle, počítače. Tohle všechno musí být v souladu. Člověk, který kvalitu necítí v práci a není s ní v kontaktu, tak není nikdy v životě přesvědčený o tom, že by ji měl taky někomu poskytovat.
Ivana Karhanová: Úplně poslední otázka na závěr. Vy jste řekl, že Vaši lidé jeden čas řešili, proč mají v zákazníkovi poskytovat skvělý servis, když oni sami ten samý přístup často nezažívají jako zákazníci. Proč by to teda měli dělat?
Vratislav Přibyl: To je hodně dobrá otázka. Zaprvé proto, že máme nějakou svoji hrdost a chceme být lepší než ostatní. Taky protože když nebudeme lepší než ostatní, nejsme na tom trhu sami, máme konkurenci a musíme se pořád snažit být lepší než ta konkurence. A hlavně historie ukazuje, my co jsme zažili jiné časy, ještě předrevoluční, tak historie ukazuje, že pokud se člověk nesnaží jít za lepší kvalitou a využívat možností, které má, tak to není cesta pro společnost.
Ivana Karhanová: To byl Vratislav Přibyl, který už 26 let stojí v čele české pobočky firmy Jungheinrich, evropského výrobce intralogistiky. Díky za rozhovor, někdy na viděnou.
Vratislav Přibyl: Také děkuji. Na shledanou.
