A odpoledne ten pytel zase odvedu zpátky domů. V práci jenom přežívám. Nevěřím, že ve firmě mohu něco dokázat. Proč? Protože management mi nevytvořil odpovídající prostředí.
Jen tři věci rozhodují o úspěchu
Angažovanost každého zaměstnance se skládá ze tří prvků. Motivace, kompetence a prostředí. Tyto pouhé tři faktory rozhodují o tom, jestli jsou lidí v práci angažování a tím pádem výkonní nebo ne.
- Motivace – jsem motivovaný, chci to dělat a baví mě to
- Kompetence – dělám práci, kterou umím, a mám všechny dostupné nástroje
- Prostředí – určuje, zda vůbec můžu dosáhnout cíle a zda je v souladu s mými hodnotami
Firemní kultura odráží vnitřní prostředí. Pokud mám před sebou bariéry, které mi brání podat nejlepší výkon, moje motivace a angažovanost rychle klesá.
Úkolem managementu je nastavovat interní prostředí a podmínky tak, abych mohl cíle dosáhnout.
Příklad:
Dostanu za cíl uběhnout co nejrychleji 100 metrů.
- Postavíte mě do 5 metrové místnosti. To zkrátka nedám.
- Když místnost zvětšíte na 50 metrů, bude to lepší, ale budete se muset otáček a možná narazíte do zdi.
- Úkolem managementu je vytvořit chodbu, která bude mít minimálně 100 metrů. Ideálně ještě o kousek víc, abych mohl co nejefektivněji a bez frustrace doběhnout do cíle. Jenže právě toto často nefunguje.
9 z 10 CEO tvrdí, že firemní kultura je důležitá
Když se jich ale zeptáme, jaký je rozdíl mezi kulturou a angažovaností, neumí to vysvětlit.
Příklad:
Představte si, že máte sportovce a kulturu jako jeho trenéra. Pokud chce sportovec například vyhrát na olympiádě, trenér mu ho bude motivovat k co nejlepším a nevyšším výkonům, tréninky budou tvrdé.
Pokud je cílem sportovce jen zhubnout do plavek, je zřejmé, že tréninky budou výrazně odlišné a lehčí, protože cíl je zkrátka jiný. A stejné je to s firemní kulturou. Žádná firma není pro všechny.
V současné době se HR marketing snaží všem lidem ve firmě říkat, že musí být v práci spokojení a šťastní, že zaměstnavatel se o ně postará a oni se mu odmění tím, že budou podávat výkon. Jenže každá firma potřebuje jiné lidi, na které navíc funguje něco jiného.
Inovativní firmy se snaží přijít každý rok s novým produktem. Proto potřebují kreativce, kteří nedodržují pravidla a bourají zajetý status quo.
Firmy jako je například ČEZ, jaderné elektrárny, Amazon nebo McDonald’s pracují naopak na Operational Excellene. Jejich motorem jsou perfektně nastavené a zvládnuté procesy.
Když pošlete zaměstnance Amazonu do kreativní agentury, nebude to fungovat. A naopak – pošlete kreativce do Amazonu a utečou.
Strkat všechny do jednoho kulturního prostředí je největší omyl současného přemýšlení o tom, proč někdo je angažovaný a druhý ne.
Silná vs. slabá firemní kultura aneb co komu projde
V mnoha firmách se nachází ostrůvky subkultur. Jsou to zapouzdřené silážní jámy nebo týmy, které na sebe ale často ukazují a říkají, že kvůli těm “druhým” nemohou dělat, co by chtěli. A zde začíná toxicita.
Silná firemní kultura je tam, kde jsou nastavené normy chování. A určitý typ chování se poměrně tvrdě netoleruje. V toxické kultuře naopak prochází spoustu věcí.
Jak tedy definovat firemní kulturu? Na základě nejhoršího chování, které se ve firmě toleruje! Silné kultury netolerují, ale podporují. Tzn. že vytváří vysoké bariéry pro chování, které se nemá dít. A slabé kultury naopak tolerují skoro všechno a žádné bariéry nevytváří. Nejhorší je stav, kdy je popsané žádoucí chování a nikdo ho nedodržuje.
Jak to převést do praxe a dosáhnout změny
Jak to souvisí s angažovaností? Angažovanost je projevem toho, jak firemní kultura a strategie sedí dohromady.
- Máte aktuální strategii? Máte vnitřní prostředí nastavené tak, abyste strategii dokázali naplnit?
- Víte, jaká cílová kultura vás k naplnění strategie dovede? Protože jen pokud ji budete znát a žít ji, budete mít angažované lidi.
- Paradoxně při transformaci se vám může stát, že angažovanost poklesne, protože se budete muset zbavit lidí, kteří sice jsou angažování, ale ve stávající kultuře, a ne v té cílové. Protože to, co vás dovedlo sem (typ lidí), vás možná už nedovede dál a výš.
Rozhodně je třeba začít od managementu a popsat si, jak se viditelně chová každý jeho člen. Zda stačí jen modelovat jeho/její chování a vidíte hned, jak se bude kaskádou chovat zbytek firmy. Vedení totiž nastavuje normy chování, které určují, co je správné a nesprávné chování. A když máte (nyní tak oblíbenou a nic neříkající) hodnotu Inovace a vedení se rozhodne pro agilnější fungování, ale samo se nechce chovat agilně, tak vám angažovaní lidé, které jste pro transformaci nabrali, odejdou do jednoho roku. A zůstanou angažovaní lidé, kteří reprezentují původní hodnotu Tradice a Jistota.
Musíte najít bariéry. V Kogi CON máme metodiku na vyhledání a odstranění bariér budoucí kultury. Podpořenou daty. Naučíme klienty, jak kulturu měnit. I když popravdě, nikdy nemůžete v prvotní fázi sami změnit kulturu. Protože ji nevidíte s odstupem, Proto potřebujete partnera, který má srovnání napříč trhem i industry a několik desítek změnových projektů za sebou.
A když změníte firemní kulturu a díky tomu angažovanost, zvýšíte výkonnost a dosáhnete svých cílů. Stejně jako těch 25% moudrých CEO, kteří už ví, že největší bariérou posunu firmy je kultura.
Chcete zvýšit výkonnost i u vás ve firmě? Napište kolegovi Filipovi Hurdovi na email filip.hurda@kogi.cz …. a domluvte se s ním na dalším postupu.
