Důvěra, přijetí odpovědnosti a návrh řešení. Důvěru musí dát manažer, návrh řešení a přijmutí odpovědnosti je na zaměstnanci.
Jak tento postup uvést do praxe? Jak budovat svobodnou firmu? Jak velkou míru transparentnosti nastavit? Je zřejmé, že například pozice ve strategické infrastruktuře nebo provozovny s otvírací dobou budou vždy mít jasná pravidla. Zbytek se dá řídit kontextem. A o ten jde především.
Jak na to? Přečtěte si rozhovor s Pavlem Kuhnem, partnerem Kogi CON, který stál za budováním firem jako je virtuální operátor SAZKAmobil, peer-to-peer půjčovací platforma Zonky, digitální pojišťovací makléř Rixo nebo online nástroj pro sběr zpětné vazby Surfey.
Jak lze definovat pravidla bez stanovení pravidel?
Pavel Kuhn (PK): Komunikujte jasně vizi, kterou máte. A komunikujte ji pravidelně. Tato cesta vytváří podhoubí pro transfer odpovědnosti, na druhé straně také samostatnosti a dává svobodu přizpůsobit činnosti tak, jak lidem zrovna v dané chvíli vyhovuje. Tento systém však není vhodný pro každého.
Spojení svobody a odpovědnosti může být pro spoustu lidí stresující, protože najednou nejsou řízení klasickým zadáním úkolů. Najednou nemají dané, kterých 5 věcí mají dnes udělat. Nemůžou přijít za šéfem s problémem, aby jim ukázal řešení, které potom strojově vykonají. A tím se zbaví odpovědnosti. Ale zároveň s tím přichází i o svobodu.
Pevně věřím tomu, že když se člověk naučí v tomto modelu fungovat, naučí se také akceptovat chyby, které z toho plynou. A tak vzniká prostředí, které přirozeně podporuje rozvoj a růst kompetencí zaměstnanců. A to je kombinace, které je atraktivní pro talenty.
Jak vypadá netransparentní firma?
PK: Uvedu příklad, který jsme nedávno řešili. V organizaci se připravuje na zeštíhlování, budou se zavírat vybrané pobočky. Všichni ve firmě to ví, ale nikdo k tomu není schopen dát pořádné informace. Z pohledu managementu je to logické – neví, které pobočky budou zavírat, bude to probíhat ve více vlnách, zatím není přesně definovaný plán. A proto si manažeři této firmy myslí, že když není přesný plán, je správné nekomunikovat. Přitom všichni ve firmě díky šuškandě v kuchyňkách ví, že to přijde.
A tahle nejistota je nejhorší situace, jaká může ve firmě nastat. Ten plán má zatím jen základní kontury, ale i ty se dají komunikovat. Plán je, že zeštíhlení proběhne ve 3 vlnách s půlroční frekvencí. Vždy se vyberou tři pobočky, které se zruší. Ty firma vybere tři měsíce dopředu. Tři měsíce dopředu tuto informaci dostanou i lidé na pobočkách, které budou zrušeny
Tyto pravidla se dají transparentně komunikovat. Pro lidi uvnitř firmy to bude mít mnohem větší hodnotu. Zároveň poroste i hodnota manažerů v očích zaměstnanců, protože jim umí sdělit informace, které jsou pro ně klíčové.
To nejdůležitější – jestli budou nebo nebudou mít práci, jak bude probíhat reorganizace, jestli budou mít nového šéfa – to jsou pro fungovaní každého zaměstnance v organizaci ty nejzásadnější věci. Ale zpravidla v těchto otázkách bývá největší míra netransparentnosti, a přitom úplně zbytečně.
Jakmile zaměstnanci získají alespoň rámcovou představu o tom, co se bude dít, jsou schopni s těmito informacemi efektivně pracovat dál.
A proč jim to management neřekne?
PK: Protože manažeři mají pocit, že můžou zeštíhlení organizace komunikovat až v okamžiku, kdy budou mít plán kompletní. Neumí pracovat s nejistotou. Jim přišlo logické to říct až ve chvíli, kdy budou vědět, že se zavřou tyto konkrétní tři pobočky. Ve skutečnosti ale dochází k tomu, že místo těch třech poboček řeší situaci i další pobočky, které jsou potenciálně ohroženy, a dochází k tomu, že lidé pálí čas i energii něčím jiným, než by měli. A logicky klesá jejich výkon.
Organizační změny jsou vůbec téma, které se komunikuje špatně nebo ještě hůře. Vždy někdo přijde o práci a někdo bude mít nového šéfa. Udělat to dobře je téměř nemožné. Dá se to vlastně jenom pokazit a často se tak děje.
Za svoji dvacetiletou korporátní praxi jsem zažil jen jednu reorganizaci, která proběhla rychle a transparentně a z mého pohledu správně. Byla to firma o 1 500 zaměstnancích. Management vyhlásil, že celá akce proběhne ve třech týdnech. V prvním týdnu o svoji pozici usilovali ředitelé. Jakmile bylo jasné, kteří zůstávají, tak u nich o svoji pozici usilovali manažeři. Jakmile bylo jasné, kteří manažeři zůstanou, přešla řada na specialisty.
Celá akce proběhla velmi transparentně. Všichni věděli, kdy se mají snažit a kdy je to zbytečné, protože nebylo zřejmé, u koho se o jaké místo ucházet. Pro mě je to dodnes příklad toho, jak se dá i reorganizace zvládnout relativně dobře. Není třeba mít dokonalý promyšlený plán, ale pokud dokážu lidem ty mantinely jasně komunikovat a vysvětlit, co se od nich kdy očekává, dá se to dobře uřídit.
O čem je tedy svoboda v práci? O důvěře? O schopnosti managementu dát ti důvěru a odpovědnost?
PK: Svoboda především není anarchie. Organizace má důvod své existence. Něco vytváří, chce generovat zisk. A zaměstnanec jako součást této organizace má toto poslání naplňovat. A to představuje ty hranice. Pokud management dokáže poslání dobře odkomunikovat, tak každý zaměstnanec rozumí, jak jeho práce přispívá k fungování celku. Takže to není anarchie. Svoboda je v tom, že si volím cestu, kterou doručím úkoly a cíle. Mám jasné zadání, na kterém mám pracovat.
Mám volbu vybrat si, v rámci nějakých limitů, kdy a s kým budu na úkolech pracovat, můžu si k tomu vzít třeba externí partnery. Pokud mám zároveň odpovědnost za výsledek a správně nastavenou motivaci a cíle, tak v okamžiku, kdy mám možnost ovlivňovat cestu, kterou se k tomu dostanu, tak je to ten největší benefit, který svoboda v práci poskytuje.
Protože na druhou stranu, když dostanu úkol s tím, jak, kdy, za kolik a s kým na něm musím pracovat, tak moje svoboda a možnost ovlivnit výsledek je velmi limitovaná.
A co možnost chybovat?
PK: Průběžná zpětná vazba je důležitá. Šéf, který mi zadá úkol, by měl fungovat spíš jako mentor. Nemá to být manažer, který mi schvaluje každý jeden krok a já se bez jeho souhlasu nemůžu posunout dál. To nejen limituje svobodu a odpovědnost, ale také ochotu se angažovat. A také to extrémně zatěžuje celou firmu. Rozhodování se prodlužuje a prodražuje. A firma přichází o akceschopnost.
Proč tak spousta organizací a manažerů funguje?
PK: Protože lidem nevěří. Nevěří, že mají správné lidi, a že je dokážou případně vyměnit za lepší. Nebo je v některých případech nedokážou zaplatit. Jejich podřízení pak za nimi chodí s problémy a čekají, že manažeři jim dají řešení. Je to pohodlné, je to rychlé. A nemusí na sebe brát odpovědnost za výsledek, tu tímto způsobem přenesou na manažera.
Svobodu můžu dát v okamžiku, kdy mám důvěru v daného člověka a ten je ochoten nést odpovědnost za řešení. A tohle vybudovat je celkem těžké, protože typický zaměstnanec v ČR takto nepřemýšlí.
Přitom specialista je ten, kdo by měl se měl umět rozhodovat, jaké řešení použít, protože on dané oblasti rozumí, má nejblíže ke klientovi. A pokud ne, tak tam nemá svoje místo. Manažer není expert, od toho očekávám schopnosti jako je leadership, strategické myšlení a podobně. Ale specialista má vědět, kterou součástku použít, jakou aplikaci vybrat nebo kde kupovat maso.
A často to takto nefunguje. Rozhodování se posouvá hierarchicky nahoru a nakonec končí u generálního ředitele.
Kde začít, když to chci změnit?
PK: Rozhodnutí o změně musí nastat u top managementu. Ten musí začít u sebe. Musí se podle toho začít chovat jak k sobě navzájem, tak k lidem pod sebou. Zkuste zavést jediné pravidlo. Když za mnou kdokoliv jde s nějakým problémem, musí zároveň kromě popisu problému přinést také tři návrhy řešení, z toho jedno může být doporučené.
Tento jediný krok přiměje lidi uvnitř firmy přemýšlet, žít v kontextu, přicházet s nápady, hledat řešení a logicky převzít odpovědnost, protože to je najednou jejich řešení. Už to není řešení jejich manažera. Když jdu s kůží na trh, tak stojím o to, aby to dobře dopadlo. I toto jednoduché pravidlo stačí k tomu, aby se firma začala otáčet. Tato norma začne postupně od top managementu propadávat dolů až ke specialistům.
Nakonec se z manažerů stanou skuteční lídři a firma se začne od shora proměňovat.
