Pro Hospodářské noviny řekl: „Musel jsem pořád zajišťovat, abych nemusel dělat nic. Vytvářím prostředí, v němž se lidé mohou rozhodovat a nesou za to odpovědnost.“ Jak to souvisí s firemní kulturou? A jak se na základě tohoto přístupu dá vybudovat e-commerce jednička na trhu? O tom si dnes budu povídat s Tomášem Havrylukem, který devět let řídil společnost Alza. Tu vytáhl z obratu 9 miliard korun na 45 miliard. No a teď se věnuje startupu ve zdravotnictví, který si říká Medevio.
Přehrajte si rozhovor na Youtube:
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Tome, ahoj!
Tomáš Havryluk: Ahoj, ahoj.
Ivana Karhanová: Pojďme na začátek vysvětlit tu větu: „Musel jsem pořád zajišťovat, abych nemusel dělat nic.“
Tomáš Havryluk: Já jsem si uvědomil, že pokud ta pyramida složená z lidí, mechanismů a procesů, která pode mnou roste, má mít možnost růst dál, tak já kontinuálně musím měnit to, co dělám. To, co je moje denní náplň práce. To znamená, neustále jsem se snažil to, co šlo nějakým způsobem delegovat dolů, předat to dál a mít prostor na to nové, co se objevilo. Ať už to byla nějaká inovativní témata, strategická témata, nebo cokoliv dalšího, kde jsem byl z nějakého důvodu jediný, kdo na nich mohl dělat.
Ivana Karhanová: Co to tedy bylo za věci, které jsi nemohl delegovat, nebo jsi nechtěl?
Tomáš Havryluk: Věci třeba typicky vlastně propojování jednotlivých oddělení.
Ivana Karhanová: Jak to myslíš?
Tomáš Havryluk: Oddělení má takový hloupý název – říká se „oddělení“, protože odděluje. A když je firma větší, tak oddělení jsou pak opravdu oddělená. Už to není tak, že se všichni známe. Ten z marketingu je za rohem a my dva tady sedíme vedle gauče a programujeme. Ta oddělení jsou opravdu daleko od sebe. A v okamžiku, kdy jsem jediný, kdo je nad nimi, tak jsem jeden z mála, kdo je nějakým způsobem může propojovat. To znamená nějakým způsobem určovat pravidla spolupráce: kdo bude kde, kde něčí odpovědnost začíná, kde končí, jakým způsobem se vyřeší konflikty, jak se nastaví hodnocení a tak dál.
Ivana Karhanová: Podle jakých zásad jsi Alzu řídil?
Tomáš Havryluk: Snažil jsem se, aby věci byly hodně transparentní. To znamená, říkal jsem si, že je lepší, když lidé budou vědět víc než míň. Ono je taková klasika, že lidi si stěžují na nedostatek informací, ale zároveň na zahlcení informacemi. Takže jsem si řekl: “Hele, jsme v moderní době. Každý musí umět vstřebávat velké množství informací. Budeme raději vysílat víc než míň.” To byla jedna věc. Vždycky jsme byli otevření ke změnám. Pokud jsme si řekli, že něco změníme, tak jsme to šli změnit. A vždycky jsme se snažili dostat maximum z technologií. To znamená, že jsme se snažili, aby nám technologie pomáhaly. Ale tohle může být trošku nebezpečné, protože v nějakém okamžiku se manažeři můžou dostat do stavu, kdy si řeknou: “Protože to není naprogramované, tak nemůžeme nic zlepšit.” Skoro bych až řekl, že jde o závislost na IT, jako na nějaké droze.
Ivana Karhanová: Stalo se ti to reálně?
Tomáš Havryluk: Mně osobně ne.
Ivana Karhanová: Myslím v Alze.
Tomáš Havryluk: V Alze? Ano.
Ivana Karhanová: A co to bylo? Co to bylo za případ?
Tomáš Havryluk: Třeba v logistice. Prostě říkali: “My nemůžeme zlepšit naše fungování, protože tohle není hotové.” Nebo: “Tohle není naprogramované.” Ale oblasti jako trénink lidí, zvyšování jejich výkonu jiným způsobem než tím, že dostali do ruky lepší nástroj, byly pořád nehotové. Takže jsem jim říkal: “Nemůžete pořád jenom čekat, až se něco naprogramuje. Musíte taky makat bez toho.” Jak zvyšoval výkonnost oddělení třeba Baťa, když IT vlastně vůbec neměl? Nevím přesně, jak to dělal, ale nějak to dělat musel. A my bychom to měli dělat podobně.
Ivana Karhanová: Jak se tvoje zásady popisovaly směrem dolů? Jak ses postaral o to, aby firma, tak jak jsi ji navrhoval nahoře, udávala tón i na nižších úrovních řízení?
Tomáš Havryluk: Tohle je těžká věc, protože jak společnosti rostou, tak popisovat to, co chci žít a jak si myslím, že by firma měla fungovat, je těžší a těžší. Když je firma malá, člověk jde příkladem, všichni ho vidí a když se něco neděje správně, může jim rychle říct. Ale vysílat cílenou pravdu ve větší firmě je složitější. Snažil jsem se využívat všechny dostupné prostředky – psát e-maily, vytvářet obsah na interní wiki a používat kreativní formáty, jako byly rámečky na toaletách. To byl skvělý marketingový kanál, před kterým se člověk neschová, ať už na dámských nebo pánských toaletách.
Jeden příklad, kde to bylo vidět, je proces tvorby firemních hodnot. Mnoho firem si prostě udělá dlouhý brainstorming, sepíše pár pozitivních slov, jako „rychlost“ nebo „profesionalita“, dá to na zeď a tím to skončí. My jsme si s Petrem Bendou uvědomili, že to nestačí. Inspirovali jsme se Amazonem, který má své Values and Leadership Principles. Naše hodnoty jsme se snažili formulovat tak, aby byly autentické, a některé dokonce i aspirativní – tedy že chceme, aby se firma těmito hodnotami řídila, i když ještě nejsou stoprocentně naplněné. Poté bylo důležité jít příkladem, hodnoty vysvětlovat a poukazovat na to, když se jimi někdo řídí nebo neřídí.
Ivana Karhanová: Můžeš uvést konkrétní příklad toho, kdy se hodnoty nedodržovaly? Protože když někdo jedná v souladu s hodnotami, je to v pohodě a nevyžaduje to zvláštní reakci. Ale co když se objeví chování, které s nimi nesouzní? A co když je to klíčový člověk ve firmě?
Tomáš Havryluk: Tady podle mě není jiná odpověď než si toho člověka vzít bokem a říct mu to. Nedělat z toho veřejnou záležitost – tedy většinou. Samozřejmě záleží na situaci, jestli to řešit před celým týmem, nebo mezi čtyřma očima. Každopádně klíčem je konzistentnost. Opakovat, vysvětlovat a znovu opakovat. Hodnoty musí být neustále připomínány, aby se staly nedílnou součástí kultury.
Ivana Karhanová: A jaké hodnoty jste v Alze nakonec formulovali? Co vás táhlo nahoru?
Tomáš Havryluk: Už si to přesně nepamatuji, ale zhruba to byly věci kolem schopnosti exekuce – důraz na to, že se věci dotahují do konce. Byla tam také scarcity – tedy neplýtvat tam, kde si to nemůžeme dovolit. A samozřejmě jsme kladli důraz na to, že vedoucí musí jít příkladem a žít tím, co říká. To bylo zásadní pro celkový směr firmy.
Ivana Karhanová: Když se podíváš zpátky na Alzu, protože ta firma narostla pod tvýma rukama poměrně výrazně, co byly tvoje nejvýraznější aha momenty? Takové ty chvíle, kdy sis řekl: „Hele, tohle jsem si myslel, že má být jinak,“ nebo jsi zjistil, že opak je pravdou?
Tomáš Havryluk: No, těch aha momentů byla spousta. První byl, když mi Aleš ukázal výsledovky firmy a já jsem jako ajťák pochopil, o čem to celé vlastně je.
Ivana Karhanová: Aleš Zavoral, majitel Alzy.
Tomáš Havryluk: Ano, ano. On mi ukázal reálná čísla, a já jsem si říkal: „Aha, proto tak tlačí téma logistiky. Proto se tolik zajímá o marže.“ Do té doby jsem to viděl jen z pohledu ajťáka z ČVUT, ale tohle mi otevřelo oči.
Další velký moment přišel, když jsem jednou nestíhal a Aleš mi napsal SMSku: „Tomáši, mám pocit, že tam všechno děláš sám.“ A já si říkal: „Ty jsi ale idiot, proč to všechno děláš sám? Proč už to dávno není delegované?“ To mi hodně změnilo pohled na řízení.
A pak třeba první nábory. Myslel jsem si, že najímání lidí je o tom, že udělám brutální test, z pěti nejlepších si vyberu toho, kdo se mi líbí nejvíc, a to je všechno. Jenže jsem narazil na realitu. Hlásil se třeba jeden člověk bez prstů, druhý bez nohy – lidé, kteří byli takoví „špičatí“, něco jim chybělo nebo přebývalo.
Ivana Karhanová: Hledali jste jednorožce?
Tomáš Havryluk: Ze začátku ano. Ale postupně jsem pochopil, že dobrý manažer je ten, kdo postaví firmu z „kamenů“, které najde na ulici. Každý člověk má jiný tvar a když stavíte zeď z kamenů, ne z cihel, musíte je poskládat tak, aby do sebe zapadly a vytvořily pevnou strukturu. Manažeři jsou vlastně něco jako hlína mezi těmi kameny – buď vyplňují mezery nebo zajišťují, aby se kameny nesrazily příliš tvrdě.
Ivana Karhanová: Pojďme se ještě vrátit k tomu, když ti Aleš napsal, že tam všechno děláš sám. Co ti v tu chvíli došlo?
Tomáš Havryluk: Došlo mi, že jsem měl věci dávno delegovat. Uvědomil jsem si hodnotu času manažera. To je totiž klíčové – máme každý jen 24 hodin denně, to je fyzikálně dané, a i když bych obětoval všechen čas práci, pořád mám limit. Reálně je to těch osm až dvanáct hodin, co si člověk naordinuje. A to se nezmění, ani když roste zodpovědnost nebo pozice.
Manažerská hra je tedy o tom, jak naplnit těch svých deset hodin denně tak, aby měly maximální impakt. Jeden školitel nám na tréninku řekl zajímavou definici šéfa: šéf je ten, kdo dostává úplně hotové. A to mě zasáhlo. Pokud mi lidé vracejí úkoly hotové, tak jsem šéf. Pokud ne, nejsem – jen rozdávám úkoly, ale systém nefunguje.
Ivana Karhanová: To je hodně vizuální příklad. Máš ještě nějaký, který tě ovlivnil?
Tomáš Havryluk: Ano. Ukazoval nám to na příkladu fabriky na fixy. Představte si, že vyrábíte fixy, ale není na nich zaklapnuté víčko. Výrobek tedy není dokončený a když si ho dáte do kapsy, udělá vám flek. Tohle používám dodnes. Když mi někdo předá nedokončený úkol, říkám: “To je, jako kdyby sis dal fix bez víčka do kapsy.” Potřebujeme, aby to bylo hotové – mailing nasazený, reklama venku, kód připravený. Jinak to prostě nefunguje.
A ano, jednou jsem jako dítě v páté třídě běhal půl roku s flekem od červeného fixu na tričku. To si člověk zapamatuje.
Ivana Karhanová: Jak na tvoje metody reagovali lidé?
Tomáš Havryluk: Hmm, různě, záleželo na přístupu. Když bych to rozdělil, tak jsou dvě skupiny. První říká: “Chci se něco naučit, chci pochopit, co mi Havryluk říká.” S těmi je fajn diskutovat, přemýšlí, dávají zpětnou vazbu, a posouváme se společně. A pak je druhá skupina, která reaguje stylem: “To nejde, ty si představuješ, že je všechno snadné, bla bla bla.” To jsou klasické manažerské situace.
Ivana Karhanová: Co jsi dělal s tou druhou skupinou?
Tomáš Havryluk: O mně se říkalo, že pode mnou lidé umírají dlouhou, bolestivou smrtí. (smích) Neumím totiž vyhazovat lidi – to je moje slabina. Za celou dobu v Alze jsem nevyhodil moc lidí. Většinou jsem měl nekonečnou trpělivost a hodiny a hodiny vysvětlování. Snažil jsem se je to naučit tak dlouho, až to vzdali sami. Pokud se bavíme o té druhé skupině, samozřejmě.
Ivana Karhanová: Když se na tohle podíváš zpětně, dělal bys to teď jinak?
Tomáš Havryluk: Jasně. Sekal bych to rychleji. Ale ono se to snadno řekne. Člověk se po deseti letech ohlédne a všechno vidí jasně. Podle mě by měl dobrý manažer provádět kontinuální sebereflexi. Měl by přemýšlet: “Co jsem udělal špatně dnes? Co jsem před pěti minutami řekl špatně?” A pokud je to možné, měl by to zachránit. Třeba říct: “Hele, na té poradě jsem to přehnal, nemyslel jsem to tak.” Sebereflexe je podle mě důležitá na denní bázi, nejen jednou za čas.
Ivana Karhanová: Jak bys definoval firemní kulturu Alzy v době, kdy jsi tam byl?
Tomáš Havryluk: Určitě to byla firma zaměřená na inovace a technologie. Snažili jsme se z nich dostat maximum a naplno využít jejich potenciál. Zároveň to byla obchodní firma v tom pravém slova smyslu. Pořád tam platilo: levně nakoupit, draze prodat a pozdržet platby. To jsou taková základní pravidla obchodu, která jsme dodržovali.
Firma byla vždycky zisková. Měli jsme jasné pravidlo: pokud je něco ziskové, děláme to. Pokud není, neděláme to. Protože když člověk pálí peníze a nemá aspoň základní kompas – černou nulu nebo něco zeleného – tak se špatně naviguje.
Další zásadou bylo fail fast. Prostě jsme věci hodili ven co nejrychleji a učili se z chyb. Hodně jsem také tlačil na vzdělávání lidí. V kanceláři visela fotka s nápisem: Co když je vzděláme a oni odejdou? A co když je nevzděláme a oni zůstanou? Vybral jsem si tu druhou cestu, protože vzdělávání podle mě dává velkým firmám obrovský potenciál.
Pokud firma dokáže nastartovat vzdělávací procesy, může nabírat juniory a rychle je posouvat na seniorní pozice. Je to investice, která se vrací. Jednou mi manažer z Deloitte řekl: “Ten komín musí mít tah.” Firma „saje“ juniory zespoda, poskytuje jim péči, baví je to a oni sami chtějí růst. To je klíč.
V Alze tohle fungovalo dobře. Lidi bavilo růst – jak osobnostně, tak sledovat růst firmy. To, že firma roste, byl obrovský motivační faktor.
Ivana Karhanová: Tohle je podle tebe to, co táhlo Alzu nahoru?
Tomáš Havryluk: Myslím, že určitě. Neustálý růst byl naše mantra. Mým hlavním KPI byl meziroční nárůst provozního zisku, což je podle mě skvělý ukazatel. Každý rok se ta hra resetovala a já jsem musel znovu přemýšlet, co udělat efektivněji, co změnit, co zlepšit, aby ten nárůst přišel. To mě pořád nutilo být v pohybu. Nemohl jsem se nikdy stát takovým tím „rentiérem“.
Ivana Karhanová: Když říkáš růst provozního zisku, máš na mysli absolutní hodnotu, nebo procentuální?
Tomáš Havryluk: Absolutní, jednoznačně absolutní.
Ivana Karhanová: Takže i když jste navýšili revenue a procentuální provozní zisk byl nižší, ale absolutní hodnota vyšší, bylo to v pořádku, pokud to vybudovalo základ pro budoucí růst?
Tomáš Havryluk: Přesně tak. Ale u e-shopu takové velikosti je nutné mít na paměti, že se jede na velmi malých maržích. Je to jako tenká ledová deska – pokud se začne zanořovat, může to být hodně nebezpečné. Proto jsme se snažili postupně zvětšovat marže. Historicky tam byl velký rozdíl mezi maržemi v retailu a e-commerce a to byl prostor, kde jsme mohli růst.
Ivana Karhanová: Co podle tebe nejvíc odlišovalo Alzu od konkurence na trhu, například od dvojky na trhu, CZC?
Tomáš Havryluk: Myslím, že CZC byla podobná firma, ale v menším měřítku. Pokud se podíváme na další hráče, jako třeba Mall, tam byl velký rozdíl v přístupu. Mall byl dlouhodobě ztrátový a měl problémy s efektivitou. Když jsem měl na pohovoru lidi z Mallu, často jsem viděl, že neumí pořádně počítat peníze. Byli orientovaní více na marketing, zatímco my jsme byli spíš na IT a provoz.
Inovativnost byla další klíčová věc. Myslím, že přechod Mallu na SAP hodně uškodil. Pokud se podíváte na jejich obraty, pravděpodobně uvidíte, v kterém roce se na SAP přecházelo – je to znát. To jim omezilo schopnost inovovat jak na zákaznické straně, tak na straně provozu.
Další věcí je, že Mall se během své historie několikrát prodával. To znamenalo „strojení nevěsty“ – kroky, které krátkodobě dávaly smysl, ale dlouhodobě firmu poškodily.
Ivana Karhanová: Z toho mi plyne, že Alza neběžela na SAPu.
Tomáš Havryluk: Ne, Alza na SAPu neběžela. Neběží a myslím, že ani nikdy nebude.
Ivana Karhanová: Co se v Alze oceňovalo z pohledu hodnot a přístupů zaměstnanců? Co jsi ty osobně nejvíc cenil?
Tomáš Havryluk: Nápady a inovace byly důležité, ale ještě před to bych dal schopnost realizace. Protože nápadů má každý plnou zásuvku. Ale dotáhnout věci do konce – to je ta pravá výzva. Na pohovorech jsem narazil na lidi, kteří říkali: “Já jsem spíš takový rozehrávač.” Těm jsem většinou poděkoval, protože my jsme potřebovali ty, kteří věci dotahují.
To je totiž to nejtěžší. Ty poslední řádky kódu, poslední úpravy, poslední kroky před spuštěním – tam je vždycky nejvíc dřiny. Na projektech je to vidět: polovina zdrojů se spálí na prvních 90 % práce, a pak ještě jednou tolik na těch posledních 10 %. A ten projekt půlku času vypadá jako nedodělaný.
Ivana Karhanová: To je velmi přesné. Co tě vedlo k tomu, že jsi dával takový důraz právě na dotahování věcí?
Tomáš Havryluk: Protože jsem viděl, že firmy, které to nedělají, nikdy nevyniknou. Můžou mít skvělé nápady, ale pokud je nepromění ve skutečnost, zůstanou na půli cesty. V Alze jsme tohle pochopili a myslím, že to byl jeden z hlavních důvodů, proč jsme rostli.
Ivana Karhanová: Teď mě tak napadá, od nápadu jsi tam byl ty jako CEO?
Tomáš Havryluk: Snažil jsem se, aby od nápadu byli všichni. Protože proč by to měl být jenom CEO? Já jsem chtěl, aby nápady přicházely z celého týmu. Každý má jinou perspektivu, jiný úhel pohledu a tím pádem může přinést něco nového.
Ivana Karhanová: Co bylo naopak no-go? Co bylo chování, které jsi vůbec netoleroval?
Tomáš Havryluk: Krádež nebo něco podobného. U velké firmy se dřív nebo později objeví vykukové, kteří se snaží něco obejít nebo zneužít. Dvakrát jsme dali druhou šanci, dvakrát to nevyšlo. Ti lidé se nezměnili. Od té doby to bylo jednou a dost.
Ivana Karhanová: A dost.
Tomáš Havryluk: Přesně tak. Jednou a dost. Jednou jsem dokonce volal kolegovi, který chtěl někoho nabírat, a říkal jsem mu: “Na toho člověka si dej pozor.”
Ivana Karhanová: Co pro tebe znamenal přerod na velmi velkou firmu z pohledu firemní kultury? Protože ty jsi ten růst zažil a táhl.
Tomáš Havryluk: Přijde mi to jako přestěhovat se z vesnice do města.
Ivana Karhanová: Pojďme to trochu konkretizovat.
Tomáš Havryluk: Je to podobné v mnoha ohledech. Když je firma malá, všichni se znají. Firemní večírek se vejde do jedné restaurace. Pak se už musí dělit na dvě části, a nakonec to přeroste do takového měřítka, že lidé ztrácejí osobní vazby.
V ten okamžik je klíčové mít schopný leadership, který drží firmu pohromadě. To znamená, že firma musí umět vytvářet malé soběstačné jednotky, které fungují trochu jako mini firmy. Tyto jednotky by měly přemýšlet stylem: Máme nějaké výnosy, máme náklady, a to je hra, kterou hrajeme. Je jedno, jestli je to pět lidí na IT, padesát lidí na call centru nebo 500 lidí na nákupu.
Ivana Karhanová: Co dalšího podle tebe patří k tomuto přerodu?
Tomáš Havryluk: Množství informací. Najednou je toho strašně moc a je potřeba to efektivně řídit. S tím souvisí i komunikace – kde jsou informace uložené, jak se předávají, kdo k nim má přístup, atd.
V roce 2011 jsme zavedli wiki. Přitáhl ji k nám Luděk Wheeler a říkal: “Pojďme všechno psát na wiki.” To byl podle mě zásadní krok. Wiki je něco jako moderní Alexandrijská knihovna firmy. Firma, která nemá nějaký wiki engine, pro mě ještě nevynalezla písmo. Bez wiki se informace předávají lidovou slovesností – z otce na syna nebo z kolegy na kolegu. To není vyspělá společnost.
Ivana Karhanová: Co dalšího kromě wiki hrálo roli v přerodu na velkou firmu?
Tomáš Havryluk: Profesionalizace při náboru, nastavení procesů, rozvoj leadershipu… Ono těch věcí je strašně moc a těžko se to dá rychle vyjádřit. Každý rozdíl mezi malou a velkou firmou má svoje nuance. Ale řekl bych, že hlavní rozdíl je v tom, jak rychle a efektivně dokáže firma adaptovat procesy, které odpovídají její velikosti.
Ivana Karhanová: Co to znamená třeba z pohledu důvěry a kontroly?
Tomáš Havryluk: Důvěra se začne, nechci říct úplně vytrácet, ale řídne. Když lidé přestávají být propojení osobními vazbami, už to není o tom, že to je „ta holčina z HR, co jsme se dlouho znali a pracovali spolu.“ Najednou je to někdo, kdo se objevil a koho moc neznám. Důvěra se tedy snižuje, což zvyšuje opatrnost. A opatrnost pak často vede k tomu, že se věci zastavují. Lidé začnou našlapovat hodně opatrně.
Ivana Karhanová: Pak už se jen jistí, aby se náhodou něco nestalo.
Tomáš Havryluk: Přesně tak. Aby nikdo nepřišel o něco zásadního nebo aby se nemuselo znovu dokazovat něco samozřejmého.
Ivana Karhanová: To je asi důvod, proč jste zavedli zákon o rotacích?
Tomáš Havryluk: Ano, přesně. Zákon o rotacích fungoval tak, že kdokoliv, kdo chtěl jít na stáž do jiného oddělení – třeba na měsíc, dva nebo šest – mohl. Pokud ho to oddělení přijalo, jeho vedoucí mu v tom nemohl zabránit tou obvyklou větou: „Až budeš mít všechno hotové, můžeš jít.“
Ivana Karhanová: Protože všechno hotové není nikdy.
Tomáš Havryluk: Přesně tak. Tento zákon mi přišel skvělý ze dvou důvodů. Za prvé, když talent odejde jen do vedlejšího oddělení, je to mnohem lepší, než kdyby odešel do jiné firmy. A za druhé, když taková rotace způsobí díru v původním oddělení, donutí to tým růst a najít nové řešení. Navíc ten člověk přinese do nového oddělení know-how. A pokud tam zůstane, jako se to stalo třeba s několika ajťáky na call centru, je to skvělé. Call centrum díky tomu mělo vlastní IT podporu, což byl obrovský přínos.
Ivana Karhanová: To asi vede i ke zdravé a přirozené decentralizaci, ne?
Tomáš Havryluk: Přesně. Takový model umožňuje jednotlivým oddělením fungovat nezávisle a zároveň přirozeně spolupracovat. A co je nejlepší, když se člověk po rotaci vrátí do původního oddělení, přinese nejen nové dovednosti, ale i nový pohled. Často to zmírní takové to „oni jsou ti špatní“ mezi odděleními. Je to jako když si Honzík z naší vesnice vezme Aničku z vedlejší vesnice – najednou už nejsme jen sousedi, ale propojení lidé.
Ivana Karhanová: Ty jsi teď odešel z prostředí velké firmy, kterou jsi pomáhal vybudovat na obrat 45 miliard korun, do startupu Medevio, který má za cíl usnadnit komunikaci mezi pacienty a lékaři. Jakou kulturu má Medevio?
Tomáš Havryluk: Přemýšlím, jestli se tady už dá mluvit o kultuře. Medevio je malinká firma. U menších firem mám spíš pocit, že kultura je podobná jako u ostatních malých firem. To slovo „kultura“ totiž podle mě začíná dávat smysl až ve větším měřítku. Je to podobné, jako když mluvíme o kulturách národních – jakou kulturu mají Němci, Japonci, Češi. V malých firmách je to spíš o jednotlivcích než o širší kultuře jako takové.
Ivana Karhanová: Kulturně tedy jinak. Jaké má Medevio hodnoty? Co ji táhne kupředu?
Tomáš Havryluk: Myslím, že slovo hodnoty tam zatím není nijak explicitně zhmotněné. Ale co Medevio táhne dopředu, je určitě to, že produkt má jasnou misi. Lidé, kteří k nám přicházejí, často říkají: “Já chci na tomhle produktu pracovat, protože mi to dává smysl. Chci být u něčeho takového.” To je důvod číslo jedna. Důvod číslo dva je tým. Lidé říkají: “Chci to dělat s vámi.”
To je vlastně možná ta kultura – ne s vizí, že budeme největší firma na světě nebo vyděláme nejvíc peněz, ale s přesvědčením, že to, co děláme, má smysl. Dá se to považovat za rys kultury.
Ivana Karhanová: Říkáš, že cílem není být nejlepší na světě. Alza pravděpodobně ten cíl měla, protože si neumím představit, jak se můžeš stát jedničkou, aniž bys chtěl být jedničkou. Není digitalizace komunikace mezi lékařem a pacientem trochu nízký cíl?
Tomáš Havryluk: To není o nízkém cíli. Možná jsem se nevyjádřil úplně přesně. Není naším cílem být největší firmou na světě, ale mít největší dopad. To je trochu jiný pohled.
Potenciál v digitalizaci zdravotnictví je obrovský. Rozhodně nechceme skončit jen u toho, že si pacienti a lékaři budou posílat PDF dokumenty. To je jen začátek. Myslím, že firmy, které chtějí růst a měnit se, musí být neustále v pohybu. Jinak zaniknou. Růst nás k tomu nutí přirozeně.
Ivana Karhanová: Co je tou „mrkví“ pro Medevio? Co vás žene dopředu?
Tomáš Havryluk: Myslím, že tou „mrkví“ je samotný růst. Nevnímám to tak, že na konci je nějaká velká meta, po které si řekneme, že máme hotovo. Spíš se soustředíme na to, co nás posune teď a tady.
Například předěláme kalendáře, aby se daly lépe používat. Vylepšíme platební systém. Vylepšíme další funkce. To jsou naše aktuální priority. Občas přepneme na „dálková světla“ a podíváme se do budoucnosti – jak by to mohlo fungovat v zahraničí, co bychom mohli ještě digitalizovat. Ale většina našeho fokusu je na tom, co můžeme udělat teď.
Ivana Karhanová: Co tě tedy z tvého pohledu žene nahoru? Jaké principy vás táhnou? Je to podobné jako v Alze – inovace a drive?
Tomáš Havryluk: Myslím, že ano. Nás žene dopředu snaha, aby Medevio používalo co nejvíc lékařů. Největší radost nám dělá, když díky tomu Medevio používá co nejvíc pacientů.
Už máme přes 600 tisíc aktivních pacientů. Lékaři i pacienti nám píšou pochvalné komentáře, což je obrovská motivace. Aplikace drží hodnocení 4.9, což je také něco, co nás motivuje pokračovat.
Pak nás žene to, když vidíme, kolik věcí by mohlo a mělo být už dávno digitalizovaných, ale ještě nejsou. To je pro nás výzva – dokončit to, co by mělo být hotové.
Ivana Karhanová: Oborem podnikání, nebo tím segmentem, kterému chcete v Medevio prodávat své služby, je zdravotnictví. To je segment s naprosto odlišnou kulturou. Jak se ti v něm podniká? Nenaráží to vlastně na sebe?
Tomáš Havryluk: Musel jsem se tomu přizpůsobit. Zdravotnictví je opravdu jiný svět. Je to hodně vztahový segment – lidé se v něm znají, mají vybudované vazby. A to je pro nás ajťáky složitější. My se obvykle pohybujeme nejlépe v prostředí, kde fungují jasná data, algoritmy a procesy.
Zdravotnictví ale nemůžete urvat online marketingem. Museli jsme jít na konference, oslovovat doktory napřímo, telefonovat jim a bojovat, jak se dá. Spoustu věcí se učíme od úplného začátku, protože ten trh je pro nás nový.
Ivana Karhanová: Co pro tebe byl ve zdravotnictví aha moment, kromě toho, že je to vztahový segment?
Tomáš Havryluk: Největší aha moment pro mě byl, jak málo je ve zdravotnictví mechanismů, které kontrolují, kolik „dobra“ se vytvořilo za investované peníze.
Když půjdu třeba do hospody, dám stovku za kafe a to kafe ochutnám, hned vím, jestli bylo dobré nebo ne. Transakce je rychle ověřitelná a podle toho se rozhodnu, jestli tam půjdu příště. Ve zdravotnictví to ale takhle jednoduché není.
Za prvé je to dáno principem fungování trhu. Lidé často ani neví, že platí zdravotní pojištění. Na výplatní pásce vidí jen čistou mzdu a netuší, kolik z jejich peněz jde na zdravotní péči. Peníze se posouvají přes stát, pojišťovny a další mezičlánky, než se dostanou k lékařům.
Za druhé, pacienti obvykle nedokážou objektivně posoudit, jestli dostali dobrou péči. Jasně, mohou říct: “Bolí to, nebolí to.” Ale jak mám jako pacient vědět, jestli mi dobře operovali žlučník? Neměl bych to já posuzovat.
Ivana Karhanová: Takže hodnotit zdravotnictví je složitější, než se zdá?
Tomáš Havryluk: Přesně tak. Proto nejsem příznivcem třeba hvězdičkování lékařů nebo nemocnic. Většina pacientů nemá dostatek odborných znalostí, aby dokázali posoudit, jestli byla péče skutečně kvalitní. Jsou samozřejmě výjimky a hraniční případy, kde to poznat jde, ale většina z nás není schopná objektivně hodnotit.
Tento nedostatek přímé zpětné vazby způsobuje, že trh je méně pružný. Není tam ta rychlá elasticita – něco funguje špatně, hned to přestaneme používat; něco funguje dobře, hned to začneme používat. Zdravotnictví má větší viskozitu, pomaleji reaguje na změny.
Ivana Karhanová: To musí být pro vás jako startup dost výzva.
Tomáš Havryluk: Je to výzva, ale zároveň obrovská příležitost. Právě ta pomalost změn znamená, že když něco digitalizujete a zlepšíte, může to mít obrovský dopad na celý systém.
Ivana Karhanová: Vy se teď soustředíte na oblast komunikace. Lékaři obecně jsou asi kategorií lidí, která empatii a komunikaci zpravidla nemá na vysoké úrovni – alespoň podle mé zkušenosti. Snažíte se je třeba i v tomto směru edukovat, aby byli ve své komunikaci s pacienty příjemnější, sympatičtější? Protože oni komunikují i prostřednictvím vaší aplikace, kde – a teď mluvím z vlastní praxe – pokud se objeví hláška typu „Neprodleně se objednejte na prohlídku,“ tak mě to úplně vyděsí.
Tomáš Havryluk: Ať zase úplně nekřivdíme lékařům.
Ivana Karhanová: Jasně, nechci generalizovat, ale obecně ten segment zkrátka není na takové úrovni jako například služby.
Tomáš Havryluk: To je pravda, ale zároveň bych chtěl doktory trochu hájit. Není snadné být v kontinuálním zápřahu, vystaven stresu a přitom si udržet úsměv na tváři a říkat: „Dobrý den, přijďte zase.“ Lékaři jsou taky jenom lidé a naprosto to respektuju.
Samozřejmě, pak je určitě skupina lékařů, kteří mají ego jako blázen. I já jsem si párkrát vyslechl něco ve stylu: „Co tady chceš, chlapečku?“ Ale je mi víc než 25, takže už jsem to zvládnul. (smích)
Co se týká Medevio, my lékaře neučíme soft skills. Snažíme se jim spíš vytvářet obsah. Ano, připravujeme jim šablony typu „Přijďte prosím na mamografické vyšetření“ a podobně, ale neříkáme jim, jak mají komunikovat. Na to o jejich oboru víme příliš málo.
Existují však iniciativy, které se na to zaměřují. Třeba Bára Mechúrová, psychiatrička, která učí lékaře komunikovat. Nebo různá školení typu „Jak správně sdělovat těžké zprávy.“ Třeba: „Dobrý den, bohužel máte rakovinu.“ To jsou věci, které jsou důležité, ale my se do toho nepouštíme.
Ivana Karhanová: To ale asi není zpráva, která by se měla takhle objevit ve vaší aplikaci.
Tomáš Havryluk: Přesně tak. A právě proto respektujeme, že jsou hlasy, které říkají, že zdravotnictví by se nemělo digitalizovat plošně. Ale to neznamená, že přestaneme digitalizovat úplně. Jen musíme být opatrní a zajistit, aby třeba taková zpráva nikdy nebyla odeslána omylem.
Ivana Karhanová: Říká Tomáš Havryluk, bývalý CEO společnosti Alza. A jakou vlastně zastáváš roli teď?
Tomáš Havryluk: Teď jsem CEO Medevia.
Ivana Karhanová: Tome, díky za fajn rozhovor. Někdy na viděnou.
Tomáš Havryluk: Díky za pozvání. Ahoj.
Ivana Karhanová: A od mikrofonu se loučí Ivana Karhanová.
