Dobrou firemní kulturu poznáte tak, že se daří hirovat. Fluktuace zaměstnanců pod 5 % není zdravá. Neefektivní zaměstnanci musí pryč. Nejsme rodina, ale tým. Zájem firmy je výš než zájem týmu. A ten je výš než zájem jednotlivce. Co dalšího prozradil Tomáš Braverman v podcastu o firemní kultuře v Heurece?
Cenový srovnávač Heureka, firmu o 350 lidech, která podniká v 9 zemích a fyzické kanceláře má v 6 městech, řídí 8 let. Buduje one platform, one vision, one culture. Za jeho vedení firma dvakrát změnila vlastnickou strukturu, ale Braverman nikdy nenechal touto změnou ovlivnit firemní kulturu.
“Firemní kultura Heureky je hodně specifická. Vědomě ji budujeme a rozvíjíme. Posledních 8 měsíců na tom intenzivně pracujeme,” prozrazuje na úvod a dodává, že ještě před tím udělali culture scan a provedli hloubkové rozhovory s 65 lidmi.
“Freedom a fun vyšly jako opravdu silné hodnoty všude, ve všech zemích. Pro mě osobně jsou tyto hodnoty extrémně důležité a ukázalo se, že mezi managementem a zaměstnanci není rozpor,” popisuje nejdůležitější závěry culture scanu Braverman.
Lidé v Heurece tak mohou být free, ale musí být zároveň efektivní a fungovat v týmu. Pokud nectí tyto principy, Heureka se s nimi loučí. “Zájem jednotlivce je důležitý, ale výš stojí zájem týmu a ještě nad ním je zájem firmy, “ vysvětluje Braverman, jak docílit toho, aby se freedom a fun nezměnila v anarchii a chaos.
Protože Heureka roste formou akvizic, Braverman upozorňuje, že bez culture scanu a culture diligence se úspěšná akvizice neobejde. Kupuje totiž jen ty firmy, které mají velmi podobnou firemní kulturu. Potom je i díky transparentní komunikaci integrace kupované firmy poměrně snadná.
- Jaké další hodnoty vyznávají v Heurece?
- Jak se designuje mezinárodní firemní kultura?
- Jak jde freedom a fun dohromady s úspěšným strategickým rozvojem?
- A jak zajistí, aby se z toho nestal chaos?
- Co lze řešit online a kdy musí do Maďarska na pivo?
Poslechněte si celý rozhovor
Přečtete si celý podcast jako rozhovor
Ivana Karhanová: Fyzické kanceláře má v šesti městech a buduje one platform, one vision, one culture. Tuhle firmu řídí už osm let. Jak mu to jde? Na to se budu ptát dnešního hosta, kterým je Tomáš Braverman, CEO cenového srovnávače Heureka. Dobrý den.
Tomáš Braverman: Dobrý den.
Ivana Karhanová: Kolik času věnujete práci a kolik sobě a rodině?
Tomáš Braverman: Je to různé, ale nemám to tak, že bych to měl vyloženě oddělené, že bych přijel domů a nekouknul na maily, na práci. Vím, že to je asi ideální stav a snažím se o to celou moji kariéru, ale prostě mi to nejde. Snažím se nemakat večer, protože se mi pak blbě spí, takže od desíti už nekoukat na do počítače, telefonu a tak. Snažím se, když přijdu domů věnovat rodině, uvařit, věnovat se sobě, ráno vstávám a snažím se každý den hodinu cvičit, ale že bych to měl naměřené, to úplně ne.
Ivana Karhanová: Takže nejste CEO, který maká 18 hodin denně.
Tomáš Braverman: Ne. ono to ani moc dlouhodobě nejde podle mě. Já jsem před pár lety, což bylo teda spíš ze stresu než nějakého přepracování, narazil. To tělo si dřív nebo později řekne, že to nefunguje. Stres je svině, jak se říká. A u mě teda způsobil nějaké různé zdravotní komplikace, řeklo dost a člověk si nějaký balanc najít musí. Ale netvrdím, že mám dobrý work-life balanc, nemám. Kdybyste se ptala mé ženy, tak se široce usměje a řekne, že to nedělám dobře, ale zase si nemyslím, že jsem magor, který stráví u počítače 18 hodin denně.
Ivana Karhanová: Tak, ještě s Vámi pořád žije, takže asi to je celkem v pohodě. Když byste se měl vybrat mezi tradicí a inovací, tak se klaníte k čemu?
Tomáš Braverman: Inovace. Já nejsem moc tradičně založený člověk.
Ivana Karhanová: Jste spíš pro procesy, ctít procesy nebo ctít zákazníky?
Tomáš Braverman: Určitě zákazníky nicméně procesy nemusejí být na škodu. Procesy jsou v lecčems důležité, ale je hrozně důležité, jak jsou komunikované, jak jsou sepsané atd..
Ivana Karhanová: Když proti sobě stojí proces a zákazník, tak se přikloníte kam?
Tomáš Braverman: No to je dobrá otázka. Určitě člověk musí umět se zaměřit na zákazníka individuálně, nenechat se limitovat tím, že prostě máme nějaký proces, něco je nějak a jinak to nebude a děláme to takhle 10 let. To je určitě velmi špatný přístup, snažíme se mu vyhnout, takže určitě zákazník. Ale pravda je, že když člověk má těch zákazníků miliony, tak bez procesu to zkrátka nejde.
Ivana Karhanová: V týmu preferujete soutěživost anebo spíš týmovost?
Tomáš Braverman: Týmovost, stoprocentně.
Ivana Karhanová: Je pro Vás zajímavější odměna nebo zajímavá práce jako taková?
Tomáš Braverman: Pro mě osobně nebo co si myslím?
Ivana Karhanová: Pro Vás osobně.
Tomáš Braverman: Pro mě osobně práce.
Ivana Karhanová: Vy jste do Heureky nastoupil v říjnu 2013 a Jan Jírovec, který v té době dočasně Heureku vedl, řekl: „Hledali jsme člověka, který bude silně obchodně a marketingově orientovaný a dokáže Heureku dál strategicky rozvíjet.“ Jak se strategicky rozvíjí a řídí firma, která jen za vašeho působení dvakrát změnila vlastnickou strukturu?
Tomáš Braverman: Já si myslím, že zrovna ta vlastnická struktura se nemusí, tak úplně do kultury firmy propisovat. Já jsem se vždycky snažil, aby to nemělo vliv na kulturu. Heureka vždycky měla velmi specifickou kulturu, poměrně dobrou kulturu a ať už nás vlastnilo polské Allegro nebo jihoafrické Naspers nebo teď české investorské trio, tak my si vytváříme a budujeme vlastní kulturu a tohle nás nijak zásadně neovlivňuje.
Ivana Karhanová: Co odlišuje podle Vás Heureku od jiných podobných služeb. A teď nemyslím jen cenových srovnávačů, ale v podstatě pro mě je obdobnou službou kdokoliv, kdo sdružuje nabídky z trhu a posílá je k zákazníkovi.
Tomáš Braverman: Myslíte byznysově nebo kulturně?
Ivana Karhanová: Byznysově i kulturně. Kde Vy sám vidíte ten hlavní rozdíl?
Tomáš Braverman: V byznysu jsme jako market place, agregátor, srovnávač cen, nákupní rádce. To je celkem jedno, jak to nazvete. Snažíme se prostě budovat službu, kterou budou naši uživatelé rádi používat. V Čechách podobná služba není. Samozřejmě bychom našli určitě spoustu různých služeb ze světa, které jsou velmi podobné. To nezastírám, takže nejsme byznysově v ničem extra super unikátní.
Ale důležité je, aby se u nás zákazníkovi dobře nakupovalo, abychom mu pomáhali nakupovat chytře. Kulturně si myslím, že každá dobrá kultura by podle mě měla být odlišná, měla by mít svoje specifika a měla by být pro firmu, pro zaměstnance nebo pro zákazníky, něčím výjimečná. Takže tam si myslím, že naši kulturu výjimečnou máme, al těmi určitými specifiky netvrdím, že je lepší nebo horší než kultura v jiné firmě, tvrdím, že je jiná a to je správně.
Ivana Karhanová: V čem je podle vás specifická?
Tomáš Braverman: No teď nevím, jestli už úplně mám zabředávat do toho našeho procesu tvorby kultury. Na úvod, já si myslím, že kultura ve firmě, by měla být budovaná vědomě. Samozřejmě každá kultura ve firmě má nějaké základy, které vycházejí z historie, z toho jakým způsobem byla ta firma vedena atd. Naše Heureka, ať už v Čechách nebo v těch zemích, do kterých jsme vstoupili akvizičně, má poměrně silnou kulturu, má dobré základy, ale podle mě se má každá kultura budovat vědomě a rozvíjet vědomě. Takže my na tom posledních 8 měsíců tvrdě pracujeme, abychom jí vědomě pojmenovali a vědomě rozvíjeli.
To pojmenování není o tom, že bychom si jako management sedli do zasedačky a řekli si, jakou máme kulturu. Je to proces, který vychází přímo z těch lidí, dělali jsme takzvaný Culture scan, kdy jsme se fakt hloubkově ptali spousty zaměstnanců ze všech koutů naší firmy. Konkrétně to bylo asi pětašedesát lidí a snažili jsme se z nich nasát právě tu kulturu, ty hodnoty, které jsou pro ně důležité.
Ivana Karhanová: Jak oni to vnímají.
Tomáš Braverman: Tak jak oni to vnímají, co je ve firmě, ale i co je pro ně důležité, protože je hrozně důležité, aby pokud se mají lidé identifikovat s kulturou ve firmě, tak jim nesmím být proti srsti, musí vycházet i z nějakých jejich osobních.
Ivana Karhanová: Ukázalo vám to třeba něco, kde Vy sám jste byl překvapený?
Tomáš Braverman: Překvapený úplně jsem nebyl.
Ivana Karhanová: Nebo kde jste něco nečekal, protože často když se měří kultura ve firmách, tak dochází k tomu, že ten management vidí situace jinak než ti zaměstnanci.
Tomáš Braverman: No u nás to bylo právě naopak. My jsme tušili, že jsou silné dvě hodnoty ve firmě, konkrétně svoboda a sranda, freedom and fun. Ale co nás teda překvapilo, jak strašně silně se tyhle dvě hodnoty ve všech koutech naší firmy objevovaly, v hodnotách těch lidí, jakože extrémně silně, jakože se to objevilo snad u všech těch lidí, se kterými jsme dělali ty hloubkové pohovory a to úplně všude, jak v Lublani, ve Slovensku, v Maďarsku, v Budapešti, tak v Praze, v Liberci, v Plzni. Takže nás mile překvapilo to, jak moc ty kultury, které jsme sami chtěli v naší firemní kultuře mít, protože třeba freedom and fun jsou pro mě osobně extrémně důležité hodnoty, tak nás překvapilo, že jsme tam neměli žádný clash.
Ivana Karhanová: Jak já můžu z venku poznat, že firemní kultura funguje správně, když s vašimi zaměstnanci nepřijdu vůbec do styku? Já vidím jenom výsledek toho softwaru, výsledek toho kódu, který nějak funguje a já jako uživatel ani nejsem schopná říct, jestli funguje dobře nebo špatně. Možná můžu říct, že mě některý věci štvou.
Tomáš Braverman: Já bych to možná rozdělil na dvě věci. Jedna věc je, jak poznáte, že firemní kultura je dobrá. To znamená, že v podstatě zaměstnanci jsou tam happy, a to poznáte například tak, že se bavíte s někým od nás, nebo že kouknete na Atmoskop.cz a přečtete si recenze. A mimochodem, my to poznáme velmi dobře a to tak, že se nám dobře daří nabírat a že v naprosté většině případů, když k nám přijde nějaký nový človíček a zeptám se ho: „Proč jsi u nás a proč jsi odešel od tama.“. Tak on řekne: „No, tam stojí kultura za hovno, s prominutím, u vás jsem slyšel a vnímám, že je dobrá.“ A pak se s ním bavíte po měsíci nebo po dvou co je u nás a on vám řekne: „Jo, je to fakt neuvěřitelná kultura.“ Takže to je pro mě nějaký důkaz.
A pokud jde o to, jak je vnímaná kultura navenek, u nás ta kultura obsahuje třeba the purpose, smysl a jedna ze tří hodnot je fairnes a to jsou všechno věci, které nám dávají nějaký návod, jak se chovat nejenom k lidem u nás ve firmě, ale jak se chovat k našim uživatelům. Pro příklad máme smysl, máme we help people to shop smart with no borders, to shop smart udává i nějaký produktový smysl nebo produktový směr toho, jak Heureku vyvíjíme. To znamená ty věci, které na Heurece vidíte a používáte, mají pomáhat nakupovat chytře, to je základ. Pokud vám to nebude pomáhat nakupovat chytře ale blbě, tak děláme něco špatně a nejsme v souladu s naší kulturou.
Nebo hodnota fairnes, Vy kdybyste byla jedním z našich partnerů, tak prostě víte, že se k Vám chováme férově a že neupřednostňujeme žádného jiného hráče, ať už ze strany e-shopů nebo ze strany wonderu. A to je pravda, a tak to zkrátka je. A myslím si, že kdyby se to ve finále nedělo, kdybychom nebyli féroví, tak český e-commerce rybníček je malý a velmi rychle byste se to dozvěděla.
Ivana Karhanová: Vy jste vyjmenoval dvě hodnoty, ale jak pak ještě do toho zapadá ten fun a freedom? Protože nevím nakolik fun a freedom dokáže jít dohromady s nějakým úspěšným strategickým rozvojem. Asi jo, když vám to funguje, ale jak?
Tomáš Braverman: Já si myslím, že fun a freedom jsou spíš hodnoty zaměřené dovnitř. Úspěšně strategický rozvoj, já bych to možná řekl oklikou. Já si myslím, že aby byla firma úspěšná, tak samozřejmě musí mít dobrý byznys model a všechny tyhle jasné věci. Ale ty věci, které jsou, kór v dnešní době, důležité a udělají ten rozdíl, tak je právě úspěšná kultura a strategie, dlouhodobá správná strategie a vize. To se hrozně podceňuje. Já sám jsem to kdysi podceňoval, říkal jsem, že e-commerce je extrémně pružné a nejde tam vidět dál než za roh, za rok. Ale tak to není, je nutné mít nějakou opravdu dlouhodobou správnou strategii, vizi, jakkoliv to nazveme. Za čím opravdu jdeme, je hrozně důležité.
Ivana Karhanová: Když jste říkal, že Vám firemní kultura pomáhá v nabírání lidí a lidé do Heureky chtějí jít právě kvůli té kultuře. Proč z Heureky odchází zaměstnanci?
Tomáš Braverman: Když pominu osobní důvody, tak to, s čím se potkáváme, ale relativně málo musím říct, je například to, že se stáváme mezinárodní, relativně větší firmou, a to ne každému voní. Pořád máte lidi, kteří prostě mají rádi lokální byznys, lokální firmu, kde je vás třicet, každý zná každého, a to už dneska nejsme.
Ivana Karhanová: Pak už se stáváte na některé zaměstnance moc velcí?
Tomáš Braverman: Moc velcí, moc mezinárodní. Ono také vyvíjet službu one platform, vyvíjet jí v rámci 350 zaměstnanců, kde máme různé vývojové týmy po ČR, Maďarsku a Slovensku je prostě náročnější. A už to není o tom, že si, třeba když to vezmu jako vývojář, prostě sednete a víte. Ale je potřeba se dohodnout s mnoha a mnoha lidmi, abyste vyvíjel správnou věc a aby to chápali i Maďar a Slovinec. Takže to je asi jakoby jeden z důvodů, proč od nás odcházejí. Ale odcházejí málo.
To je pro mě třeba důležité KPI jako fluktuace. Nemyslím si, že má být úplně malé. Myslím si, že naopak když je to číslo jako fluktuace moc malé, na úrovni 2, 3, 5 % že to není zdravé. Ale nesmí být moc velké a já myslím, že to ideální číslo je kolem 10 % ročně, 8-12 % ročně. Ale důležité je se na to koukat jako na poměr aktivní a pasivní. Firma podle mě a my se o to snažíme, musí být schopná prostě a jednoduše i držet kvalitu, efektivitu ve firmě a zkrátka být schopná se rozloučit s lidmi, kteří efektivní nejsou. Mě se hrozně líbí to, co bylo v No Rules Rules o Netflixu, we are not a family, we are a team. A v týmu musí být kvalitní lidé, to znamená identifikovat slabé kusy. Když to řeknu hnusně. Takže fluktuace kolem 10 % ale větší půlka by měla být ta aktivní, to znamená, kde vy vyhazujete. To je za mě.
Ivana Karhanová: Vy sám jste řekl, že máte 350 lidí. Heureka je rozkročená do devíti zemí, kanceláře fyzicky máte ve třech zemích. Jak se vám daří z Prahy rolovat tu kulturu směrem ven? Maďarům, Slovincům jestli tam nedochází k nějakým kulturním střetům. Teď nemyslím kulturním ve smyslu firemní kultury ale národnostních kultur.
Tomáš Braverman: Dvě klíčové věci. Jedna klíčová věc, že to nerolujeme z Prahy. To by nešlo, to by nefungovalo. Takže cokoliv děláme, tak opravdu děláme se zastoupením všech lidí, Maďarů i Slovinců. Dělali jsme to tak, i v rámci managementu máme jejich zastoupení, v rámci toho Culture scanu jsme ho dělali opravdu všude, máme takzvané Culture team, které jsou extrémně důležité v tom formulování kultury.
Ivana Karhanová: A ten mezinárodní?
Tomáš Braverman: Ten je mezinárodní, obsahuje lidi ze všech officů. Snažíme se to mít namixované, aby tam nebyli HR. Takže ten tým je mezinárodní. Teď třeba máme takových deset oblastí, kde víme, že se potřebujeme zlepšit, nebo víme z toho Culture scanu, že to ne úplně perfektně funguje. To je Desicion making meetings, English international integration, work-life balanc a tak dál. A zase, vytvořili jsme mezinárodní skupiny lidí, které toto téma rozvíjí. Chceme vytvořit nějakou sadu Principles and recommendations třeba pro Decisions making a nevytváříme to v Praze. Tak to je důležitá věc, protože to by prostě nefungovalo. Já sám jsem to zažil.
Ivana Karhanová: A fyzicky to vytváříte jak, on-line? Vždycky se někde sjedete, nebo jak to funguje v praxi?
Tomáš Braverman: V praxi, Covid nás naučil, že Google meet funguje velmi dobře. Pak nástroje typu Miro, jestli znáte, takový ten online working tool. Tak zcela upřímně workshopy online podle mě jsou efektivnější, nebo to se asi nedá říct. Ale když vezmu časovou perspektivu to, že nemusíte cestovat někam, tak je efektivnější než offline. Je to smutné, ale je to tak, takže hodně jedeme online. Netvrdím, že se nescházíme offline, teď děláme teambuilding, organizujeme na září, že se chceme potkat na Lipně všech 350 zaměstnanců. Bude to super, je určitě důležitý se potkávat offline ale takové týmové workshopy online.
Ivana Karhanová: Na jaké národní odlišnosti narážíte nejčastěji? Kde je ten nejčastější clash mezi těmi jednotlivými národnostmi, když spolu vlastně musí komunikovat. A sám jste řekl, že mohou být i lidé, kterým vadí ladit tu spolupráci napříč takhle velkou nebo široce rozkročené organizací.
Tomáš Braverman: Já nevím, jestli to je úplně založené na tom, že to je jiná národnost. Ale pravda je, že když vidím to, jakou kulturu máme v Lublani ve Slovinsku, jakou máme v Budapešti, jakou máme v Liberci a v Praze, tak tam odlišnosti jsou a myslím, že byste to uhodla. Prostě Budapešť je taková ta tradičnější kultura, ale myslím, že do jisté míry to souvisí, že to je Maďarsko, které prostě i z pohledu, že tam je Orbán. Je to všechno tak trošku konzervativnější, zaostalejší dejme tomu. Když si to vezmu, je to jako když si promítnu nás před 5, 7, 8 lety, tak tyhle odlišnosti tam jsou. Otázka byla, jak s tím pracujeme.
Ivana Karhanová: No, kde dochází k nejčastějším střetům, předpokládám, že k nim logicky musí docházet, že prostě ta komunikace je živá věc.
Tomáš Braverman: Já bych vyloženě neřekl střetům.
Ivana Karhanová: Nebo nepochopením, kde narazíte na: „Jo aha, pro ně to znamená tohle.“
Tomáš Braverman: Je to samozřejmě hrozně moc o komunikaci. Teď si budu odporovat. Ale jo, klíčové věci, organizační změny a nastavování, jak co má fungovat, to je potřeba řešit osobně. A mimochodem pochlastat s těmi lidmi večer, to je hrozně důležité. Takže jak řešíme střety, snažíme se mít otevřenou férovou komunikaci, ve věcech, které mohou být citlivé, to řešit osobně, fyzicky a pokud možno neformálně. To je asi způsob, kterým se to snažíme řešit.
Ivana Karhanová: Vy expandujete formou akvizic. Když akvírujete firmu, tak ta firma má nějakou firemní kulturu, kterou má zažitou napevno, nějaká kultura je v Heuréce. Jak tady řešíte tu akvizici z pohledu firemní kultury tak, aby to prošlo, abyste se nepožrali.
Tomáš Braverman: Já myslím, že klíčová věc číslo jedna je, než člověk ten deal udělá. Zjistit jaká je kultura ve firmě. Protože pokud je moc odlišná, tak to nezafunguje nikdy. Nemůže to zafungovat a já sem teda slyšel, neptejte se mě na zdroj, že 85 % akvizic selže a v naprosté většině případů je to právě ta kulturní odlišnost. Typicky to, že korporát Oracle koupí prostě start-up a po roce z toho utečou, protože ten kulturní clash je tam tak velký, že to prostě nemůže fungovat i kdybyste se zbláznila, kdyby se Oracle sebevíc snažil, tak je to tak jiné, že to nemůže fungovat. Takže klíčová věc číslo jedna je, si udělat nějaký culture scan nebo prostě kulturní due diligence. Ono to není jenom o byznysovém, finančním a právním due diligence.
Ivana Karhanová: Když by ta firma byla v podstatě nějaký váš opozit, tak byste do toho nešli?
Tomáš Braverman: Nešli, akvizice, které jsme dělali, tak jsme se vždycky nejdřív museli ujistit v tom, že kultura v té firmě, je nám podobná, blízká. Tak to je číslo jedna a druhou věc, kterou bych zmínil, je být extrémně transparentní v tom, co se bude dít. To znamená, dám Vám příklad. Pokud kupujeme firmu, kterou opravdu chceme zaintegrovat, plně zaintegrovat organizačně i byznysové, tak ty lidi to musí vědět.
Ivana Karhanová: To znamená, že od začátku ví, že ta jejich firma přestane existovat v dobrém slova smyslu.
Tomáš Braverman: Přesně tak, transparentně říct: „My vás chceme integrovat, pojďte nás poznat. Pojďme společně řešit jakým způsobem ta integrace proběhne nejlíp, jakým způsobem dává nejlepší smysl. Máme nějaké návrhy, tušíme nebo máme nějaké idee, jak by to mohlo fungovat, ale pojďme to řešit společně. Nechceme vás z toho vyčlenit.“ Cíl je jasný, aby to fungovalo co nejlíp z pohledu byznysového i z pohledu organizačního. A pokud ty lidi dostanete do hry a jste transparentní a oni poznají, že vaše kultura, váš byznys je dobrý, že to není něco, čeho by se měli štítit, tak to zafunguje.
Ivana Karhanová: Takže otázku, kterou jsem měla připravenou, která kultura pak vyhrává, je vlastně irelevantní. Když kupujete firmu s podobnou firemní kulturou.
Tomáš Braverman: No, irelevantní. Ty základy kultury tam musí být stejné, jinak to nefunguje, to platí. Ale pokud jde o to, ta vědomě vytvářená kultura nebo prostě hodnoty, tak zkrátka a dobře ta akvírovaná firma musí přijmout naši kulturu, ale není to většinou problém, protože my už máme zjištěno, že není úplně odlišná.
Zároveň podporujeme to, aby každý náš tribe, což je nějaký vývojový celek, několik týmů dohromady, si vytvářel vlastní vizi, vlastní strategii a třeba i vlastní subhodnoty. Samozřejmě nesmějí být v clashi s těmi celofiremními hodnotami, ale kultura není o tom, že máte jednu a nevytváří se v nějakých celcích firmy. Naopak, pokud máme třeba datový tribe, tak je určitě super, když má jasně danou misi, vizi, co s těmi daty má dělat, ale nesmí být v rozporu s těmi celofiremními.
Ivana Karhanová: Vy jste také ve svém vlastním podcastu mluvil o tom, že designujete mezinárodní firemní kulturu. Jak takovýhle proces probíhá?
Tomáš Braverman: No tak musí být v angličtině. Angličtina je velké téma pro nás, protože realita je, že ne všichni umí perfektně anglicky, a zároveň my potřebujeme, aby všichni uměli alespoň do nějaké míry anglicky, aby aspoň pasivně byli schopní porozumět všemu a všechny firemní materiály musíme mít v angličtině. Takže to je bod číslo jedna. No, já se asi budu muset musím opakovat. Je to o tom, tu mezinárodní firemní kulturu nebudovat z Prahy a nerolovat ji do officů, ale prostě budovat jí společně, zahrnout do toho transparentně všechny.
Ivana Karhanová: To znamená, že je na tím vytvořená nějaká umbrella, nad těmi jednotlivými zeměmi a kancelářemi.
Tomáš Braverman: Jasně, my vytváříme prostě společnou firemní kulturu, společný purpose, společné values, společné aditional values, společné areas, které vědomě rozvíjíme. Vědomě tam chceme vytvářet principy a recommendations a děláme to společně. To znamená, třeba pro příklad, já jsem ambasadorem týmu, který má vytvořit materiály nebo který má vědomě popsat, jak správně dělat meetingy, protože meetingy se mohou dělat dobře a mohou se dělat blbě. Příklad, pokud není cíl meetingu, pokud se neudělá zápis, pokud není jasné, jestli je hybrid nebo offline, online. To jsou všechno věci, které jsou takové velmi praktický. Ale můžete mít prostě meeting, který je úplně naprd a můžete mít ten, který je efektivní a je důležité, se v tom posouvat. Takže já osobně jsem ambasadorem skupiny, která má vytvořit principles and recommendations pro meetingy, mám tam v týmu šest dalších lidí, ze Slovenska, z Budapešti, z Prahy i z Liberce a společně to vytváříme. Takže asi takhle se k tomu snažíme přistupovat.
Ivana Karhanová: Vy ještě jako hodnotu máte freedom a fun. Jak teda ta freedom a fun jde dohromady v praxi? Přesně s tím, aby to všechno fungovalo tak, jak má.
Tomáš Braverman: Já musím říct, že máme tyhle tři values, freedom, fun a fearness, ale ještě k tomu máme additional values, což je například responsibility, efficiency coopereation a to podstatné. Protože freedom nemůže fungovat bez toho, aby tam byla responsibility a efficiency. A to je důležité říct, ono my když jsme vytvářeli ty hlavní hodnoty, tak jsme i trošku přemýšleli, jestli nemít mezi těmi hlavními hodnotami i efficiency. Ale ono marketingově nefunguje víc než 3.
Takže jsme vytvořili tyhlety additional values, ale podstatné je říct, že freedom se velmi jednoduše může přehodit do chaos a to je anarchie. Jedna z oblastí, kterou řešíme, je právě freedom versus chaos. To znamená vytvořit nějakou sadu principů, jak ta freedom má fungovat, aby z toho nebyla anarchie nebo chaos. A to je jedna z věcí, kterým se věnujeme. Ale v podstatě ten náš přístup je takový: „Oukej, buď free, jseš free, ale musíš být efektivní.“ Na to máme další jiné frameworky, jako jsou OKR objectives and key results, máme cooperations, máme principy, jak v tom týmu fungovat.
A to všechno jsou principy, které musíš dodržovat. A pokud je budeš dodržovat, tak jseš free a pokud je nebudeš dodržovat, tak tady nebudeš. To je relativně jednoduché a zároveň se snažíme prosadit to, že zájem jednotlivce je důležitý, ale zájem jednotlivce je méně důležitý než zájem týmu, ve kterém děláš a zájem týmu je méně důležitý než zájem firmy. Je potřeba, aby se každý cítil svobodně, ale zároveň věděl, že prostě jako firma tady máme hranice, principy a zájmy a pokud máme ve firemní strategii tohle, tak ty jsi free k ní přispívat, ale musíš přispívat firemní strategie a nedělat něco, co s tou firemní strategií nesouvisí.
Ivana Karhanová: To znamená, nekopeš za sebe, kopeš za firmu.
Tomáš Braverman: Přesně tak.
Ivana Karhanová: Protože spousta firem má jako firemní hodnoty dané věci, které většinou souvisí se zákazníky. Typu, že zákazník je na prvním místě a podobné věci, což vy tam vůbec popsané nemáte. Vy to máte mnohem víc zaměřené směrem dovnitř, tak zjišťuji, čím to je, že vám to funguje.
Tomáš Braverman: Podstatné je říct, že firemní kultura tak jak jí máme popsanou, je pro nás extrémně důležitá ale taky, já už jsem to říkal na začátku, je extrémně důležité mít super dlouhodobou vizi a strategii. A to je pro nás extrémně důležité a tam třeba právě najdete toho zákazníka, že my máme, říkáme tomu one vision a to je prostě vize, která popisuje, kde chceme být v roce 2025 relativně detailně. Je to prostě dlouhodobá strategie.
Pak používáme ty OKR na roční bázi. To znamená, máme jasně, přesně dané firemní OKR na rok a tam je jasně popsané, čeho chceme dosáhnout, jakých metrik chceme dosáhnout v rámci rozvoje našeho market place, v rámci rozvoje našeho advisory vzhledem k uživateli a v rámci rozvoje našich lidí.
A pak máme týmový OKR na kvartální bázi, kdy každý tým má svoje OKR, které jasně určuje, máme takový kvartální event, kde ty týmy online prezentují, co za ten uplynulý kvartál v rámci těch OKR dosáhly, jaký mají OKR na příští kvartál a tak dál. Takže naše freedom and fun jako value neznamená, že bychom jako měli anarchii v tom, co děláme. Naopak, my se snažíme mít správný jasný směr, jasné metriky, jak zjistíme, že toho dosahujeme a ano, ty týmy mají do velké míry volnost, autonomii a freedom v tom, co přesně dělají, aby toho dosáhli. Ale ten cíl jasný, dosáhnout těch metrik.
Ivana Karhanová: Říká Tomáš Braverman, CEO cenového srovnávače Heureka, díky že jste přišel do dnešního podcastu, někdy na viděnou.
Tomáš Braverman: Děkuji za pozvání.
