Firmy tráví měsíce tvorbou strategie, hodnot a definovaného chování. Ale kolik času a energie věnují jejich implementaci?
V praxi často narážíme na situaci, kdy skvěle definovaná strategie, na které management organizace stráví měsíce, zůstává jen v powerpointových prezentacích vedení, zatímco zaměstnanci ji vnímají jako vzdálenou realitu. Jako hesla na zdech, případně články na intranetu, které nikdo nečte. Klíčovou otázkou, kterou je potřeba při představení strategie společnosti zodpovědět běžným zaměstnancům, je:
„What’s in it for me?“
Pokud na tuto otázku nedokážeme odpovědět konkrétními kroky, pokrýt skryté nebo vyslovené strachy, které zaměstnanci s přicházející změnou mají (ano strategie, je o změně a obavy s ní spojené má více jako 90 % lidí), strategie se nikdy neuchytí. A právě zde nastupuje systematický roll-out strategie, který propojí strategické cíle s každode nní agendou všech zaměstnanců.
1. Od strategií k akci: Kde většina firem selhává?
Časté chyby při zavádění strategie:
❌ Strategie je představena jen na jednorázovém all-hands meetingu, fóru desítek a stovek lidí, kdy se každý bojí nahlas zeptat, aby nebyl za hlupáka.
❌ Chybí překlad strategických cílů do konkrétních aktivit zaměstnanců. Zůstává u obecných hesel, obrovských transformačních aktivit, ale jak se v tom najde chudák účetní se svou agendou?
❌ Lidé nejsou zapojeni do procesu a vnímají strategii jako „něco odtrženého od reality“. Často pak strategii berou jen jako další úkoly a zátěž navíc, i když už teď mají plné ruce práce.
Řešení? Zapojení zaměstnanců do procesu, propojení se stávajícími rolemi a týmovými rituály.
2. Jak propojit strategii s každodenní prací zaměstnanců?
Každý zaměstnanec participuje na roll-outu strategie na dvou úrovních:
- Celofiremní aktivity – účast na strategických iniciativách, workshopech, prioritizaci projektů. Představíme mu seznam věcí, které se firma rozhodne v rámci změny spustit a ejhle, obvykle se najde 3-5 aktivit, na kterých se dneska každý z nich podílí. Jen si neuvědomil, že jsou součástí strategického plánu.
- Individuální změny v běžné práci (business as usual = BAU) – změna způsobu práce podle principu STOP – START – CONTINUE. Klíčem je využít toho okamžiku k hygieně. Zbavit se aktivit, a ony se vždycky nějaké najdou, které děláme ze zvyku. Například příprava rutinního reportu, který nikdo nečte, ale zadal nám ho šéf, který nás už 5 let neřídí, a jehož příprava zabere 3 hodiny apod.
🔹 STOP: Jaké úkoly nebo procesy už nedávají smysl a můžeme je eliminovat?
🔹 START: Jaké nové návyky a pracovní postupy zavedeme, aby podpořily strategické cíle?
🔹 CONTINUE: Které činnosti jsou efektivní a má smysl je zachovat?
📌 Příklad: Místo neproduktivních porad bez jasného výstupu (STOP) zavést pravidelná krátká týmová sezení s konkrétními úkoly (START) a zachovat efektivní reportování výsledků (CONTINUE).
3. Firemní kultura jako klíčový akcelerátor strategie
Firemní kultura nemůže existovat ve vzduchoprázdnu – je hlavním nástrojem pro implementaci strategie. Aby se strategie nestala jen „manažerským cvičením“, je třeba změnit chování lidí systémově. Změna chování je pro nás nejtěžší zejména v okamžiku, kdy už 5 let sedíme v klidu na teplém, dobře placeném místě. Bolí to, vyvolává to obavy a pocit nekomfortu.
🔹 Jak na to? Pomocí týmových rituálů, které zajistí, že strategické změny budou dlouhodobě udržitelné.
🔹 Příklad rituálu: Každý měsíc tým reflektuje, co se podařilo ve vztahu ke strategii a jaké změny je třeba zavést.
💡 Zaměstnanci musí cítit, že strategie má konkrétní dopad na jejich práci. Jinak se nikdy nestane realitou. Musí vidět konkrétní posuny a úspěchy. Jinak tuhle aktivitu převálcuje jiná priorita, která se zrovna teď schvaluje v powerpointu na boardu
4. Praktické kroky pro úspěšný roll-out strategie
- Překlad strategie do každodenní praxe: Co strategie znamená pro práci obchodníka, IT specialisty nebo zákaznický servis? Buďte co nejkonkrétnější, bavte se o změně vaší role a dopadech do vaší práce
- Pravidelné zapojení zaměstnanců: Workshopy, zpětná vazba, strategické iniciativy. Zapojte jednotlivé týmy do roll-outu, řešte si nimi konkrétní náplň jejich práce a jak se jí změny ve strategii dotýkají. Mluvte s nimi a naslouchejte.
- Nastavení metrik úspěchu: Jak měříme, že strategie skutečně funguje? Co neměříte, to neřídíte – proto je klíčové zvolit nějakou osvědčenou metodiku. Nám v Kogi funguje nejlépe Balanced Scorecard .
- Dlouhodobá podpora leaderů: Manažeři musí jít příkladem a být nositeli změny. Kultura se tvoří kolem manažera, podřízení ho velmi bedlivě sledují, jestli změny, které hlásá, skutečně žije.
🔑 Strategie, která není každodenní realitou zaměstnanců propsanou do konkrétních aktivit, není strategií – je to jen cvičení na papíře.
Jaká je vaše zkušenost s implementací strategie? Pokud máte pocit, že se vám nedaří podle vašich představ, neváhejte a pojďte to s námi probrat.
