Stále má smysl pomáhat. To řekl dnešní host pro server Aktuálně.cz v rozhovoru, který vyšel na Štědrý den roku 2023. Za třicet let vybudoval humanitární organizaci, která pomáhá ve čtyřiceti zemích světa. Šimon Pánek, spoluzakladatel a ředitel neziskové organizace Člověk v tísni.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Vy na Atmoskopu, kde zaměstnanci mohou hodnotit zaměstnavatele, máte 545 hodnocení a zaměstnanci si u vás nejčastěji pochvalují hlubší smysl práce. Také se těší na neformální pracovní atmosféru a mají možnost se učit novým věcem. Co se v Člověku v tísni konkrétně učí?
Šimon Pánek: Spousta věcí. My děláme velmi široké portfolio práce, takže většina lidí se samozřejmě učí projektový management. Učí se myslet tak, aby věci nebyly jen aktivitou s výstupy, ale aby měly skutečné dopady, aby něco měnily. Lidé se učí fungovat v cizím prostředí v těch zemích, kde působíme. Chápou, že my, přicházející z euroamerického manažerského prostředí, musíme být vnímaví k odlišnostem kultur a zvyků. Učí se také strašně moc věcí o tom, jak řídit velké objemy peněz. Spravujeme 6 miliard korun, převážně od mezinárodních institucí jako OSN, Evropská unie, Světová banka a od vlád různých zemí, jako jsou britská, americká, švýcarská a australská vláda. Takže se učí operovat v mezinárodním prostředí s největšími institucionálními donátory na světě.
Humanitární pomoc je velmi expertní obor. Možná to vypadá, že to je něco, co může dělat každý, ale ve skutečnosti je to studijní obor na takových školách jako London School of Economics, Harvard, Stanford a Heidelberg, i u nás trochu v Olomouci. Humanitární pomoc je sice v něčem snazší, protože jde o rychlé dodání pomoci lidem, ale v rozvojové práci je důležitější pochopení lokálních podmínek a podpora místních, aby si lidé převzali zodpovědnost a posunuli se dál. Učíme se pochopit hierarchie a silové vektory ve společnosti, zvyky a tak dále. Je to obrovské dobrodružství, jak intelektuální, tak někdy i fyzické.
Ivana Karhanová: Na Atmoskopu také máte hodnocení, která zdůrazňují, že ve finále záleží na pracovní pozici, ale že firemní kultura v Člověku v tísni je postavena na důvěře a zodpovědnosti, což souvisí se samostatností, volností a sebekázní. Souhlasíte s tím?
Šimon Pánek: Souhlasím velmi a jsem rád, že to naši zaměstnanci takto hodnotí, protože dáváme lidem prostor. Já vždycky říkám, že právo na chybu má každý, že ten, kdo tvrdí, že věci jsou stoprocentně perfektní, si vymýšlí, protože nic na světě není stoprocentně perfektní. Mám raději lidi, kteří jdou do věcí, zkouší, chtějí být aktivní a občas tím pádem mohou udělat chybu než někoho, kdo sedí a čeká. Nechci, aby organizace byla hierarchicky řízená ve smyslu, že ti nadřízení říkají těm podřízeným, co mají dělat. Chci, aby každý věděl, co má dělat, a my nadřízení jsme tu pro podporu, supervizi a konzultace. Říkáme: „Pamatuj na to, že pokud se ti něco povede, bude to tvůj úspěch. Ale pokud se ti to nepovede, bude to tvůj průšvih. Takže je to na tvé sebekázni, když se rozhoduješ, kdy konzultovat a kdy se spoléhat na svou vnitřní kritickou zpětnou vazbu.“
A také velká pokora, respekt pro mě znamená pokoru. Respekt je úzce spjatý s misí, respekt k tomu, že to, co děláme, tak říkáme a to, co říkáme, tak děláme. Ty pojmy jako pravda, čest a pokora mohou znít staromódně, ale osobně si myslím, že jsou pro lidskou společnost neměnné. A druhý pojem je sebevědomí vůči překážkám, problémům, výzvám a kritikům. Čelíme negaci, protože ne každý souhlasí s tím, že se má pomáhat slabším. Máme část společnosti, která si myslí, že slabší si svoje neštěstí zavinili sami a že nebudeme míchat naše lepší, bohatší a lépe oblečené děti s těmi z horších poměrů. To je postoj některých politiků, kteří často představují hodnotový protipól naší práce. Pro mě právě ta pokora a respekt, život a práce v pravdě znamenají, že nekroutíme fakta, nevytváříme klamavý marketing. Máme to snazší než byznys, kde je sales klíčový, protože generuje peníze. My soutěžíme o peníze předem, a když je získáme, můžeme se soustředit na to, abychom co nejlépe dělali to, co jsme řekli, že za ty peníze uděláme. Takže u marketingu je pro nás snazší odolat pokušení tvrdit, že naše žiletky jsou nejostřejší na světě, naše vysavače nejlépe vysávají, nebo že naše auta vás učiní krásnými, mladými a šťastnými, když si je koupíte, protože my nemusíme nic prodávat.
Ivana Karhanová: Na druhou stranu ale prodáváte své poslání.
Šimon Pánek: Ano, prodáváme nějakou vizi a misi, a zároveň prodáváme zkušenosti, profesionalitu, expertízu, a také dobré hospodaření a skromnost v nakládání s financemi. Skromné odměňování není u nás navázáno na obrat ani na peníze. Jako nezisková organizace bohužel někdy náš pojem nese hanlivý stín, který mu přiřazují někteří politici. Nemáme majitele, kteří by tlačili na zisk. Zisk se na konci nerozděluje. Naším cílem není vytvořit zisk, jak je to ve většině proziskových firem, ale co nejlépe udělat práci, kterou slibujeme, ať už veřejnosti, od které vybíráme peníze, nebo vládním a mezinárodním dárcům. Soutěžíme o finance ve světové konkurenci podobných organizací. Jednou z našich komparativních výhod je, že si držíme skromnost v odměňování a obecně v operačních nákladech.
Ivana Karhanová: Odměňování je právě nejčastější negativní stránkou hodnocení Člověka v tísni. Co ty lidi u vás drží? Protože peníze jsou ve srovnání s komerčním sektorem fakt nízké.
Šimon Pánek: Ano, jsou nižší. Důvodem je, že lidé, kteří nám přispívají, neočekávají, že budeme sami sebe platit jako v komerčním sektoru. Nic proti komerčnímu sektoru, ten táhne ekonomiku a rozvoj. Je dobré, aby lidé, kteří jsou v byznysu úspěšní, drželi etické principy a investovali do budoucnosti země, například s námi. Máme zajímavé partnery z byznysu, kteří podporují kritické myšlení mladých, mediální gramotnost a podporu nejslabších ve společnosti. Pro nás je komerční sféra důležitým partnerem pro práci v Česku. Naše mezinárodní projekty jsou financované hlavně z mezinárodních zdrojů a veřejných sbírek, jako byla poslední velká sbírka SOS Ukrajina, kde nám lidé svěřili obrovské prostředky. Zároveň je to velký závazek to dobře uřídit. Za první dva roky jsme na Ukrajině pomohli téměř dvěma milionům lidí. Lidé u nás zůstávají kvůli smyslu práce, protože mohou pomáhat a vidí výsledky. To je asi nejdůležitější.
Podle našeho vnitřního průzkumu je smysl práce, atmosféra v organizaci, kolektiv, vztahy a důvěra v management hodnocena velmi kladně. Snažíme se o velmi flexibilní pracovní prostředí, což je dobře hodnoceno rodiči vracejícími se po mateřské dovolené. Máme množství dělených úvazků, velký podíl práce z domova, child friendly, a dokonce dog friendly politiku. Pokud psi mezi sebou nebojují, mohou být na jednom patře ve vyšším počtu. Ale hlavním důvodem, proč lidé zůstávají, je ten smysl práce. Přestože platy nejsou vysoké, to rozhodnutí pro nás znamená, že nebudete kupovat nového Superba, ale spíše starší Octavii, nebudete létat na Maledivy, ale pojedete s rodinou do Chorvatska a tam většinou vaříte, aby to nebylo moc drahé. Ale i tak se dá žít velmi smysluplný život. Prostředí v práci, kde člověk cítí, že dělá něco smysluplného, že věří svým kolegyním a kolegům, že věří svým nadřízeným, to je velká hodnota dneska.
Ivana Karhanová: Vy jste mi před natáčením říkal, že není zas takový problém ty vaše zaměstnance přetáhnout jinam kvůli finančním výhodám, ale že oni se vám potom zase vrací zpátky.
Šimon Pánek: Ano, to je pravda, zvláště to platí pro kolegy, kteří jsou vysíláni do zahraničí. V různých zemích to vypadá různě, například v Nepálu máme pouze jednu kolegyni a zbytek týmu tvoří místní, kteří mají potřebné vzdělání a hodnotově s námi souzní. V severozápadní Sýrii, po dvanácti letech války, je však situace jiná a těžko sháníme lidi do top managementu. Přestože je platové ohodnocení v porovnání se západními organizacemi nižší, mnoho našich pracovníků, kteří zkusili pracovat jinde za vyšší mzdu, se nakonec vrací. Přinášejí s sebou nové zkušenosti a pohledy, což nám pomáhá zůstat dynamickými a patříme mezi nejrychleji rostoucí organizace našeho typu v Evropě.
Ivana Karhanová: Jaká je ta zpětná vazba? Proč se vám vrací zpátky?
Šimon Pánek: Protože se u nás cítí dobře. Mnoho z nich se také vrací do Česka a my jsme pro ně přirozenou volbou, pokud nechtějí do komerce nebo státní správy. Jsme v oboru jakýsi Mercedes. Ačkoli jsme nyní velká organizace, snažíme se udržet silnou přátelskou atmosféru. Je to výzva, ale zdá se, že nám interní kultura stále přetrvává. Samozřejmě, že s rostoucí velikostí přichází různé výzvy a je třeba si dávat pozor, aby se náš duch nevytratil. Pro mě jsou kromě strategických a personálních rozhodnutí a řešení krizí klíčové i otázky firemní kultury, nebo jak to my říkáme, „PIN Spirit“ – náš duch, což je pro mě jedna z nejdůležitějších věcí. PIN, protože je to anglická zkratka našeho názvu, People in need.
Ivana Karhanová: Umíte ho definovat?
Šimon Pánek: Jednoduše. Je to o sebevědomí, ochotě si navzájem pomáhat, ne o hledání důvodů, proč věci nejdou, ale o to, jak je udělat. Je to o proaktivním duchu, o pravdivosti a otevřenosti v komunikaci, velké důvěře a svobodě, ale zároveň o odpovědnosti každého jednotlivce. Pravidelně na indukčních kurzech zdůrazňuji, že úspěch organizace závisí na zodpovědnosti každého z nás. Neexistují nadřízení, kteří by za vše ručili; každý nese zodpovědnost za svou část práce. A právě toto rovnostářské prostředí je důležité – všichni, včetně ředitelů, sdílíme jednu kancelář, nemáme žádné speciální výhody a naše platy jsou transparentní. To vše podporuje čestné jednání a přístup ke každému. Je to výzva najít lidi pro specializované pozice, kdy konkurence může nabídnout vyšší platy, ale ti, kteří se k nám přidají, často hledají víc než jen finanční odměnu. Pracujeme s měnami z celého světa, což přináší další úrovně složitosti a dobrodružství do našeho finančního řízení.
Ivana Karhanová: Vy sám ovlivňujete management a napřímo také firemní kulturu, aspoň tady v Česku. Jak se Vám ale daří tyhle vaše principy, o kterých celou dobu mluvíte, vlastně držet v těch zemích, kde máte mise?
Šimon Pánek: Začnu z druhé strany. Samozřejmě, že mezi těmi dvěma tisíci zaměstnanci po světě nejsou všichni stejní srdcaři, jako jsme my tady, nebo ti, kteří to táhnou. Pro část lidí jsme dobrý zaměstnavatel, který se k nim slušně chová, platí včas a stejně zachází se všemi podle pravidel organizace. Toto zahrnuje toleranci a ochranu proti jakékoliv formě zneužívání pozice. Zaměstnanci jsou dobře chráněni a mají stejná pojištění jako cizinci, což je klíčové v konfliktních oblastech.
Ivana Karhanová: Teď mluvíte o zaměstnancích na vašich zahraničních misích?
Šimon Pánek: Ano, o našich místních nebo národních lokálních kolezích a kolegyních. Ne všichni jsou podobní těm, kteří vidí svou práci jako misi, ale pro mnohé z nich je Člověk v tísni příležitostí pomáhat vlastní zemi, což je velmi výrazné v konfliktních a válečných oblastech. Například na Ukrajině, kde většina našich zaměstnanců žije tou situací a snaží se pomoci své zemi, která čelí agresi a bojuje o svou existenci.
Jinak, klíčovou roli hrají naši manažeři, lidé vyslaní z Česka. Jak se chovám já a další lidé z vyššího managementu, kteří jezdíme po světě, ovlivňuje, jak se chovají naši lidé v terénu. Když máme pobočky po celém světě a nemůžu být všude. Nedávno jsem byl v Nepálu a v Thajsku, kde řešíme projekty v Barmě v Myanmaru. Tyto návštěvy, kde trávím čas s týmem, vedu otevřené diskuse, zodpovídám otázky a sdílím čaj a sušenky, jsou důležité. Ale nejdůležitější je střední management, který je tou skutečnou převodní pákou našich hodnot a firemní kultury. Bez příkladu správného chování od těch, kteří jsou na místě neustále, by školení a etické kodexy byly málo účinné. Skutečnou kulturu tvoří lidé, ne papírové dokumenty.
Ivana Karhanová: Máte na to nějaké systémové nástroje? Jak se to od Vás osobně roluje ven?
Šimon Pánek: Já bych neřekl, že to jde jen osobně.
Ivana Karhanová: Od vedení Člověka v tísni.
Šimon Pánek: V širším vedení, kam počítám kolegyně a kolegy z výkonné rady, to je něco přes dvacet lidí, a potom kolegy a kolegyně, kteří vedou naše krajské sítě. My jsme ve spoustě zemích po světě, takže bych řekl, že se to blíží třeba šedesáti až osmdesáti lidem, kteří společně táhnou tu organizaci. A řekl bych, že prakticky všichni na to mají stejný pohled a reprezentují podobné hodnoty. A stejně se chovají, takže to je to nejsilnější. A pak máme některé technické nástroje. Pořad „Volejte řediteli“, kdy jednou za půl roku mám dvouhodinovou debatu o čemkoliv, co lidi zajímá. Máme každoroční výjezd tady v Česku, kde intenzivně debatujeme, diskutujeme věci, máme videa, která věci trochu vysvětlují a pak se o nich diskutuje na místě, třeba v Sýrii, Afghánistánu, v Etiopii či Angole. Máme newslettery, interní komunikaci a tak dále. To jsou asi věci standardní v naší velikosti, které má mnoho podobně velkých korporací nebo institucí.
Ivana Karhanová: Vy jste aktivní v tématu autentického leadershipu. Co pro Vás znamená autentický leadership?
Šimon Pánek: Pro mě autentické vedení znamená, že vaše slova a požadavky na ostatní musí odpovídat vašemu vlastnímu chování a jednání. Na mých workshopech, které často vedu pro střední a vyšší management, se snažím ukázat nové perspektivy na to, jak významná je role lídra či manažera v utváření firemní kultury – ačkoli se sám cítím spíše jako lídr a do managementu zasahuji jen v nezbytných případech, jako jsou krize. Věřím, že jsme jako vedoucí pracovníci mnohem více zodpovědní za vnitřní klima organizace, než si často uvědomujeme. Pokud se na poradách vyhýbáme otevřenému vyjádření, očekáváme, že podobně se budou chovat i naši kolegové a podřízení. Jestliže skrýváme informace nebo říkáme něco, čemu sami nevěříme, naši zaměstnanci to rychle poznají a začnou si šuškat o nesmyslech, které jsme řekli. Tím vytváříme prostředí nedůvěry, kde je běžné mlžení a zamlčování informací. Tato naše role je opravdu klíčová, zejména ve chvílích změn – žijeme v dynamické době, kdy se mění mnoho oblastí jako ekonomika či vlastnictví. Pokud se lidé cítí dobře a věří prostředí, kde pracují, mají důvod zůstat i přes možné problémy nebo změny. Pokud se však necítí dobře, ani vysoké platy a bonusy je neudrží. Proto považuji toto za důležité téma a z feedbacku vím, že mnozí z managementu oceňují, že si mohou o těchto otázkách promluvit a získat nové náhledy.
Ivana Karhanová: Máte pocit, že si to lidé v plné míře neuvědomují?
Šimon Pánek: Myslím, že si to hodně lidí uvědomuje, ale je to těžké udržet v každodenní rutině a operativě, protože, a to znám dobře i na sobě, víme, jak by věci měly být, ale někdy to nedokážeme, protože tlak a rychlost jsou obrovské. Člověk není stroj. Máme své únavy, emoce, lepší a horší dny. A pro mnohé je to povzbuzení, že stojí za to to takhle dělat. Možná je to pro ně určité ujištění, že to, jak to cítí, někdo dokáže strukturovaně medializovat, ukázat příčiny a následky toho, co se děje v pracovních kolektivech, mezi lidmi, ale i v důvěře směrem nahoru nebo dolů. Pro někoho to může být moment, kdy si řekne: „Aha, tak takhle to u nás nikdy fungovat nebude.“ To se mi také stalo. Ale vesměs je to asi určitá inspirace, možná motivace, možná právě to ujištění. A je to určité osvěžení, asi ve smyslu nějakého vzdělávání.
Ivana Karhanová: A v Člověku v tísni je postavena práce se zaměstnanci na čem? Na důvěře ve Vás?
Šimon Pánek: Ne, opět na tom smyslu práce. To je to nejdůležitější. Důvěra v management tam hraje roli, že lidé dostávají prostor, že se mohou učit, že mohou věřit těm ostatním, že to prostředí je svobodné, přátelské, demokratické, pravdivé. Je to celý komplex věcí. Ale nejdůležitější je samozřejmě ten proces, ten smysl té práce, to, že dělají něco, čemu věří a co něco zlepšuje, pomáhá a tak dále. To ostatní, pokud by nebylo dobré, kultura, prostředí, tak by nám to nefungovalo tak dobře. Tím, že ten smysl je dán a zdá se, že se nám daří mít kulturu a prostředí, která je vysoce hodnocená zaměstnanci, dělá nás to možná právě proto jednou z nejúspěšnějších organizací v našem sektoru.
Ivana Karhanová: Vy hodně často navštěvujete mise a lítáte po různých zemích. Jak se Vám daří držet si od té práce trochu odstup?
Šimon Pánek: Mám pocit, že odstup si dávno udržuji, jinak bych to nemohl dělat tak dlouho. Většina lidí, kteří u nás zůstanou tři a více let, zvláště střední management, jsou v organizaci deset let a více. Takže to je velmi solidní základ, velmi silná paměť organizace. A když se ptáte na tu kulturu, tak je to také velmi silný zdroj šíření té kultury, protože souznění s hodnotami a kulturou organizace je po takové době silné, pokud ten člověk neodejde. Takže ten, kdo zůstane déle, si myslím, že si najde nějaký způsob, jak si udržet work-life balance. Prošli jsme velkou proměnou, když jsme v prvních deseti letech byli parta. V prvních dvou letech jsme byli dobrovolníci a aktivisté. Pak jsme byli dalších pět až deset let parta singles, kteří spolupracovali a zároveň chodili do hospody, neměli děti ani rodiny a pracovali hodně. Jako každý, kdo vybudoval nějakou firmu nebo organizaci, v začátcích jsme pracovali hodně a bylo toho hodně na málo lidí. Pak jsme si uvědomili, že takhle to nepůjde, když i my, co jsme tam byli od začátku, jsme začali zakládat rodiny a museli skloubit tyto nové životní priority. Takže jsme cíleně pracovali na tom, aby lidé neměli pracovní e-maily po pracovní době a měli čas na odpočinek a rodinu, a to se snažíme dodržovat i na našich misích.
Ivana Karhanová: Děkuji vám, pane Pánku, za návštěvu ve studiu a za zajímavý rozhovor. Někdy na slyšenou, děkuji Vám.
Šimon Pánek: Děkuji za pozvání. Těšilo mě.
