Zaměstnanci a organizace jsou v posledních letech vystaveni turbulentnímu prostředí. To je způsobené přívalem nových technologii, hybridním formám spolupráce a obecně změnám v podnikatelském prostředí, kterému jsou s menší či větší mírou vystaveny všechny organizace.
Ruku v ruce s tím se mění i dovednosti a kompetence, kterými je třeba k úspěšnému vykonávání pracovní činnosti disponovat. Podle analýzy, kterou provedla společnost Gartner na více než 7,5 milionu nabídek v roce 2018 v oblasti IT, financí a prodejních organizací, bylo průměrně vyžadováno 17 pracovních dovedností.
Stejný výzkum realizovali na přelomu letošního roku a zjistili, že počet vyžadovaných dovedností se zvýšil na 21, z toho se na seznamu objevilo průměrně 8 nových, které dříve nebyly vůbec vyžadovány. Současně cca 1/3 dovedností, které byly požadovány v roce 2018 s největší pravděpodobností nebudou v příštím roce potřeba. Zejména v dnešní době, kdy se na trhu v ČR, ale i ve světě žalostně nedostává zkušených lidí a reálně vedeme „válku“ o talenty, je to alarmující informace.
Tato změna vystavuje organizaci novým výzvám, kterým v minulosti nebyla zvyklá čelit. Úmyslně říkám organizaci, byť by se mohlo zdá, že se jedná o HR problém. Situace je ale mnohem komplikovanější a nedá se očekávat jednoduché řešení bez zapojení seniorního managementu a všech manažerských úrovní
V zásadě neexistuje jiná možnost, než k problému přistoupit s pokorou a akceptovat, že se požadované znalosti a dovednosti budou dynamicky měnit a bude třeba na to v organizaci flexibilně reagovat. V zásadě u našich klientů vidíme 3 možné přístupy:
Pasivní přístup – 50 % zaměstnanců získané dovednosti neuplatní, protože trh se mezitím posunul dál
Firma reaguje na podněty uvnitř organizace. Teprve v okamžiku, kdy se objeví dostatečné silná potřeba na rozvoj určité dovednosti, myšleno dostatek manažerů přijde se stejným požadavkem za HR manažerem zodpovědným za rozvoj, tak ten teprve začne interně či externě hledat správného lektora či online kurz a následně vypisuje trénink.
Nevýhodou toho přístupu je, že je příliš pomalý a dovednosti zaměstnanců nerostou dostatečně rychle. Podle studie Gartner opět více jak 50 % zaměstnanců není schopno získané dovednosti uplatnit, protože firma a trh se mezitím posunul již dál.
Proaktivní – pokud se spletete v odhadu, budete na tom hůř než pasivní firmy
Proaktivní nebo prediktivní přistup znamená, že se rozvojové týmy a manažeři snaží proaktivně předvídat, kam se budou dovednosti jejich lidí posouvat a aktivně je tímto směrem posouvat. Zní to dobře, bohužel to má jeden háček. Ne vždy se podaří „trefit“ ten správný posun v dovednostech a vede to v průměru ještě k horším výsledků než pasivní přístup.
Kulturně agilní – nedokonalost a nejednoznačnost je předností
Cesta, kterou při rozvoji dovedností zaměstnanců v organizaci doporučujeme. Akceptuje nejednoznačnost a nedokonalost v rozhodovaní. Akceptuje, že existuje cíl, kam se organizace chce vydat ve formě vize a stanovené cílové kultury, ale dává možnost jednotlivým manažerům a týmům si zvolit svoji vlastí cestu a postupně formou omylů a úspěchů se po ní vydat.
Není to ovšem zadarmo, vyžaduje to změnu celkového myšlení ve firmě, akceptace agilního myšlení a významné decentralizace rozhodovaní a zvyšovaní autonomie a odpovědnosti za výsledek. Z projektů, které jsme realizovali, je to nejvíce preferovaná cesta. A nese výsledky, zaměstnanci jsou schopni uplatnit vice než 75 % dovedností, které v průběhu rozvoje nabyli.
Zde jsou čtyři základní kroky, jak kulturně agilní přistup aplikovat u vás ve firmě.
1/ Stanovte si cílovou firemní kulturu
Cílová kultura stejně jako firemní vize je o víře. V co věříte, že přinese vaší firmě úspěch v budoucnu, čím se dokážete odlišit od konkurence a nabídnout atraktivní prostředí pro stávající a nově příchozí talenty? My v Kogi používáme k vizualizaci současné a budoucí kultury model 4 soupeřích kultur:
2/Sestavte kompetenční model pro klíčové pozice
Na základě znalosti cílové kultury si identifikujte klíčové dovednosti, na které se rozhodnete u svých lidí soustředit. Pokud se rozhodnete posilovat inovační kultury, tak je potřeba u vašich zaměstnanců posilovat facilitační dovednosti, znalost konkurence, schopnosti aplikovat principy Design Thinkingu, pracovat s hlubokou znalostí vašich zákazníků a schopnosti na jejich základě rozvíjet produkt atd.
Pokud naopak věříte v kulturu spolupráce, tak u vašich lidí rozvíjejte práci se zpětnou vazbou, naslouchání, kolaborativní vedení týmů apod. Není nutné jít do veliké hloubky a stanovovat mnoho úrovní sub kompetencí. Jak jsme uváděli v článku nahoře, prostředí se dynamicky mění a týmy samotné by měli mít schopnost aktivně vyhledávat a rozvíjet co je třeba.
3/ Proveďte assessment vlastních lidí a najděte oblasti, ve kterých se potřebují rozvíjet
Základem je porozumění vlastních znalostí a zpracování rozvojového plánu pro každého zaměstnance. Slouží k tomu různé formy Assessment Center, Development Center apod. Cílem je identifikovat silné a slabé dovednosti každého jedince a následně tomu upravit jeho individuální nebo skupinový rozvoj.
4/ Pracujete na jejich rozvoji a vytvořte prostředí interní konkurence
Konkurence nikdy není na škodu. I v interním prostředí. U našich klientů se nám osvědčila varianta více rychlostního rozvoje. Na základě assessmentu vytipujeme skupinu „vlčáků a vlčic“ s největším potenciálem. Tyto následně nominujeme do Talentového programu a pracujeme na jejich intenzivním rozvoji.
Ostatní manažéři dostanou na základě výstupu z assessmentu rozvojový plán. Případně vybraní mají k ruce i mentora. Dynamická doba přináší nové nároky, a ne každý je schopný svoje dovednosti adekvátně rozvíjet. Proto pravidelně (doporučujeme s frekvencí cca co 2 roky) kompetence u zaměstnanců testujeme. Ti, kteří nesplňují požadavky, případně se nedostatečně posunuli od minulého assessmentu, doporučujeme přesunout na méně exponovanou pozici nebo se s nimi rozloučit a jejich manažerské místo nahradit talentem, který jsme si průběžně vychovali.
Je to prověřený koncept, jak průběžně zvyšovat v organizaci výkonnost a angažovanost zaměstnanců. Vede k zapojení celého manažerského týmu do rozvoje lidí a flexibilní reakce na potřeby trhu. A ano, vytváří vnitřní dynamiku, která vede k interní soutěži a posouvá hranice komfortní zóny….
autor: Pavel Kuhn, partner Kogi CON
Share
