Řídí IT firmu s 280 zaměstnanci. Mají plochou organizační strukturu a každý tým má vlastní P&L, tedy bilanci zisku a ztráty (profit and loss). EBITDA se blíží dvaceti procentům. Kdo a jak řídí tuhle firmu s názvem K2? Hostem dnešního podcastu je její CEO Petr Schaffartzik.
Přehrajte si rozhovor na Youtube
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Vy jste ve firmě téměř třicet let. Co Vás tam pořád drží?
Petr Schaffartzik: Hlavně mě to baví. Od začátku jsem měl možnost dělat si, co jsem chtěl, a ovlivňovat tak svoji pracovní kariéru. Naše firma považuje za jednu ze základních hodnot svobodu. Nikdy mi nebyly kladeny překážky v mém osobním rozvoji, což mi umožňuje nepřestávat se vyvíjet a nepostavit se na pozici, která je nějak předem definovaná. Dalším důvodem je, že firma se za těch 30 let neustále vyvíjí a já si myslím, že ještě nejsme na konci cesty.
Ivana Karhanová: Máte svobodu i jako CEO?
Petr Schaffartzik: Určitě.
Ivana Karhanová: Jaké máte priority a cíle? Co vám bylo zadáno od majitelů a co jste si zadal sám jako jeden z majitelů?
Petr Schaffartzik: Jako jednu ze specifik naší firmy bych zmínil, že nás je pět majitelů a všichni jsme aktivní v byznysu, což znamená, že tvoříme podstatnou část managementu a zároveň úkolujeme sami sebe. Naším úkolem, jakožto majitelů, je dělat kroky pro další úspěch firmy, její růst a posilování pozice na trhu, aby značka K2 byla symbolem kvality.
Ivana Karhanová: Jaké jsou Vaše priority, když se Vás někdo zeptá?
Petr Schaffartzik: Chtěl bych, aby lidé ve firmě byli spokojení, orientovaní na výkon, a hlavně na výsledek. Chci, aby našli prostor pro svoji seberealizaci a mohli zůstat ve firmě nejen pět let, ale deset, patnáct, dvacet let, nebo dokonce déle, pokud budou chtít.
Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že jednou z vašich hodnot je svoboda. Nemůže to být ale dvojsečná zbraň?
Petr Schaffartzik: Jistě, svoboda s sebou přináší odpovědnost. V tomto ohledu na sebe klademe vyšší nároky, než jaké běžně vnímáme u konkurence nebo u jiných firem, se kterými spolupracujeme.
Ivana Karhanová: Můžete uvést třeba nějaký příklad?
Petr Schaffartzik: Souvisí to s naším přístupem k procesnímu nastavení ve firmě. Snažíme se mít co nejméně striktně definovaných pravidel. Například nemáme přesně stanovenou pracovní dobu, ani podrobný denní interní reporting. Naše reportovací struktura je z velké části automatizovaná a deleguje co nejvíce pravomocí na jednotlivé týmy, aby se mohly řídit samy.
Ivana Karhanová: Jak zjistíte nebo jak dlouho Vám trvá zjistit, pokud se někdo řídí sám a dělá to špatně?
Petr Schaffartzik: To obvykle poznáte rychle. Poté je otázka, kolik času a jakou podporu té osobě dáte, aby se situace změnila. Abychom minimalizovali chyby v řízení, dáváme do pozic týmových lídrů lidi s prokázanou zkušeností u nás ve firmě. Například kdo chce být vedoucím obchodu, musí strávit tři roky jako obchodník, ukázat, že rozumí práci, že dokáže komunikovat se zákazníky i s týmem a získat si respekt a autoritu, což usnadňuje přechod do řídící pozice.
Ivana Karhanová: Jak už jsem zmiňovala na začátku, firma má plochou strukturu. Jak tedy vypadá tato struktura v praxi?
Petr Schaffartzik: Jak jsem již zmínil, jsme pět majitelů a tvoříme základ managementu. Strukturu jsme rozšířili o další klíčové pozice, jako jsou vedoucí marketingu, vedoucí obchodu, ekonom a další vedoucí oddělení. A ti jsou členy toho Top managementu. A tento management de facto definuje cíle pro daný rok, plány a kontrolu nějakých běžných věcí, a má také odpovědnost za řešení situací, které nejsou jednotlivé týmy schopny vyřešit samy. Potom už jsou to jednotlivé týmy, které mají na čele svého team leadra.
Ivana Karhanová: Pod nimi už dále žádné struktury nejsou. Takže v podstatě máte top management a team leadry?
Petr Schaffartzik: Ano, Top management, team leadry a lidi.
Ivana Karhanová: Přesně tak. A pak už je to ta vlastní firma.
Petr Schaffartzik: Ano, přesně tak. Top management u nás má roli být kdykoli k dispozici komukoliv ve firmě. Když má někdo problém, nemusí plánovat schůzku za dva týdny. Tady je moje číslo. Když něco potřebuješ, zavolej, budeme to řešit hned.
Ivana Karhanová: A nebojí se Vám zavolat?
Petr Schaffartzik: Nebo přijít. Nikdy jsem nedospěl k tomu, abych seděl ve své vlastní kanceláři. Dneska sedím mezi lidmi. Oni mě tak postupně po firmě posouvají tam, kde mě chtějí mít.
Ivana Karhanová: Vy nemáte svoji kancelář jako takový uzel?
Petr Schaffartzik: Ne, mám svůj dubový stůl, ale kancelář mi nechybí.
Ivana Karhanová: Když říkáte, že lidé vám mohou kdykoliv zavolat, dělají to i skutečně? Protože jedna věc je deklarovat možnost, ale druhá, jestli se skutečně nebojí.
Petr Schaffartzik: Ano, dělají to. Především to využívají team leadři, když prezentují nějakou potíž, kterou mají jejich lidé nebo oni sami.
Ivana Karhanová: Co byste řekl, že jsou na druhou stranu třeba nevýhody té ploché struktury? Vždyť má určitě i stinné stránky.
Petr Schaffartzik: Z nevýhod vnímám hlavně jednu: Je těžké dosáhnout formálního kariérního postupu. Pokud k nám někdo přijde s touhou postupovat ve svém kariérním žebříčku, je to obtížné, protože nejsme schopni nabídnout nové pozice každé dva roky. Lidé sice dosahují prestiže ve smyslu svých dovedností a reputace u kolegů či zákazníků, ale méně na formální úrovni. S lidmi, kteří potřebují sbírat medaile a mít je viditelně předvedené, obvykle neumíme dlouhodobě fungovat, protože jim nemůžeme tyto možnosti nabídnout.
Ivana Karhanová: A hlásí se k vám vůbec?
Petr Schaffartzik: Ano, hlásí se. Snažíme se neustále rozšiřovat tým a nabírat nové lidi. Je otázka, zda u nás pak nastupují. Občas se to stane, ale typicky jsou to lidé, kteří u nás vydrží dva až tři roky a pak si hledají další příležitosti.
Ivana Karhanová: Každý tým u vás má svoji vlastní P&L, což znamená, že je odpovědný jak za výnosy svého týmu, tak za jeho náklady. Proč to máte zrovna takto nastaveno?
Petr Schaffartzik: To vzniklo historicky. Když jsme byli menší firma s patnácti lidmi, potřebovali jsme se nějak efektivně zorganizovat. I když firma rostla, zdálo se nám, že tento model funguje. Jako management jsme si chtěli zjednodušit život a nesedět neustále nad rozbory nákladů nebo definováním stále nových pravidel pro udržení finanční kondice firmy. Řekli jsme si: „OK, tady je tým, má šest lidí, potřebuje auta, technické vybavení, kanceláře, prostředky na mzdy a má produkovat výsledky.“ Delegací odpovědnosti jim umožňujeme, aby se stali jakousi „firmou ve firmě“, což jim dává příležitost zažít, jaké to je podnikat, a možná je to i začne bavit.
Ivana Karhanová: A když má ten tým vlastní P&L, nestává se, že snižují náklady tam, kde na první pohled nevidí přínos?
Petr Schaffartzik: To se nestává, protože opravdu distribuujeme jen to, co je primárně potřeba pro fungování týmu. Například, pokud u nás někdo pracuje jako konzultant, má nárok na notebook. Jedno pravidlo, které jsme nastavili, je, že nový notebook si mohou pořídit jednou za dva roky a cena by neměla přesáhnout 35 tisíc korun. Pokud někdo chce dražší model, může, ale musí si připlatit z vlastního zisku.
Ivana Karhanová: A původní cena notebooku jim jde do nákladů?
Petr Schaffartzik: Ano, jde jim do nákladů. Potom zvažují, zda je po dvou letech nutné notebook vyměnit, zda jim stávající pracovní nástroj vydrží déle. Stejně tak je to s auty. My hlídáme jen určité mantinely, například že nechceme, aby někdo jezdil desetiletým autem. To už musí pryč.
Ivana Karhanová: Kdo vytváří hodnoty, na kterých K2 stojí?
Petr Schaffartzik: Hodnoty jednoznačně vychází od nás, majitelů.
Ivana Karhanová: A když se Vás někdo zeptá, umíte je definovat? Kromě té svobody, kterou jste zmínil.
Petr Schaffartzik: Opravdu vnímám jako základ tu svobodu a odpovědnost. Vše ostatní je od toho odvozené.
Ivana Karhanová: Vy jste ještě říkal, že jako management a majitelé si nastavujete cíle. Jaké máte cíle?
Petr Schaffartzik: Máme cíle, které souvisí s dlouhodobým růstem a rozvojem značky v rámci ČR. Dále záběr nových tržních segmentů, kde se ještě nepohybujeme. Poté jsou cíle, které souvisí s velikostí naší firmy, a snažíme se ohlížet po akvizičních příležitostech a zahraniční expanzi.
Ivana Karhanová: A když mluvíte o akvizicích, vaše firemní struktura je asi méně obvyklá na trhu. Jak se vám daří tyto akvizice integrovat?
Petr Schaffartzik: Uskutečnili jsme zatím jednu akvizici na konci roku 2022. Zjistili jsme, že naše struktura není úplně kompatibilní s akvírovanou firmou. Snažíme se pochopit, co je dobrého na jejich struktuře a principu fungování a adaptovat prvky naší kultury méně násilnou formou.
Ivana Karhanová: Ale cílová kultura je ta vaše?
Petr Schaffartzik: Ano, cílová kultura by měla být ta naše.
Ivana Karhanová: Umím si představit, že pokud akvírujete firmu s mnohem složitější strukturou a chcete ji dostat na vaši plochou strukturu, narazíte na ega lidí v té struktuře.
Petr Schaffartzik: S egy se setkáváte vždy, tomu se nedá vyhnout.
Ivana Karhanová: I v té vaší ploché struktuře?
Petr Schaffartzik: Ano, určitě. U nás není kariérní postup až tak jednoduchý, protože pozic, kam se dá vyrůst, je málo.
Ivana Karhanová: Jsou jenom dvě, že ano. Team leader a pak pozice v managementu.
Petr Schaffartzik: Ano, pozice v managementu, jako je moje nebo některého z kolegů. Vznikají snahy o zviditelnění, aby byl někdo zvolen jako další nástupce.
Ivana Karhanová: Umíte tyto jedince včas poznat?
Petr Schaffartzik: Určitě.
Ivana Karhanová: Jak? Co to pak pro vás znamená, když takového jedince v týmu odhalíte, ale přijdete na to, že má tyto tendence?
Petr Schaffartzik: Dáme jim příležitost uplatnit to nastavení, například v rámci expanze nebo při příležitostech v jiné firmě, a také z pohledu jejich osobního rozvoje. Pokud ten člověk má chuť a schopnosti něco nabídnout, v podstatě to posiluje to, co dneska děláme, nebo otvírá úplně nové možnosti. Například řeknu mu: „Představ si, že tu pozici máš. Co bys udělal?“ A pak si to zkusíme na jeho týmu jako projekt, který po čase zhodnotíme a uvidíme, zda uspěje. Pokud někdo má ambice něco dělat, nejdříve mu říkám, pojď ukázat, že to umíš.
Ivana Karhanová: A když zjistíte, že to je jenom touha po funkci?
Petr Schaffartzik: Ti lidé většinou sami poznají, že dostat tu funkci znamená také mnoho práce, nebo že to nevede k výsledkům, jak očekávali. Poté se vrátí do svých původních pozic a pokračují dál.
Ivana Karhanová: Nejsou pak zhrzení nebo zapšklí?
Petr Schaffartzik: Ne, protože nebyli autoritativně odmítnuti. Nebylo jim řečeno, že nemohou, ale měli příležitost si to zkusit.
Ivana Karhanová: Vy jste mi říkal, že nemáte vlastní kancelář. V jakém týmu tedy teď sedíte?
Petr Schaffartzik: Momentálně sedím na obchodním oddělení v částečném open space, kde jsou i dva konzultační týmy. To mi dává alespoň částečnou představu o tom, co se ve firmě děje, i když to třeba nemám slyšet.
Ivana Karhanová: A ostatní jsou s tím v pohodě?
Petr Schaffartzik: Tváří se, že ano.
Ivana Karhanová: Vy zároveň máte týmy rozmístěné po republice. Vy jste původně z Ostravy, pokud se nepletu, máte tým v Brně a tým v Praze. Jak se vám daří tyto týmy držet na jedné komunikaci? Protože si umím představit, že kulturní rozdíly mezi těmito třemi městy mohou být znatelné.
Petr Schaffartzik: V Brně to jde snáz než v Praze. V Brně jsme stabilnější a máme tam delší historii a asi dvacet pět lidí. Týmy tam už nejsou postavené jen na jednotlivcích, ale je to skutečně komunita, a udržujeme tam dobrý kontakt. Lidé v Brně mají stejný přístup k nám, k managementu, jako lidé v Ostravě. V Praze je situace na trhu práce komplikovanější pro firmu naší velikosti a český původ.
Ivana Karhanová: Jak často jste v Praze?
Petr Schaffartzik: Já v Praze bývám nárazově. Někdy to je jednou za dva měsíce, někdy třikrát za měsíc.
Ivana Karhanová: Když byste se měl na ose mezi tradicí a inovací přiklonit k jedné z těch hodnot, tak byste byl kde?
Petr Schaffartzik: No, nevím, jestli to mám říct na stupnici, ale mírně bych se klonil k inovacím.
Ivana Karhanová: A na ose mezi procesem a zákazníkem?
Petr Schaffartzik: Zákazník.
Ivana Karhanová: A mezi formalitou a neformalitou? Podporujete spíše soutěživost nebo týmovou čest?
Petr Schaffartzik: Chci mít obojí. Týmová čest je nezbytná, protože, jak jsme se bavili o PNL pro tým, je důležité, aby se to nerozpadalo na jednotlivce. I když jsme schopni měřit individuální výkony, snažíme se předejít situaci, kdy by si ti agresivnější uzurpovali finančně výhodnější práci na úkor těch slušnějších, možná někdy i chytřejších a důležitějších pro firmu. Na druhou stranu, soutěživost mezi týmy nám pomáhá k lepšímu zákaznickému přístupu a k dosahování lepších výsledků.
Ivana Karhanová: Jak se Vám daří držet work-life balance? Čemu dáváte přednost, když se musíte rozhodnout mezi soukromým životem a prací?
Petr Schaffartzik: Osobně si nedokážu představit, že by se soukromí a práce daly úplně oddělit. Práce je dnes součástí mého života. Když je potřeba řešit problém nebo když dostanu nepříjemný telefon mimo pracovní dobu, neumím si říct, že je sobota odpoledne a začnu se tím zabývat až v pondělí ráno. Stejně to řeším hned. Často mi říkají, že jsem myšlenkami stále v K2. Ale jsou chvíle, kdy práce dovolí vypnout a všechno běží tak, jak má, a já nemusím práci řešit. V těch chvílích si užívám volno, ať už jde o jízdu na kole, dovolenou nebo výlety s dětmi.
Ivana Karhanová: Vy nemáte HR. Kdo vám řídí všechny procesy spojené s těmi lidmi?
Petr Schaffartzik: Rád zvedám emoce některým HR specialistům tím, že říkám, že nemáme klasické HR oddělení. To ovšem neznamená, že bychom HR procesy zanedbávali. Tyto procesy provádíme interně, protože lidé jsou základem našeho fungování a úspěchu. Rozhodli jsme, že je to tak klíčové, že to nemůžeme delegovat na samostatné oddělení. Procesy jsme tedy rozdělili po celé firmě.
Tým K2 pro nás představuje další produkt, který vyžaduje vlastní marketing. Naše marketingové oddělení se nevěnuje jen budování značky a marketingu produktů, ale také propagaci našeho týmu. Zajišťujeme účast na kariérních veletrzích, PR, sociální sítě a inzerci. Tyto aktivity jsme delegovali marketingu. To je jen začátek. Další částí jsou administrativní úkony spojené s náborem nových lidí, které zajišťujeme přes naši recepci. Ta se stará o to, aby reakce na životopisy byly rychlé a efektivní, aby uchazeči nečekali zbytečně dlouho na odpověď. Samotný nábor a výběrové pohovory pak provádí jednotliví team leadři nebo vedoucí obchodu a konzultantů, kteří si uchazeče sami vybírají a přímo s nimi komunikují.
Ivana Karhanová: A ti lidé to stíhají v těchto pozicích?
Petr Schaffartzik: Oni to stíhají, protože pokud mají odpovědnost za svůj tým a chtějí ten tým rozšířit, aby mohli dělat víc, tak si na to najdou čas.
Ivana Karhanová: Myslíte, že jednou dospějete do stavu, kdy to oddělení vytvoříte?
Petr Schaffartzik: Já nevím, slyšel jsem už tolikrát, že jsme tak velcí, že je to nezbytně nutné. Ale zatím o tom nejsem přesvědčen. Možná až můj nástupce řekne, že to bylo celou dobu špatně.
Ivana Karhanová: Nicméně, daří se vám nabírat lidi v počtu, jak si představujete?
Petr Schaffartzik: Mohlo by to být lepší. Nyní vnímám, že na trhu práce se něco mění k lepšímu. Ale to nesouvisí jenom s inzercí, ale i s naším celkovým nastavením. Například před mnoha lety jsme se rozhodli začít spolupracovat se středními školami, nečekat na vysokou. Organizujeme pro ně semináře, kurzy, školení, studentské praxe apod. a snažíme se chytit ty kluky (v IT to jsou pořád spíše kluci), už v druháku na střední škole, aby během vysoké školy mohli u nás dělat brigády, a možná, pokud se jim to zalíbí, nastoupit.
Ivana Karhanová: A vidíte, že to je funkční strategie? Když se podíváte zpětně.
Petr Schaffartzik: Ano, dneska už máme velmi kvalitní vývojáře právě z té naší první líhně, když jsme to před sedmi lety začali.
Ivana Karhanová: Ta vaše firemní kultura, to nastavení, je asi poměrně specifické. Ví to ti lidi z trhu, že takhle fungujete? Nebo ti lidé, kteří se k vám hlásí, tak o K2 moc neví a až na místě zjišťují, že firma může fungovat jinak, než si představovali?
Petr Schaffartzik: Oni to vlastně ani možná nejsou schopni pochopit na začátku, protože jsou někde ve svém, třeba nemají zkušenosti z předchozích prací. Velmi často to pochopení mají až lidé, kteří už si prošli dvěma třemi zaměstnáními a teď přichází k nám a říkají, že je to jiné. Ale když jsou to studenti, kteří předtím nic jiného nezažili, tak jim to připadá naprosto normální, že to tak přece musí být všude.
Ivana Karhanová: Vy jste zmínil jednu důležitou věc. Lidé, kteří k vám přichází na začátku své kariéry, tak jim možná chybí ta zkušenost, aby byli schopní posoudit, že vaše firma má jinou organizační strukturu a její výhody a nevýhody. Jak reagují lidé, kteří mají praxi a jsou zvyklí na úplně jinou formu řízení, když začnou pracovat u vás?
Petr Schaffartzik: To je velmi jednoduché. Když to z pohovoru, spíš rozhovoru, pochopí a nesedí jim to, tak už nemají zájem pokračovat.
Ivana Karhanová: Jak byste definoval ve zkratce firemní kulturu K2?
Petr Schaffartzik: Jak jste se ptala, snažíme se mít neformální firemní kulturu postavenou na tom, že neexistuje přetvářka a lidé se mají chovat přirozeně. Z naší strany je respekt k tomu, kde se jednotlivci pohybují v té organizační pyramidě, což znamená, že chápeme, že každý může mít slabší období, ale může mít i lepší období. Lidé, kteří nás neznají a vidí to zvenku, někdy mylně tvrdí, že máme kulturu postavenou na výkonu. Ale my ji máme postavenou na výsledku. Mně je jedno, jestli někdo vyřešil problém geniálním nápadem za hodinu nebo nad tím strávil měsíc a nepřišel na řešení. Hodnotím výsledek. A pokud tým potřebuje pomoc, jsme tu pro ně.
Ivana Karhanová: Jak rychle dokážete poznat, že člověk, který k vám přijde, vlastně nic pořádného neumí?
Petr Schaffartzik: No, takovým lidem nemáme moc co nabídnout, protože očekáváme, že každý musí nejprve ukázat, co umí. Pokud je vývojář, měl by umět programovat a alespoň základně rozumět kódu, aby nezatěžoval svůj tým. Když to zjistíme během jednání o podmínkách spolupráce, tak s námi obvykle nezačnou.
Ivana Karhanová: Děkuji, že jste přišel a sdílel s námi své postřehy.
Petr Schaffartzik: Děkuji za pozvání.
