Czech Airlines Technics, firma opravující letadla a dceřiná společnost Letiště Praha, čelila několika turbulentním rozhodnutím. Co si myslíte o zavádění výkonové složky mzdy pro letecké mechaniky? Je to dobrý krok? Odpověď nám poskytne CEO, Petr Doberský.
Přehrajte si rozhovor na Youtube:
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Firma byla za rok 2023 poprvé v zisku od roku 2019. Přičítáte tento úspěch svému vedení?
Petr Doberský: Je to samozřejmě zásluha celé firmy. Ano, částečně je za to zodpovědné i mé vedení. Musím však přiznat, že jako jednotlivec nemůžete učinit nic zásadního bez spolupráce týmu. Tento úspěch je tedy kolektivním úsilím.
Ivana Karhanová: Ve funkci ředitele jste od roku 2022. Rozhodli jste se pro změnu. Co Vás k tomuto rozhodnutí vedlo?
Petr Doberský: To rozhodnutí nebylo úplně přímé, ale spíše výsledek postupného uvědomění si, že změna je nutná. Loni jsme dosáhli bodu, kdy se naše firma paralyzovala. Opravárenství bylo ve špatném stavu a celkově jsme procházeli komplikovaným obdobím. Měli jsme problémy se ziskovostí a efektivitou práce.
Ivana Karhanová: Jaké konkrétní faktory Vás k tomu uvědomění dovedly?
Petr Doberský: Nazval bych to jako gradaci vnitřních problémů, které vyvrcholily v průběhu loňského roku. Nejenže jsme dlouho nezvyšovali mzdy, což způsobilo, že naše platy zaostávaly za trhem, ale také jsme začali ztrácet kvalifikované mechaniky, kteří odcházeli ke konkurenci, lákáni lepšími finančními nabídkami a stabilnějším pracovním prostředím. Tento únik talentů vyvolal tlak na změny v našem přístupu a vnitřních procesech.
Ivana Karhanová: A tušíte, co Vás do toho stavu dovedlo?
Petr Doberský: To je asi kombinace historie a pocitů. Kdybych to měl popsat, řekl bych, že to připomíná manželskou poradnu. Představte si dlouholeté manželství, kde oba partneři začnou být podezřívaví, vidí každý krok toho druhého v negativním světle. Taková byla situace v naší firmě. Navíc historie odtržení od ČSA nám také nahrála. Ačkoli se jmenujeme Czech Airlines Technics, už nemáme s ČSA nic společného. Naši zaměstnanci prožili deset let špatných zpráv. Nejprve ČSA šla dolů, pak jsme se osamostatnili, ale náš hlavní zákazník se stále zmenšoval. Snažili jsme se jakkoliv zachránit, co se dalo, aby firma přežila. To vše nepřispělo k pozitivním firemním pocitům.
Ivana Karhanová: Sounáležitosti.
Petr Doberský: Přesně, sounáležitosti a pocitu, že všechno je v pořádku a že bychom měli být rádi v práci.
Ivana Karhanová: A umíte se třeba zpětně kouknout racionálně na to, proč management nedokázal s touto situací pracovat tak, jak by možná mohl?
Petr Doberský: To je těžké říci. Přišel jsem k tomu v době, kdy už bylo jasné, že přístupy založené na tvrdých opatřeních nefungují a musíme zkusit jinou cestu. Možná, kdybych byl ve stejné roli o tři roky dříve, mohl bych se zachovat podobně, protože naše firma je založena na lidech. Opravárenství je jako oprava aut, primárně ruční práce. Máme přes 600 lidí, z toho přes 300 kvalifikovaných leteckých mechaniků. Jsou to vzdělaní, zkušení lidé s vysokým povědomím o své důležitosti. Vědí, že na nich firma stojí a že nesmí udělat chybu. Chyba na letadle může mít fatální následky. Tlak na preciznost je obrovský. Lidé mají rádi, když jim je vysvětleno, proč mají něco dělat, a ne jim jen tak říkat, co mají dělat. Přístup, který byl dříve běžný, tedy vidět problém a technicky ho řešit, již nefungoval.
Ivana Karhanová: Takže jste upravili proces.
Petr Dobrovský: Přesně, jdete na to technickým způsobem. Tohle je problém, tohle je řešení, a jdeme to aplikovat. Jenže u nás jsme narazili na to, že když to vysvětlujete, začne se tvořit stále větší příkop mezi mechaniky a vedením. Vedení říkalo, co se má dělat jinak a mechanici to čím dál víc odmítali, nevěřili tomu a měli pocit, že vedení vymýšlí nesmysly.
Ivana Karhanová: Vy jste se tedy nakonec rozhodli pracovat s firemní kulturou. Co pro Vás nyní firemní kultura znamená?
Petr Dobrovský: Pro mě je to hlavně o komunikaci. O tom, jak skutečně spolu mluvíme. A je to zajímavé, protože, jak říkám, celý tento příběh je pro mě zatím dobrý, musím přiznat. Běžíme teď už rok a výsledky jsou dobré, podle očekávání. Ale celá situace mi připomíná manželskou poradnu s velmi pozitivním aspektem. Máme dva partnery, kteří stále ještě mají chuť a vůli věci napravit. To bylo obrovské štěstí, protože jak mechanici, tak vedení chtěli pro firmu to nejlepší. Chtěli, aby se firma postavila na nohy. Takže jsme změnili styl a začali jsme klást důraz na vysvětlování. Proč věci děláme tak, jak je děláme, co se děje, jaká je realita. Začali jsme být více otevření vůči zaměstnancům, co se týče ziskovosti zakázek, ziskovosti firmy, aby pochopili, jak vše funguje a jak se zisk tvoří. Aby cítili, že nejsou jen šroubky v mechanismu, ale že jsou součástí celého procesu.
Ivana Karhanová: Když říkáte, že jste začali být otevřenější vůči zaměstnancům, začali jste s nimi sdílet detaily hospodaření firmy. Co vám bránilo to dělat dříve?
Petr Dobrovský: Asi klasický strach, že někdo ty informace začne vynášet. Mluvíme o velmi citlivých informacích.
Ivana Karhanová: A vynáší?
Petr Dobrovský: Myslím, že ne. Ale samozřejmě, že to byl velký risk. Dříve jsme byli velmi uzavření, co se týče ziskovosti zakázek. Samozřejmě ne všichni zaměstnanci vidí úplně vše, ale dříve byli uzavření i manažeři pracující na zakázkách, takže ti lidé vlastně nevěděli, jak na tom jejich zakázky jsou. Vědělo to jen velmi úzké spektrum lidí. Nyní jsme začali být mnohem otevřenější a nic špatného se nestalo. Naopak, vše začalo fungovat mnohem lépe.
Ivana Karhanová: Když to takhle popisujete, zdá se to být snadný úkol. Přesto jste musel provést změny na úrovni top managementu, což naznačuje, že to tak jednoduché nebylo.
Petr Dobrovský: Ano, nebylo to jednoduché, obzvláště na začátku. První velké rozhodnutí bylo, zda riskovat a změnit styl vedení v naději, že to přinese zlepšení. Odstoupili jsme od přístupu „musíme to zachránit za každou cenu“ a zaměřili jsme se více na komunikaci a diskusi, s očekáváním, že to zlepší fungování firmy. Ale nebylo to nic zaručeného; byla to sázka na lidi, že když začneme lépe komunikovat, situace se sama zlepší.
A co se týče změny v managementu, to byla pro mě osobně velmi těžká zkušenost. Měli jsme kolegu, kterého jsem si velmi vážil a hodně jsem se od něho naučil, včetně principů jako „co neměříš, to neřídíš“. Byl to však člověk velmi zaměřený na výkon a jeho direktivní styl nakonec začal být vnímán jako překážka. V momentě, kdy se zapojil do diskuzí, kolegové s ním nemohli efektivně spolupracovat, byli frustrovaní.
Ivana Karhanová: Takže direktivní přístup.
Petr Dobrovský: Přesně, direktivní. To po určité době začalo být vnímáno jako kontraproduktivní. Zpětná vazba z firmy byla jasná: pokud tento člověk zůstane, změny se nepodaří realizovat. A tak jsme dospěli k bodu, kde jsme museli udělat první krok, podobně jako v manželské poradně, a rozhodli jsme se s tímto člověkem rozloučit. Pro mě to bylo obrovsky těžké.
Ivana Karhanová: Jak těžké bylo pro management přiznat, že jeden z vás blokuje změny?
Petr Dobrovský: Bylo to velmi těžké. Jsem zde, abych pracoval pro budoucnost a dobro firmy, takže osobní pocity musí jít stranou. Když víte, že to musíte udělat, tak to prostě musíte udělat. I když to není snadné, protože když to neuděláte, selháváte ve své roli. Naštěstí, paradoxně, ten kolega měl velmi jasnou představu o tom, co chce, a když jsem mu sdělil, že potřebujeme jít jinou cestou, sám uznal, že ve změněné kultuře firmy by nechtěl zůstat. Bylo to velmi fér a ulehčující pro obě strany. Nakonec jsme se dohodli jen na tom, kdy a jak odejde.
Ivana Karhanová: Mluvíte o firemní kultuře, která je často spojena s určitými hodnotami popisujícími organizaci. Kdo tedy tvoří tyto hodnoty ve vaší společnosti?
Petr Dobrovský: Dnes je to vlastně organizace sama. Věnujeme se tomu intenzivně, protože například jedním z projektů, který jsme nedávno realizovali, byla definice chování, které považujeme za klíčové. Co je pro nás důležité? Jak by se naši lidé měli chovat? To je pro mě ukázka firemní kultury. I když mnoho změn bylo technických, tento projekt byl součástí naší kulturní transformace. Nyní jsme ve fázi implementace, víme, co chceme, a začínáme to zavádět. Celý tento proces mohl být teoreticky vypracován i od stolu s pomocí poradce, ale místo toho jsme sestavili pracovní skupinu z dvaceti dvou lidí z různých částí firmy. Tito lidé byli nominováni jako ti správní lidé na správném místě.
Ivana Karhanová: Takže jsou to ambasadoři změny.
Petr Dobrovský: Ano, ambasadoři toho, jak bychom se měli správně chovat. Nejde jen o základní zdvořilost, jako je pozdrav, ale o otevřenost. Když k nim někdo přijde s problémem, nepošlou ho pryč, ale jsou pozitivní a snaží se pomoci a posunout věci kupředu. Těchto dvacet dva lidí bylo vybráno z celé firmy a byl to dlouhodobý projekt. Věci jdou pomalu, ale myslím, že to nelze urychlit. Nejprve museli identifikovat klíčové oblasti chování, které jsou pro nás důležité, jako je respekt nebo aktivní řešení problémů, nikoli jen nechat věci být.
Ivana Karhanová: To znamená, že nenecháte problémy vyhnít.
Petr Dobrovský: Přesně, to neděláme. Definovali jsme pět klíčových oblastí, které jsou pro firmu důležité, a každou jsme popsali několika větami. Nyní je naší úlohou tyto hodnoty propagovat pozitivně a zároveň řešit situace, kdy někdo úmyslně zkresluje informace nebo je zatajuje. To je jasně něco, co nechceme. Celý proces trval půl roku s mnoha diskusemi, aby to nebylo jen prázdné povídání, ale aby mělo praktické uplatnění.
Ivana Karhanová: Aby to nebylo sluníčkové nicneříkající řešení.
Petr Dobrovský: Ano, je důležité, aby na konci bylo něco měřitelného, co lze prakticky uplatnit. Nejde jen o to mít se rádi, ale o to, co konkrétně budeme dělat. Tento projekt vedla firma sama. Nebyl jsem součástí té skupiny, ale zapojil jsem se do diskusí o praktickém uplatnění výsledků. Bylo to tam a zpátky, diskutovalo se, jak to implementovat tak, aby to odpovídalo tomu, co skupina definovala jako ideální. Poté, co jsme si to ujasnili, začalo se to aplikovat.
Ivana Karhanová: To znamená, že součástí těch skupin byly jak manažerské a řídící role, tak i mechanici, na jejichž práci firma stojí?
Petr Dobrovský: Ano, přesně tak. Pro nás je důležité zapojit do procesu běžné zaměstnance, aby rozuměli důvodům a metodám našeho jednání, což jim umožní tyto procesy ovlivnit. Myslíme si, že když bude projekt vnímán jako společné dílo, bude pravděpodobnější, že ho celá firma akceptuje. Pokud by rozhodnutí přicházela jen z vrcholu, rozuměli by mu možná jen lidé na vrcholu, ale ostatní ne.
Ivana Karhanová: Nyní mluvíme hodně o měkkých aspektech, jako je chování. Na začátku jste ale zmínil, že jste nastavili výkonovou složku mzdy pro mechaniky. Jak to s tím souvisí?
Petr Dobrovský: To byla kombinace několika faktorů. Jedním z nich bylo, že jsme trochu zaostávali s platy, což nám paradoxně otevřelo prostor pro zavedení relativně vysoké výkonové složky mzdy, o které mluvíme v řádech 10 až 20 procent. Kdyby naše mzdy byly na tržní úrovni, budování této složky by bylo méně atraktivní, protože bychom řešili pouze malá procenta. Tato situace nám ukázala, že zvláště u našich zkušených leteckých mechaniků jsme velmi zaostávali za trhem, a mnoho z nich nám proto odešlo. Řešili jsme praktický problém s tím, že naše platy byly nedostatečné a neměli jsme dostatek zisku na to, abychom je mohli zvýšit podle potřeby. Původní přístup byl takový, že nejdříve zvýšíme platy a uvidíme, co se stane, což by bylo riskantní a mohlo vést k rychlému finančnímu problému, zejména po covidu. Pak jsme chtěli počkat, až se zvýší zisky a poté zvýšit mzdy, ale to bylo nerealistické, protože zkušení zaměstnanci nás opouštěli dříve, než jsme mohli reagovat.
Ivana Karhanová: Takže na trhu není mnoho mechaniků, že?
Petr Doberský: Ano, přesně tak. Jsou to velmi cenné zdroje. Proto jsme byli donuceni najít jakýsi kompromis, abychom to zvládli společně. Zavedli jsme výkonovou složku mzdy, která je velmi podstatná. Stanovili jsme technické parametry, které když mechanici splní, dostanou odměnu. Tyto parametry se hodnotí každý měsíc velmi striktně. Pokud jsou splněny, mzda se automaticky zvýší a toto hodnocení probíhá každý měsíc zvlášť.
Není to žádná raketová věda. Jedná se o kombinaci pravidelné práce a dodržování norem. Pokud má být práce hotová za deset hodin, musí být hotová za deset, nikoli za patnáct hodin. Takže to jsou základní parametry. A teď mluvím o elektrických a mechanických pracích. A je zde jisté riziko, že pokud mechanici tyto parametry splní, mělo by se to projevit na zisku nebo finančním výsledku. Bylo by nesmyslné, kdyby parametry byly nastaveny tak, že jsou splněny, ale ziskovost firmy by se nezvýšila. Musí to být vyvážené tak, že když zaměstnanci zvýší výkon, dostanou za to zaplaceno, a zároveň by firma měla na jejich výkonu finančně profitovat.
Ivana Karhanová: A vidíte, že to v praxi funguje?
Petr Doberský: Zatím ano, ale přiznám se, že je to i trochu štěstí.
Ivana Karhanová: Takže to máte dobře nastavené?
Petr Doberský: Nebyl jsem to jen já, kdo to nastavoval, ale celá firma. Pod mým vedením, samozřejmě. Každé oddělení se podílelo na definování parametrů, jaké mají být, co se má měřit, jaké hodnoty by měly být ideální a jaké minimální. Zatím to funguje dobře, musím uznat.
Ivana Karhanová: Říkám, že Vy jste to dobře nastavili, ale trochu nadneseně. Jako CEO jste však musel umožnit, aby ta změna vůbec mohla proběhnout.
Petr Doberský: Ano, v tom je pravda, to je moje zásluha. A právě změna kurzu, kterou jsem inicioval, spočívala ve změně přístupu u manažerů. Není to o demokracii, vždyť to je stále firma, ale o to, aby přístup byl více kolaborativní, aby podporoval větší interní spolupráci. Vsadili jsme na to, že ti, kteří na tom pracují, chtějí pro firmu to nejlepší.
Ivana Karhanová: Jaké byly původní reakce, když jste u mechaniků zavedli výkonovou složku mzdy? To v těchto profesích není úplně běžné.
Petr Doberský: To opravdu není běžné, a to i u nás. V letectví musíte být velmi opatrní, protože nechcete lidi, kteří by začali zanedbávat kvalitu své práce v honbě za výkonem. Při nastavování této složky mzdy jsme vedli velkou diskusi nejen o logice, která je sice těžko zpochybnitelná—když vám řeknu, že očekávám, že když jste v práci, měli byste pracovat a dělat to efektivně, je to logické. Diskuse se tedy točila hlavně kolem parametrů. Měli jsme historická data, a když jsme to s kolegy probírali, ukazovali jsme, kolik procent času vlastně chceme, aby byli na zakázkách. Nejedná se o 100 % času, ale třeba jen o 70 %. Zbylých 30 % času mohou věnovat přestávkám a nezakázkovým činnostem.
Ivana Karhanová: Takže vycházíte z reálných dat?
Petr Doberský: Přesně tak, z reálných dat. A když mluvíme o směnách, snažíme se získat z každé směny o půl hodiny více práce. Co se týče norem, ty nastavujeme s pomocí externích stran, ale máme i systém pro případ, že někdo s nastavenými normami nesouhlasí. Existuje proces eskalace, kdy ověříme, zda jsou spravedlivé a realistické. Je to komplexní a vyžaduje to spoustu práce, ale je to nezbytné pro správné fungování systému.
Ivana Karhanová: Když jsme spolu mluvili před natáčením, zmínil jste, že s tímto nastavením jsou v pohodě i odbory.
Petr Doberský: Ano, za to jsem opravdu rád. Nedávno jsme měli diskusi a reakce odborů nebyla zpochybněním systému samotného. Spíše šlo o dlouhý seznam technických věcí, které je potřeba změnit, aby systém fungoval efektivně. Nebylo to zpochybňování základního principu systému, ale upozornění na to, co všechno je třeba udělat pro jeho lepší fungování.
Ivana Karhanová: To znamená nějaké drobné ladění technických parametrů atd.
Petr Doberský: Ano, jde o vnitřní organizační věci. Například je tu problém s kartami, které ovlivňují práci na letadle. Mnoho panelů musí být demontováno, což zabere hodně času, který se špatně vyhodnocuje. Pak jsou tu technické aspekty, které brání správnému vyhodnocování práce. Proto jsme vytvořili pracovní skupinu, kde jsou zastoupeni technici i zástupci odborů, kteří rozumí, jak věci fungují. Nejsou to pouze mechanici, takže mají dobrý přehled o celém procesu.
Minulý měsíc jsme se sešli, projeli seznam úkolů a rozhodli, co kdo udělá. Máme další schůzku za týden, kde zhodnotíme, co se pohnulo, co ne, a jaké jsou další kroky a návrhy. Cílem je, aby odbory viděly, že jejich podněty jsou brány vážně a snažíme se je řešit. To výrazně přispívá ke změně firemní kultury. Historicky jsme byli velmi procesně řízení, ale snažíme se být více orientováni na výkon, protože i přes důraz na kvalitu je důležité být ekonomicky efektivní. Pokud bychom věnovali každému detailu nadměrně času, může to sice vést k vysoké kvalitě, ale z finančního hlediska by to bylo neudržitelné.
Ivana Karhanová: Když se ohlédnete zpátky na ten rok, kdy jste společně s odbory prováděli tuhle změnu, co jsou pro Vás ty největší ponaučení?
Petr Doberský: Že to všechno trvá mnohem déle, než jsem si myslel.
Ivana Karhanová: A něco pozitivního?
Petr Doberský: Ano, že to všechno chce čas. Na začátku, když člověk neví, co očekávat, má obvykle idealistickou představu o rychlosti projektu. Ale realita je, že vše trvá asi dvakrát déle, než se plánuje. Nicméně, i když to trvá déle, máme jako firma dlouhodobý záměr, nejen krátkodobé výsledky. A hlavně, ziskovost firmy se začala výrazně zlepšovat. Vloni jsme po dlouhé době dosáhli zisku a letos vypadají naše čísla ještě lépe, a to i v těch nejpesimističtějších scénářích.
Ivana Karhanová: Takže když jsem se na začátku ptala, jestli je to Vaše zásluha, tak asi je, že?
Petr Doberský: No, jak jsem řekl, firma si to zvládla sama. Já jsem sice otočil kormidlem a směřoval jsem nás jiným směrem, ale zisk, to je dílo celého týmu. Nejsem to jen já.
Ivana Karhanová: Skromně přiznává CEO firmy Czech Airlines Technics, Petr Doberský. Děkuji moc za fajn rozhovor a těším se na příště.
Petr Doberský: Není zač, bylo mi potěšením.
