V roce 2007 stál u zrodu finančně poradenské firmy Partners. V roce 2020 obrat celé skupiny přesáhl 2 miliardy korun. Kromě finančního poradenství k ní patří životní pojišťovna, nemovitostí fond, penzijní společnost a nyní buduje vlastní banku.
Od začátku své existence se skupina Partners silně vymezuje vůči zbytku trhu. Petr Borkovec vysvětluje, že služba finančního poradenství má dva základní vstupy – produkty a poradce. Na poradce dohlíží pomocí supervizí, systému certifikací, jednotné provize. A pomocí nástroje, který identifikuje smlouvy s podezřelými parametry. Kromě toho tlačí na to, aby produkty byly pro klienty buď levnější nebo více transparentní a fér.
V Partners se nebojí zvát poradce “na kobereček” pro vysvětlení podezřelých smluv. Ty, kteří jdou pro “rychlé prachy”, systém podle Borkovce sám vypudí. Primárním účelem založení Partners byla podle něj hlavně touha po inovacích, po neustálém vývoji a vzdělávání. “Chceme být vždy v čele trhu a měnit svět financí,” konstatuje Borkovec.
I když říká, že vize Partners zní “Budujeme dokonalou finanční službu”, tuší, že ji nikdy nedosáhnou. Klienti i trh jdou totiž stále kupředu. “Chceme se jí alespoň neustále přibližovat,” vysvětluje.
Na jakých pilířích stojí banka, kterou nyní budují? Jak zajistí, že jim nebují v systému skupiny poradců s jinými hodnotami? Jak dokážou zajistit, aby se poradci věnovali klientům dlouhodobě? Proč budují další společnosti? Co jim to přináší navíc? V čem vidí další příležitosti? O tom všem je celý podcast.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
Ivana Karhanová: V roce 2007 stál u zrodu finančně poradenské firmy Partners. V roce 2020 obrat celé skupiny přesáhl dvě miliardy korun. Kromě finančního poradenství, k němuž patří také životní pojišťovna, nemovitostní fond, penzijní společnost, nyní navíc buduje vlastní banku. Dnešním hostem ve studiu je Petr Borkovec. Ahoj.
Petr Borkovec: Ahoj.
Ivana Karhanová: Že se známe téměř dvacet let, tak si spolu budeme tykat. Petře, v roce 2007, když jste zakládali spolu s Radimem Lukešem Partners, tak OVB, z kterého odešla celá ta struktura, to neslo dost nelibě. Co tehdy byly ty důvody, proč jste se rozhodli k tomuto kroku, který OVB asi vnímalo jako zradu?
Petr Borkovec: To neumím říct, jak to vnímalo, OVB už tehdy byla korporace, takže já si myslím, že ta korporace ne úplně vnímá, protože se těžko polidšťuje a těžko se hledají konkrétní lidé, kteří tam jsou.
Ivana Karhanová: Sebrali jste jim hodně provizí.
Petr Borkovec: Jo, ale pak jsme měli zprávy o vedení, co přišlo potom, tak oni byli v pohodě, z toho, co jsme tam nechali, žili ještě dlouhá léta tím, že my jsme to udělali podle nás korektně. Nechali jsme tam obrovské množství byznysu a hodnoty, kterou jsme vybudovali za ty roky a docela z to žili. Hlavně tehdy jsme neměli žádné nástroje, kterými bychom to mohli i udělat jinak.
Zároveň my jsme se tedy chtěli i s nimi domluvit, dávali jsme nabídku na odkup, tak to přišlo, my jsme za nimi přišli, tady máte smlouvu na výkup nás, že půjdeme do jiné firmy za 30 milionů. Byli jsme ready jít i o několik desítek milionu výš, měli jsme strach z toho, co se může stát. No a ty důvody, když jsme byli v OVB, tak jsme tam všichni začínali jako nezkušení. Jako nějací mladíci, kteří byli často velmi naivní, takže se věnovali pouze některým věcem a všemu co zaznělo, tak jsme věřili. Věřili jsme, že jsou někde tisíce analytiků, kteří něco analyzují. Věřili jsme, že je tam prostě nějaká podpora, že je to ta evropská jednička. Hlavně jsme moc neřešili ani finanční produkty, které prostě byly standardizovány, zejména ty pojistné ale samozřejmě i další, tak s tím nikdo nepracoval.
A my jsme někdy 2005, 2006, když jsem začínal v byznysu, tak to byl konec 2001, takže po nějakých 4, 5 letech, docházelo k takovému prozření, kdy jsme zjistili, jak ten byznys vlastně funguje, jak fungují trošku víc ty produkty nejen z pohledu klientského ale uvnitř, jak funguje pojistná matematika. Jak fungují vlastně poplatkové struktury. Jaká je ta vyrovnanost mezi tím, co dostává klient, co dostává instituce, co dostávají poradci, co zůstává v OVB a jak se tím vlastně pracuje.
Tehdy myslím, že začal vystrkovat růžky Fincentrum, někdy v roce 2004, 2005 to asi podle mě tak mohlo být a začali challengovat právě ty odměňovací struktury a kam ty peníze jdou. A vždycky jsou vlastně tři takové základní cesty. Jedno co si firma typu OVB, Partners a samozřejmě Fincentra dále nechá jako svoji odměnu, navíc, co dá zpátky do firmy na IT, na marketing, na podporu, na analytiky a na procesy a tak dál. Na právní ochranu, na market, na budování brandu. A co jde poradcům v té síti. A my jsme byli v té síti a tehdy to prostě nebylo úplně vyvážený. A my jsme tedy zjistili, že to zázemí je hrozná bída. To technické je úplně směšné.
My jsme si už v roce 2005, 2006 platili dnešního COO, Petra Bartoše, který je vlastně COO skupiny od začátku co vznikla, tak ještě dva roky před tím jsme si ho platili na to, aby nám programoval některé systémy a to bylo úplně nepředstavitelné, že firma, která do Německa posílala tehdy neuvěřitelných přes 100 milionů korun ročně na dividendách, což při tehdejší velikosti bylo v podstatě 20 % celého obratu a ta firma měla přes 40 % marži , tak jsme si ještě tyhle ty věci platili.
Takže tam bylo několik věcí, které jsme si uvědomili. První bylo to, že my vlastně můžeme být placeni furt stejně, ale jsme schopni mít výrazně levnější produkty, takže toto nás bavilo, že my jsme to nechtěli, my jsme Partners zakládali z toho důvodu, abychom měli z toho v tu danou chvíli více peněz, samozřejmě dlouhodobě jsme chtěli vybudovat větší hodnotu, chtěli jsme být úspěšnější a tak dále. Ale v tu danou chvíli jsme neměli potřebu si provizně nějak pomáhat
Ale líbilo se nám to, že vlastně to, co ušetříme, tak část dáváme zpátky do mnohem lepšího servisu, zázemí a IT systému a tak dále, což se velmi rychle potvrdilo. A druhou část, my jsme přišli za obchodními partnery a řekli jsme: „My chceme vytvořit nízkonákladové produkty, protože nám stačí provize 100 % a ne 180 %, protože prostě jsme zvyklí na úplně jinou odměnu a šlo to do Německa.“
Ivana Karhanová: Asi bychom měli říct ročního pojistného v případě pojistných produktů, životního pojištění.
Petr Borkovec: A samozřejmě to strhávali postupně nebo v prvních letech ale to, za co jsme dostali tehdy my, a to bylo husté, když jsme si tohle uvědomovali, pak jsme si samozřejmě začali postupně uvědomovat, co všechno jsme schopni vybudovat, do čeho všeho jsme schopni investovat, protože už tehdy jsme nebyli úplně malí. Ano, určitě to OVB nepotěšilo, odešlo 350, 400 až 450 lidí ze startu, velmi rychle jsme navíc vyrostli. My jsme vlastně v roce 2007 měli už přes 200 milionů obrat. Takže jsme si hned mohli dovolit spoustu věcí.
Samozřejmě šli jsme z teplého, to znamená, byli jsme vlastně v pohodě, já i Radim a samozřejmě další co šli s námi, tak nám se zrovna tehdy dařilo. Já jsem teď, když jsme se o tom bavili tehdy s Radimem, tak jsem říkal: „Radime, mně konečně začínají chodit nějaké rozumné peníze, které nedokážu utratit v tom byznysu a spálit do různých kanceláří, projektů, podpory a tak dále.“ A mně se tehdy narodila ještě dcera, takže to bylo takové, že to bylo riskantní. Takže jsme se ještě vlastně zadlužili.
Tehdy jsme si půjčili několik desítek milionů korun, abychom mohli ty věci vybudovat. Dneska by to bylo řádově dražší ale i tak to bylo za velké peníze vzhledem k tomu, jaká byla hodnota peněz tehdy. Ta propozice byla tak silná a tolik se nám to podařilo, že jsme prvních 20 milionů splatili za 3, 4 měsíce, do konce roku 2007 to bylo splacené. Dalších 30 milionů jsme si museli odpracovat ještě další 2, 3 roky ale to nebylo formou úvěru, to byly určité zálohy na provize.
Takže ty produkty, pak ta podpora, brand a technické zázemí. Já si pamatuju 2007, když jsme spouštěli systém a měli tehdy akci v Internacionálu. Myslím, že to bylo v Internacionálu, tak jsme tam tehdy ukazovali Prométheus, což byl start systém. Ukazovali jsme ty čtyři, kteří nám budovali tu firmu, Kačka Pálková, Honza Majer, Tomáš Prouza, Pavel Kohout a tady jsme ukazovali v tom Prométheovi, že kliknu na smlouvu a vídím tam scan smlouvy online. K tomu se OVB dopracovávalo ještě dalších asi osm let, jenom do takové blbosti.
Ivana Karhanová: To proč se tě na to ptám je, že vy jste za tím měli nějaké hodnotové důvody s Radimem Lukešem, proč jste z té firmy šli pryč. Nakolik ale je tohle schopný poznat klient zvenku a případně poradce, který se rozhoduje nebo který zvažuje, že se vydá touto profesní cestou.
Petr Borkovec: Tak tehdy to bylo poznat velmi rychle, protože když jste byl znalý, to znamená byl na tom trhu nebo byl by klient, který rozumí produktům, tak tehdy to bylo jednoduché. Ta poplatková struktura těch produktů, se kterými jsme startovali byla velmi jednoduchá. Byla velmi rozdílná oproti tomu, co na tom trhu bylo. Pak jsme, abychom to ještě zjednodušili, o pár let později to změnili, že ty produkty nebyly jiné v poplatkové struktuře a vraceli klientovi 30 nebo 35 % ročního pojistného zpátky. Abychom ukázali, čeho se vlastně vzdáváme a co dáváme zpátky klientovi, protože to je potřeba. Myslím si, že je v pořádku, aby to tak bylo. Ale samozřejmě jinak to pozná hrozně složitě a obzvlášť tehdy to bylo složité poznat, protože prostě lidé neměli ty znalosti.
Ivana Karhanová: Protože ti klienti nepoznají, jestli platí 180 % ročního pojistného na provizi nebo 100 % ročního pojistného.
Petr Borkovec: Poznají to. Tehdy začaly vznikat weby, které porovnávali ty produkty, dělali k nim celkově nákladový ukazatel. Takže kdo si to chtěl najít, tak si to našel. A v té poplatkové struktuře to bylo naprosto jasné. Když se to klientovy ukázalo, tak to bylo jasné. Na druhou stranu, my jsme byli kapka v moři. Už tehdy na tom trhu působilo desítky tisíc poradců, subjektů, prodejců, zprostředkovatelů různých pyramidových her, já nevím, čeho všeho.
Samozřejmě my jsme byli malý hlásek, přestože jsme byli relativně rychle velcí, tak samozřejmě proti nám byl ten trh, který s tím nesouhlasil. Kterého jsme vyprudili tím, že jsme si nazvali finanční poradenství jinak, začali jsme se vymezovat a zároveň jsme říkali, že všichni podávají drahé produkty a my máme levné produkty, protože jsme chtěli ovlivnit ty vstupy, které jdou do portfolia. Tady byla velká diskuse, kde existoval jenom jeden model, strukturální model nebo někdo by řekl MLM modelů, ono to má nějaká své specifika a my jsme říkali, že v tomhle modelu není možné dosáhnout kvalitu.
My jsme řekli, že si myslíme, že to je možné, proto jsme zavedli supervize, to znamená abychom regulovali, kdo do té firmy jde. Zavedli jsme certifikace, zavedli jsme jednotnou provizi, to znamená, aby poradce nebyl motivován vybírat konkrétní nezákonné provize, protože ze všeho má tu stejnou a řekli jsme si, že musíme do toho portfolia dávat vstupy takové, které už zase omezí možnost poškození. Samozřejmě i s nízkonákladovým produktem v uvozovkách, protože furt ten produkt něco stál, tak je možné poškodit klienta, protože použiju sice produkt, který nestojí 180 ale stojí 140 % ročního pojistného anebo v investicích předplacenou provizi na pravidelných investicích na třicet let. Což investice je dobrá, ale když ji použiji blbě, tak samozřejmě toho klienta poškodím.
Takže to není vše spásné, ale řekli jsme si, že se musíme podívat na ty vstupy. Jeden vstup byly produkty do portfolií, druhý vstup byli poradci. Zároveň jsme spustili watchdoga, to znamená hlídacího psa, kterého jsme samozřejmě za ty léta vyvinuli někam jinam. Ale který hlídal každou smlouvu, kterou někdo vkládal do systému, to znamená, že ji uzavřel klientovi, tak jsme zkontrolovali a zjistili, jestli je to v pořádku, když to vyhodilo nějaké podezřelý parametry. Byli jsme první, kdo řekl, že IŽP nad 1000 korun měsíčně, kde je nějaká daňová úleva, je nesmysl, pokud tam nejsou vysoké pojistné částky, protože jsme kontrolovali pojistné a pojistné částky atd.
To bylo to DNA, se kterým jsme vstupovali od začátku a který podle mě jde poznat, pro každého, koho to bude zajímat. Samozřejmě pro spoustu lidí je to naprosto irelevantní věc. Jako to nejsou dobré potraviny. Tohle to je prostě holt finance, které ne každého úplně baví a zajímají, většinou spíš nebaví a nezajímají. Ale my jsme měli takové to inovátorské DNA, které jsme si řekli od začátku, že to byla ta pointa. Ne to, že teďka založíme firmu a něco tam nastavíme a bude to něco lepšího než před tím, ale že se nezastavíme, že prostě budeme v tom pokračoval dál. V tom neustálém vlastně vývoji, vzdělávání, vymýšlení a věděli jsme, že ten trh je někde a před patnácti lety byl úplně někde jinde než dneska. Co se týče finanční gramotnosti, zkušeností lidí, nástrojů, které na tom trhu jsou, rozsahu služeb, co poskytujeme a věděli jsme, že chceme být vždycky ten, kdo je buď v čele toho trhu a mění ten svět financí ale i ten normální, anebo alespoň ho budeme následovat, že nezakrníme.
Ivana Karhanová: Ten, kdo zná trochu poradenský trh, tak ví, že ty struktury dost kopírují tu hlavu, která to vede, svými hodnotami, chováním, přístupem ke klientům. Partners má v tuto chvíli dva tisíce poradců?
Petr Borkovec: Nějak tak, ano.
Ivana Karhanová: Jak se vám daří v té obrovský škále lidí držet tu kvalitu. Jak se vám daří propisovat směrem dolů ty hodnoty tak, abyste věděli, že někde vám tam nebojují nějaké struktury, které se budou chovat v rozporu s tou vizí Partners.
Petr Borkovec: Já si myslím, že my jsme od začátku budovali dost významně homogenní firmu. To znamená, nejsme půl, Fincentrum tak fungovalo, že prostě bralo lidi z trhu, ať už měli to nebo to ale nevychovávali lidi. Oni brali hotové lidi z různých oblastí a nesnažili se je ani měnit. Takže každý pes jiná ves. To jsme velmi rozličné typy lidí a někdo dělá prostě jenom stavebko, někdo dělá jenom hypotéku, někdo dělá jenom pojištění, někdo dělá neživotní pojištění. Já neříkám, že ti lidé jsou špatní ale každý je úplně jiný a těžko se mohou tudíž vzájemně posilovat.
A my, když jsme zakládali Partners, tak jsme sice začínali jako velká skupina. Ty si to pamatuješ, dávno tomu, kdy jsme vyrostli od nuly. A ta filozofie vždycky byla, že si vychováváme nejvíc nové lidi. Později jsme začali budovat franšízy, ta do té firmy začali vstupovat trošku jiné typy lidí. Ale zase tak často to nebyli lidé z oboru nebo byli maximálně bank anebo to byli jiní podnikatelé třeba z jiných segmentů. My jsme hledali lidi s hodnotami, kterým jsme dávali určité know-how a vychovávali jsme je nějak. A pokud oni nezapadají do toho prostředí, do toho modelu, tak většinou velmi rychle odešli.
Ivana Karhanová: Jak se snažíte zjistit, jestli ten člověk je v souladu s hodnotami Partners na začátku, protože napovídat můžete cokoliv?
Petr Borkovec: Tak na pohovoru to člověk nepozná. Ale jak říkám, ten systém byl nastavený tak, že pokud někdo chtěl rychlé prachy, tak šel někam jinam. To si myslím, že byla základní pointa, že víte co, ve chvíli, kdy k nám jdete, a x skupin třeba později to zvažovalo, že říkali, že půjdou do Partners, ale proč nešli? Těžká kariéra, musím brát lidi jenom na HPP, mám tady jednotné provize, to znamená, tam kde jsou vyšší, tak je nemůžu mít vyšší. Nesměl být motivačně od partnerů. To znamená, že přijde, já nevím, Egon a řekne: „Tady je motivačka, když uděláte tolik a tolik našich pojistek, tak my Vám dáme, tyhle peníze.“ To vždycky bylo zakázané.
Měli jsme strašně moc ohodnotových omezení, do toho supervize, že já si nemůžu přijímat koho chci a musím to poslat někam na nějakou debilní centrálu, kde teda budou schvalovat, jestli může, nemůže a podobně. Mraky omezení, do toho ty nižší provize, protože my jsme byli po dlouhé roky provizně prostě výrazně hůř, ale říkali jsme: „Ale odměnou je, že máme propozice, kterou nikdo jiný nemá.“ A to pět let fungovalo skvěle.
Pak samozřejmě se ostatní tomu dokázali ubránit, různou demagogií nebo skrytými poplatky, produkty, které se blbě rozkrývaly atd., že jsme museli taky se postupně v tom posouvat.
Ale prvních 5 let nás drivovalo to, jak odlišní jsme byli a když tohle prezentujete, když tohle říkáte na pohovorech, když tohle říkáš během garantské práce a tak dále, tak tomu člověku to buďto ladí, anebo jde někam jinam. Nikdy se nám tam nedostali úplně lidé z jiných firem z toho důvodu, že prostě já si pamatuji, že jednou za mnou přišel borec, který byl dlouhé léta taky v OVB. Znali jsme se a říká: „Vy to fakt děláte zajímavé z pohledu produktu, IT, všechno tohle, ale já bych musel u vás vyhodit půlku svých lidí, a to já nechci, oni mi vydělávají peníze.“ Říkám: „Hele, úplně tě chápu.“
A pamatuju si, když jsme to párkrát udělali a měli jsme velkou skupinu jsou v OVB, z Fincentra i z Broker Consulting, nikdo nepřežil až na velké výjimky. Když vezmu tu skupinu z Broker Consultingu, tak to skončilo velkým průserem. Za prvé byli často na etickém výboru ale šlo jim o rychlé prachy, zjistili, že tady je mít nebudou, a přestože nejdřív se jim ty hodnoty líbily nebo to právě říkali. No, ale na konci vlastně vyhrály spíš ty rychlejší prachy. Oni nechápali ty omezení, a to bylo úplně první kdysi dávno, pak ta skupinka z Fincentra, tam to bylo naopak velmi rychlé, protože oni neprošli supervizí.
To byli lidi jak lidé z FFP, kteří nechápali, proč je z něčeho zkoušíme a proč musejí umět všechny produkty, když do teďka dělali hlavně stavebko. My říkáme: „My děláme komplexní službu, musíte to všechno umět.“ Takže tam polovina té skupiny umřela okamžitě, jenom po prvním měsíci, že jsme jim to slíbili úplně jinak.
Pak ta skupinka z OVB, kde jsme si říkali, že filozoficky to bude podobné, protože jsme s nimi kdysi dávno spolupracovali a to byla velká skupina a někteří z nich teda u nás jsou. Mají svoje franšízy, to je vlastně nejčastější pozice, kterou mají. Říkala Gábina Kudrnová, šéfka HR a vzdělávání, že board do toho pořád štěkal, prostě furt. Oni tam furt byli a my jsme jim vysvětlovali, že takhle ty produkty nastavovat nemohou. Oni o tom samozřejmě byli přesvědčení ale bylo to proti filozofii. Postupně je ta firma vytlačila ven. Už jen proto, že samozřejmě všichni ostatní vidí, že to nesedí.
My v tom nastavení jsme velmi homogenní a já jsem vždycky říkal, že jsou dva takové extrémy. Jeden extrém je, že někoho extrémně svážu do úplně úzkých hranic. To znamená, že z něho udělám spíš zaměstnance, my máme skvělé zaměstnance na centrále, kteří mají jakou obrovskou míru svobody, protože v ní věřím a chovám se k nim jako v partnerům a podnikatelům, i když jsou samozřejmě odměňovaní jinak. Ale vyloženě se jim nedá žádná variabilita, kreativita, nic a je to vlastně korporace, a to nefunguje v našem byznysu tolik, si myslím. Pak je extrém druhý, to jsou pooly nebo Fincentrum, který vždycky bylo bez hranic, protože brali lidi z jiných firem.
Ivana Karhanová: Oni jsou jenom průtokáč na provize.
Petr Borkovec: Ano, víceméně a samozřejmě dělají nějaké nástroje, ale nesoustředí se na lidi, nesoustředí se na know-how, na službu jako takovou, jim je klient v uvozovkách ukradený. V rámci regulace úplně už být nemůže ale ty bariéry nejsou vůbec žádné, dělají si co chtějí. Je to jako kdyby MacDonald přišel, jo, prodávají se tam stehýnka úplně v pohodě, nachos taky dobré. Takže dělej si tam co chceš my jsme se vždycky snažili být někde mezi. To znamená dostatek svobody k osobnímu růstu těch lidí, aby mohli být dostatečně kreativní, v tom, že nemusí opakovat, papouškovat nějaká slova a mohou vymýšlet způsoby a můžou se zapojovat a tak.
Ale pak jsou hodnotové věci, které mají dopad na klienta a to je to, co chceme klientovi dodat. A v tomhle jsme za poslední roky udělali ještě brutální kus dál někde jinde, z pohledu třeba, že tu odpovědnost za servisování klientů nenese jenom poradce ale firma jako taková, se všemi možnými nástroji. Firma sama bez poradců nemůže fungovat a poradce bez firmy taky ne, právě ve vztahu ke klientům.
Ivana Karhanová: Ale jestli to chápu dobře, tak tu kvalitu dodávanou klientovi a v tom druhotně ten soulad s těmi hodnotami, se snažíte v Partners hlídat v podstatě pomocí technologického backgroundu, kde tam jsou nastavené nějaké mechanismy, které vás upozorňují?
Petr Borkovec: Nejenom, já si myslím, že nejvíc vstupy a nastavení systému. Myslím, že Simon Sinek to někde měl v jedné té knížce, co jsem tak poslouchal. A tam to bylo hezké, že prostě pokud chcete, aby někdo něco dělal, tak ho za to plaťte. Tam byl ten příklad s tím call centrem, pokud chcete, aby někdo měl telefonáty hodně krátké, tak ho plaťte za to, aby měl telefony krátké a pokud se má poskytovat dobrý servis, tak ho nemůžete platit za to, aby měl krátké telefonáty.
A třeba úplně typický příklad, který jsme ale zavedli až za posledních pět let, kdy jsme procházeli v tomhle brutální transformací. Pokud chcete dokázat, aby poradci servisovali klienty, tak ano, potřebujete technické nástroje, potřebujete to hlídat, měřit, dávat jim tu informaci, protože oni už ji samozřejmě nemají. Třeba si to nepamatují, já taky, když se mě někdo zeptá, kdy jsem byl naposled u nějakého klienta, tak mám pocit, že to bylo nedávno. Pak se podívám do diáře nebo do deníku klienta a bylo to kdoví kdy.
Takže musíme na to vytvářet nástroje a to i na to, co pak na tom servisu, aby se to co nejvíc usnadnilo, bylo to efektivní a tak dále. Ale pointa bylo to odměňování. Pokud chceme, aby co největší část klientů byla servisována, tak poradce nemůže být placen z většiny získatelskými provizemi na začátku, kdy něco udělá. Často je to dobré, to je v pohodě, ale už nemá motivaci tam přijít znovu a má pocit, že ten klient ho otravuje, a to mě vždycky hrozně prudilo, že my jsme byli zaplacení na 30 let dopředu, aniž to třeba klient často věděl, ale pak se vám po nějaké době najednou nechce dělat ten servis anebo máte pocit, že vás ten klient neotravuje.
Ivana Karhanová: Protože už z něj nic nemáš.
Petr Borkovec: Tak ono, když děláš dobrý servis, tak dlouhodobě máš.
Ivana Karhanová: Ale nemáš ten okamžitý benefit v podobě další provize.
Petr Borkovec: Ano, ten gap mezi získatelskými a těmi dalšími byl brutální. Dneska jsme v nastavení, kdy já mnohem víc dostávám dlouhodobě ale my to vyplácíme jenom tehdy, když servisuji, pokud opravdu minimálně každé dva roky udělám osobní servis, což je úplný extrém, správně to má být každý rok. Ale chápu, že u některých klientů sami nechtějí, a pak zároveň mají samozřejmě přístup do různých věcí sami napřímo.
Což je další cesta, jak se bavit o té bance. To je právě to, jak my chceme udělat ten servis kontinuální. A osobu toho poradce dát jenom jako toho mentora, kterého potřebuji opravdu jednou za rok, jednou za dva roky podle toho, jak náročné portfolio mám a dneska jsou poradci odměňováni z většiny dlouhodobě než na začátku, a to se dělo už na začátku.
Když jsme tu firmu zakládali, tak jsme tam samozřejmě neměli tyhle věci, rozložení té provize. Bylo to získatelské, ale bylo to odměňování postavené na tom, že to chci dělat pro klienta dobře. Že to nebylo takové, že tady mám jednu pojistku s takovou odměnou, tady mám druhou s jinou odměnou. Za hypotéku u téhle banky mám 1.8, super, tak to budu dělat tam, protože tady mám jenom jedna 1.4. Prostě jsme měli vždycky rovné provize, takže už to bylo to první nastavení, které někoho mohlo prudit, protože věděli, že některé banky jsou schopny platit víc. A pak třeba u některých pojistek taky viděli, že některé pojišťovny platí víc a my jsme to vraceli klientovi.
Ivana Karhanová: Když si nakousl vlastní banku, tak ty se pro CzechCrunch řekl, že v plánu jste měli banku dlouhodobě, jen jste neměli odvahu a know-how, jak ji založit. Co se změnilo?
Petr Borkovec: Tak tam se změnilo hodně věcí. Určitě se změnilo to know-how, ta odvaha, to sebevědomí. To, že prostě my jsme si 2013 založili vlastní investiční společnost, to byl první takový velký střet s regulací na úrovni finanční instituce. Jako nějakou platformu. Pak jsme dokázali zařídit pojišťovnu a vlastně tohle know-how znamenalo, že jsme pochopili, že některé věci, které vypadají strašně velké, složité, nepřístupné, nám vždycky říkali, že jsme se zbláznili, že to nejde.
Nejen tak jsme naprogramovali pojišťovnu, core systém na životní pojištění, naprogramovali jsme mega jednoduchý produkt, zjistili jsme, že to, co někteří dělají se 300 lidmi, my dokážeme se třiceti, když jsou technologie. To je přesně to, co bylo i v tom prozření v 2007, když jsme zakládali Partners, že ty žiješ v něčem, co považuješ za pravdu, jsi v té krabičce. Teď říkáš: „Takhle to je, to je pravda.“ A teď samozřejmě každá ta pojišťovna ti brečí, jak je to neprofitabilní a jak to vlastně nefunguje, jak ty věci nemohou změnit a jak je to těžký byznys.
No a pak prostě to prozření přichází samozřejmě postupně, jak se člověk vzdělává, získává to know-how, zkušenosti. Takže jsme najednou zjistili, že některé věci se dají udělat. Stejně jako u investiční společnosti jsme zjistil, že můžeme nastavit věci tak, aby byly ty produkty bez vstupních poplatků a dokázali jsme zaplatit distribuci a klient se neutopil v management fee, protože jsme poznali, jak to funguje. Samozřejmě jsou tam nějaké synergie, které jsme pochopili, jak fungují ve skupině. Zjistili jsme, jak fungují nároky na profitabilitu. Prostě ve chvíli, kdy máš ten byznys celý a naše frontová linie je furt poradenský byznys a vždycky bude ta komplexní služba.
A zatímco investička, banka, pojišťovna, všechny tyhle instituce jsou postavené jako ty frontové linie a za tím je něco. Pro nás je to ta poradenská služba a za tím si stavíme nástroje nebo věci, co nám to umožňují dělat lépe. Takže my se neměníme v pojišťovnu, ne, my jsme vytvořili privátní značku.
To je jako když, já nevím, Sklizeno má svoje obchody, to je hlavní služba, ale pak zároveň zainvestuje do nějaké farmy, aby něco vzniklo, něco vyrobilo. Protože najednou má přehled o celém tom řetězci. Takže samozřejmě ve chvíli, kdy třeba továrna něco vyrábí a zároveň to prodává, a ještě to bude prodávat v té továrně, tak samozřejmě ta čerstvost rychlost a cena budou úplně nejvyšší, protože nemáš, nechceš mít tři marže. Ale samozřejmě budeš mít větší než na té vrchní příčce, na tom retailu, na tom maloobchodě. Ale na konci to nezdvojnásobíš, do toho protichůdné zájmy, že jo. To znamená, my máme partnery, s nimi spolupracujeme, je to skvělé, vymýšlíme spoustu věcí, ale na konci dne je vždycky nějaká stopka, kdy naše zájmy a zájmy toho partnera jsou jiné.
Ivana Karhanová: Takže vlastně vám ten byznys akorát vzniká z druhé strany, zatímco oni zakládají banky a pojišťovny a pak hledají distribuci a prodej, tak vy máte distribuci a prodej a do toho si teďka jenom zespoda strkáte produkty, které vám maximálně vyhovují a zjistili jste, že jste schopní si ho postavit sami.
Petr Borkovec: Jo, zjistili jsme, že to jde, že technologie nám umožňují věci, které jsou úplně neuvěřitelné, že ty věci dokážeme dělat velmi efektivně. My nechceme stavět neprofitabilní start-upy, my věci děláme tak, aby byly dlouhodobě udržitelné. Takže není to tak, že bychom stavěli úplné start-upy. Ale stavíme to na těch technologiích, na efektivitě, na know-how a znalosti klientů a poradců a samozřejmě těch institucí. A my většinou jdeme skoro na jistotu, víme kde je ten gap, kde je ta příležitost z pohledu poplatkových struktur, nebo kde je ten gap z pohledu služby klientům, nebo kde je třeba z pohledu motivace, demotivace poradců a procesů.
Takže my tím, že to víme, tak si vytvoříme jenom instituci, která navíc není nijak zvýhodněna. Třeba když jsme postavili Renteu jako penzijní společnost, tak ona není zvýhodněna nijak zásadně vůči síti a je to jenom další partner. Mohl to založit kdokoliv jiný a říct: „Hele, založili jsme penzijku, budeme poradcům dávat tolik a tolik za to, že budou dělat servis, dlouhodobý, správu těch klientů za správu těch setů a za to, že budou dělat poradenství a klientům dáme benefit, nebudeme dávat maximální poplatky, protože víme, že ten trh už někde jinde, je velký a dá se na tom na tom fungovat.“ A samozřejmě mohou říct, že jim stačí marže poloviční, než máme třeba dneska. A návratnost nebude 4 roky, ale bude 6 let.
Ivana Karhanová: Když se podíváme na ty dceřinky, které jste zakládali, tak investička má nižší poplatky z pohledu klientů, má nižší nákladovost. To samé se dá říct v podstatě o penzijku. Co má být hlavním krédem nebo hlavním motorem té banky?
Petr Borkovec: Banka je zajímavý případ, protože zatímco investička, penzijka, pojišťovna, nemovitostní fondy, vznikaly opravdu jako produktové továrny, abychom do toho portfolia měli některé věci, které třeba ostatní nedělají nebo nedělají tak dobře.
Jenom pro zajímavost, třeba u investičky dneska spravujeme třicet miliard korun klientů, z toho naše investice má asi sedm a půl miliardy, nějaké tři miliardy má nemovitostní fond. Snažíme se vždycky cílit na nějakou cílovku. U Simplei jsme šli na určité typy klientů, kde jsme vnímali, že to jde udělat lépe, i když tam to bylo hlavně o jednoduchosti produktu a garanci plnění, že prostě vždycky budeme plnit. Ta banka nevzniká jako produktová továrna, ale mnohem víc vzniká jako rozšíření té poradenské platformy.
My dlouhodobě věříme, že právě k tomu všemu se propracovali těmi inovacemi a tím rozvíjením a přemýšlením o tom trhu, o těch službách, o tom klientovi. My máme takovou jednu z těch tří vizí, že budujeme dokonalou finanční službu. To je už dneska jako buzzword, neustále ho opakujeme. Ne, že ji poskytujeme, ještě jsou samozřejmě poradci, kteří ji poskytují skvělou, úžasnou. Ale zdaleka tam nejsme, kdybychom si představili, kde ta dokonalá služba je. Jí nikdy nedosáhneme, protože jak s klienty rostou jejich požadavky, tak nás to nutí neustále se vyvíjet a věříme v to, že tahle dokonalá služba bude ostavená na třech pilířích.
Jedna jsou správní poradci, profesionálové, motivovaní, zaplacení dlouhodobě za servis se vzděláním a tak dále. Neustále měříme dneska feedback na jednotlivé poradce, to nějak vyhodnocujeme, propisuje se to nějak do jejich odměňování. To znamená, snažíme se opravdu v tomhle upgradovat ještě někde jinde, než jsme, kdy byli. Už to není jenom na vstupu, už je to právě průběžně. A tenhle pilíř si myslím, že máme zmáknutý velmi dobře. Prostě dneska máme tolik skvělých poradců, kteří ten byznys dělají deset, patnáct let a je to opravdu jako když jdete k chirurgovi, který řeže každý týden, každý den, tak jdete k totálnímu profesionálové. To je velký rozdíl proti tomu trhu dřív, který byl hodně nováčkovský.
Druhý pilíř jsou technologie. To znamená, ten poradce se neumí naklonovat, neumí prostě být instantní, neumí se teleportovat a dneska když třeba s klientem udělá jeho bilanci, protože nejvíc peněz na konci nevygenerujete ve vašem způsobu žití finančního. Naše role není tolik přinést klientovi brutální výnosy, jako spíš to, naučit ho nakládat s těmi financemi, tvořit peníze, mít peníze ve správnou chvíli, na správném místě a tak dál. A to hodně začíná na bilanci.
A teď vy tu bilanci uděláte poprvé jednou, pak dobrý poradce to udělá za dva roky znovu ale vlastně to není instantní. Stejně tak vy máte cíl třeba připravit se na finanční nezávislost nebo peníze pro děti, anebo na penzi. A vlastně to uděláte zase jednou za čas, jednou za dva roky, jednou za rok to zrekapituluje s tím poradcem, kde jste. A je to sice hezké, je to osobní, jsou tam s vámi otázky, je tam ten mentoring, je to to vzdělávání a na konci dne každý chytrý poradce chce mít chytré klienty, protože vlastně nemusí nic vysvětlovat a už je to jenom opravdu o výměně nějakých informací.
Ale není to online. Nejsme tam pořád a my bychom to chtěli dokázat, my stavíme banku primárně v mobilu, web bude taky, ale bude to jen upravená verze mobilu a ta bude postavená hlavně na správě těch osobních financí, na práci s tím rozpočtem tak, aby ty cíle, rozpočet, i třeba smlouvy svoje a kde se nacházejí, úpravu těch smluv, všechny tyhle věci, abych měl v mobilu a tohle když bychom dělali bokem v nějaké speciální aplikaci jinde, tak zaprvé nebudeme mít ty bankovní data, protože PSD2 prostě nefunguje. Neměli bychom nad tím byznys model ve smyslu, když do toho budeme investovat, kdy se nám to vrátí zpátky. Poradce, který to má prodat, tak proč by to vlastně dělal.
A největší důvod je ten, že vlastně klienti financí mají důvod v mobilu chodit jenom do mobilního bankovnictví, nikam jinam. Cokoliv jiného, jsem nevymyslel, jak to udělat, aby to fungovalo, abychom to dostali do těch mobilů, měl někdo motivaci to dělat a aby to tam ten klient měl, aby na to nezapomněl druhý den. Některé pojišťovny si zakládají mobilní aplikace, ale jak často potřebuješ chodit do mobilní aplikace nějaké pojišťovny, aby ses podíval na nějakou smlouvu.
To je úplný nesmysl, potřebuješ to na jednom místě a to místo, kde spravuješ svoje finance, je mobilní banka a tam potřebujeme dodat ty věci, které se ale budou týkat nejen té mobilní banky, což znamená mít jako super banku, skvělé UX a skvělé a rychlé ovládání a tak dále. Všechny ty fintech vychytávky to musí mít v oblasti bankovnictví, ale pak tam chceme dát ty další dva světy.
Jeden je ta správa toho mého finančního života. My chceme lidem dát kontrolu nad jejich finančním životem, a ne z pohledu, že vím kolik platím za rohlíky a tak dále. Trošku jako chytřeji, nad bilancí, nad svými aktivy, nad svými pasivy, nad investičním reportingem a pak ten druhý svět je, že jim chceme dát možnost, aby si i některé věci mohli sjednávat sami. Už dneska tam máme naprogramovaný srovnávač cestovního pojištění. Nebude to tak, že budu mít jedno cestovní pojištění, ale vyberu si to vhodné.
Ivana Karhanová: Vy jste stejně tak pro CzechCrunch řekl, že tu banku stavíte od začátku dokonce na online procesech, což žádná banka v Česku nemá. Fakt je, že banky v Česku se teď snaží zapojovat čím dál tím víc data-analytické procesy, snaží se tyhle ty data přenášet i ke klientům a snaží se je nějakým způsobem motivovat k tomu, aby přemýšleli víc nad tím, jak hospodaří s penězi. Sledujete v tomto konkurenci, nebo si prostě jedete svoji lajnu, kde ty máš nějakou vizi a co dělá konkurence, ti je vlastně úplně ukradené, protože oni to stejně dělají pomaleji?
Petr Borkovec: Určitě to sledujeme, ale zároveň se snažíme se tím nenechat úplně ovlivňovat, ale určitě je spousta věcí inspirativních. Typicky Česká spořitelna je dneska neuvěřitelná, jak některé věci dělá, jak to vedení přemýšlí o těch věcech. Každý máme nějaký svoje plusy a minusy, naštěstí furt si myslím, že ten trh je dostatečně velký a já jsem se neřekl ten třetí pilíř, poradce, technologie a data právě. A ty data mají pomáhat dělat to poradenství lépe, jak tomu poradci s tím klientem, tak přímo tomu klientovi sám se sebou. Tyhle tři pilíře jsou zásadní a teď každá ta finanční instituce je v tom trošku někde jinde. Typicky určitě naše silná stránka jsou lidé. Se vší úctou třeba typicky k pobočkám České spořitelny, ČSOB a ostatních bank, tak prostě nemají tam tak dobré lidi jako máme my a hlavně tak motivované.
Ivana Karhanová: Tak ty nechceš jít na pobočku, protože víš, že ti tam někdo bude chtít něco prodat.
Petr Borkovec: Pravděpodobně, ale ty banky se tohle snaží změnit, ale my máme mnohem lepší pro tohle predispozice, právě dané tím odměňováním. A tou propozicí. Ono v těch bankách je spousta schopných lidí, ale na konci dne ti nejschopnější odejdou, protože jim vadí ta nabídka, nemají tu motivaci, čili odměňování. Pak tam může přijít ne úplně osvícené vedení. Dneska Spořka, mně přijde, že i ČSOB, ale typicky ta Spořka má velmi osvícené vedení, které ví a strašně moc změnilo rétoriku, takové to šťastné zadlužení a tak dále.
Samozřejmě, furt potřebují prodávat úvěry, ale ten způsob přemýšlení se strašně moc změnil. Ale ty predispozice tam nejsou. Na druhou stranu, zase technologie, tam je to win win, tam je to fifty fifty, protože my máme samozřejmě výhodu, že opravdu stavíme ty věci digitálně. Když za mnou někdo přijde a řekne: „Pojďme digitalizovat procesy v bance.“ Říkám, že to je nesmysl, vždyť to teďka stavíme na zelené louce, takže to prostě stavíme digitálně. Já to nebudu stavět analogově, abych to pak digitalizovat.
To říkal hezky Jirka Střelický právě z ČSOB Pojišťovny, říkal: „Hele, vy máte jako fakt nefér výhodu, vy jste si vybrali krásný zelený kopeček a postavili se si na něm krásnou vilku.“ Samozřejmě z pohledu pojišťovny. A my jsme přesně tohle udělali, osekali jsme všechno, co ty pojišťovny dneska trápí, historické produkty, mraky platforem. My máme jednu produktovou platformu, naposled tohle udělala samozřejmě Flexi třeba, než ji zase vstřebala Kooperativa. Tak přesně to bylo ono, ale furt to bylo součástí nějaké korporace a nějaké historie.
Nás to třeba jednou taky doběhne, za 15, 20 let ale dneska samozřejmě toho využíváme. U banky je to tak, že já nevím, ty velké banky samozřejmě mají mnohem víc peněz, mají mnohem víc ajťáků a jsou nějak rozjeté a mají na tom postavený nějak byznys model. Takže tam je to jak plus mínus. Oni jsou schopni generovat některé věci relativně rychle a některé věci jsme schopni stavět my rychleji a správněji. Ale kde teda oni vedou mnohem víc, jsou data.
Protože data jsou často o celé hlavně té legal věci za tebou, za tou bankou, že můžeš shromažďovat, která můžeš, která nemůžeš, že máš na to povolení, že je můžeš používat. Takže tam my jsme hrozně na začátku. My máme super výhodu, že máme samozřejmě data poradce-klient, což je spousta dat, která ty instituce samozřejmě nemají. Ale samozřejmě ten objem dat co má, já nevím, Česká spořitelna my nemáme.
Ivana Karhanová: Prostě mají bohatou transakční historii.
Petr Borkovec: A strašně širokou klientskou základnu a z toho mohou dělat strašně moc věcí. A podle mě by s tím mohli pracovat furt výrazně chytřeji, než s tím pracují, což na druhou stranu jsem rád, že s tím nepracují až tak chytře ale samozřejmě to množství lidí, co na to mají se jim vyplatí. Takže říkám, z těch tří pilířů na tom prvním si myslím, že určitě vyhráváme, i když počtem už třeba jsou některé banky samozřejmě na tom lépe, ale myslím, že efektivita, a hlavně kvalita těch lidí je někde jinde. U nás hlavně ta nabídka a propozice, technologie možná lehce vedeme ale jenom těsně, data naopak jsou na jejich straně.
Ivana Karhanová: Ty jsi zmínil šťastné zadlužení. Ty často kritizuješ nebo vyjadřuješ svůj pohled na věc k produktům a komunikaci jiných finančních subjektů na trhu. Ať už to jsou banky, ať už to jsou pojišťovny nebo investice. Moc lidí takhle otevřeně nekomentuje chování ostatních subjektů na trhu. Proč to děláš?
Petr Borkovec: To se taky ptám. Pro mě je to srdcový byznys. Já to nemám tak, že bych vstupoval jako investor do něčeho. Já prostě věřím tomu, co děláme. Strašně moc tomu věřím. Štve mě vždycky, co děláme blbě, co děláme prostě nedokonale, kde selháváme. Kde nás i třeba byznys model nebo něco nutí dělat dlouhodobě špatně. Takže mě to štve a pak samozřejmě hrozně štve a mám tam ty emoce, přestože jsem normálně absolutně bez emoční člověk téměř, dokážu se velmi ovládat, tak prostě nevím, proč tady to mám osobní.
Pro mě je to prostě osobní ten byznys a ve chvíli, kdy někdo na ten trh jde naprostýma sračkama a teď se to netýká institucí, já mnohem víc kritizuji ty neregulované oblasti. Někde mě to třeba až zamrzí, měl jsem tam tu záležitost s tím kontokorentem Air banky. To mi přijde trošku jako porušení integrity. Přijde mi to směšné a jsou takové ty věci, proti kterým my dlouhodobě bojujeme. Takže my prostě bojujeme proti tomu, aby se klienti nezdravě zadlužovali. To je součást našeho DNA, že prostě klienti se nemají zadlužovat nezdravě. Ano, děláme mraky hypoték, ale to bereme, jako že to je ten dluh, který ne že by byl zdravý ale minimálně není nezdravý. Prostě je to vlastně rozum, je to investiční dluh.
Ivana Karhanová: Platíš nájem nebo hypotéku. Když platíš hypotéku, aspoň máš na barák.
Petr Borkovec: A zároveň když se člověk podívá na to, jak děláme hypotéky, tak my to neděláme, jak když přijdu do banky, jasně, kolik chcete, máte na to, nemáte na to, vyřízeno. My se ptáme: „OK, manželka půjde třeba na mateřskou někdy, váš příjem bude poloviční, budete na to mít, nebudete, máte rezervu“? To znamená, i tam se to snažíme dělat rozumně než jenom jako prodat hypotéku. Nebo aspoň to tak říkáme.
Ivana Karhanová: Nestalo se ti někdy, že by se ti tohle to chování z toho trhu vrátilo zpátky? Že by někdo řekl: „Jooo Borkovec, to je ten kretén, co nás pak sejme.“
Petr Borkovec: Jo, strašně. Myslím si, že už se dneska v tomhle ovládám. Dřív jsem šel i třeba do lidí přímo osobně. Zdeňkovi Sloukovi jsem vyčítal, že to vždycky dělal suprově, vždycky tam byly ty velké vize a pak klesl k tomu, že udělal ten půl, který je jenom o těch provizích. Tak z tohohle už jsem vyrostl, protože zároveň vím, že se snaží dělat to dobře, investuje tam a baví ho asi vytvářet všechny ty nástroje, které dělají.
Takže jako určitě se v tom sám vyvíjím, ale prostě holt furt některé věci mě dokáží zvednout ze židle a mám potřebu je asi nějak komunikovat, zejména jakmile to třeba i kazí náš trh. Jo a to je asi nejvíc dneska. Třeba s tou Air bankou to byl úplně nesmysl. To mě jenom pobavilo, že mi tohle nabídli. To byla taková hloupost, že vlastně na mě udělali kampaň, ať si teda vezmu ten kontokorent, a ještě to nazvali rezervu. To čert to vem, protože jinak oni dělají spoustu věcí naopak dobře a tohle bylo takové nešťastné.
A vůbec jsem nepobral to, kolik ta banka má zastánců a jak se začnou vztekat, a přitom jsem to nemyslel nijak zásadně ve zlém, jen mi to přišlo zajímavé z pohledu marketingu. Ale pak jsou věci, který mi přijdou opravdu hodně špatně, což jsou právě všichni ti dluhopisáři, co tady vydávají jeden dluhopis za druhým, vytloukají klín klínem, do toho tady ty paragrafy 15. Takže já spíš kritizuju ty neregulované segmenty, a to z toho důvodu, že to ovlivňuje náš byznys.
Dneska to na asociaci běžně řešíme. Dneska fakt ty firmy všechny jsou úplně někde jinde, než bývaly dřív, protože nás, ať už prostředí, klienti ale i samozřejmě regulace, někam posunují, a i ty modely se sbližují. Přemýšlení těch firem je velmi podobné, samozřejmě taky už jsme z těch divokých mladých let vyrostli, takže už nemáme třeba některé věci zapotřebí z pohledu toho, že vlastně nemáme pocit, a to se týká všech těch majitelů, že potřebujeme rychlé prachy atd…
Takže si vlastně rozumíme třeba na té asociační úrovni, ale do toho sem přichází piráti z neregulovaných oblastí, ať už je to oblast krypta nebo je to oblast těch dluhopisů nebo jsou to ty svěřenské fondy, které jsou na jednu stranu super, ale jenom pro někoho a pak většinou je to skrytý podvod. Pak je to ta správa peněz pod paragrafem 15, což se nazývá ale jako nějaké kvazifondy, což je úplný nesmysl. A tak tady vznikly mraky podvodů a do nich já jdu.
Ivana Karhanová: Říká Petr Borkovec, spolumajitel a zakladatel finančně poradenské firmy Partners a asi finančně technický vizionář. Petře, díky, že jsi přišel do studia, někdy na viděnou.
Petr Borkovec: Taky děkuji.
