Pavel Novák změnil Zonky z party nadšenců ve spořádanou firmu. V pozici CEO střídal Lucii Tvarůžkovou, která Zonky dle jeho slov vykopala ze země. Původně charitativní misi produktu změnil a ze Zonky se stala fintechová firma, která chtěla změnit svět.
“Lidé byli zděšení, někteří opravdu brečeli, měl jsem z toho strach,” popisuje překvapivě otevřeně svůj nástup do Zonky Pavel Novák. A druhým dechem dodává, že po první šokové fázi přichází záhy fáze druhá, ve které se firma sjednotí, a shodne se na misi i na cestě, po které půjde.
Podle něj je hlavně důležité být k lidem otevřený. To se ukázalo v momentě, kdy nesouhlasil s nastavením původního byznys modelu, se kterým Zonky přebíral. Jak sám říká, díky drsné otevřenosti prošla firma změnou rychle a záhy chytla silné růstové momentum.
Z původně líbivé mise půjčit těm, kterým banka nepůjčí, se stal úspěšný fintech. Pod jeho vedením se Zonky proměnila na společnost, která těm, kterým banka půjčí, půjčí ještě rychleji, levněji a kompletně online. Během dvou let se obrat zvýšil na desetinásobek a počet zaměstnanců vyrostl ze 60 na 300.
Poslechněte si celý otevřený rozhovor s Pavlem Novákem o tom, proč lidé odcházeli z firmy. Proč se produkt choval přesně opačně, než podle jeho názoru měl? A co to stálo, přehodit výhybku? Pavel Novák na rovinu přiznává, jaké dělá chyby, co ho naučil jeho HR ředitel, jak se dívá na agile nebo scrum a komu se změna strategie Zonky nezamlouvala.
Přečtete si celý podcast jako rozhovor:
Ivana Karhanová: Dnešním hostem je Pavel Novák. Nováků je v celé ČR 33 881. Jen v Praze se Novák jmenuje každý 320. člověk. Pavel Novák, který se mnou dnes sedí ve studiu, není jen tak nějaký Novák, tři roky řídil z pozice provozního viceprezidenta ruskou síť obchodu s elektronikou a domácími potřebami Eldorádo. Další tři roky pak vedl finanční start-up Zonky. Pavel Novák chtěl poslat Zonky do světa, ale když si akcionář mezinárodní expanzi rozmyslel, Pavel Novák Zonky opustil a teď sedí tu. Dobrý den.
Pavel Novák: Dobrý den.
Ivana Karhanová: Vy jste do Zonky přišel v momentě, kdy se parta nadšenců měla změnit v uspořádanou firmu. Jak jste to udělal, aniž byste v lidech zabil to nadšení, se kterým tam do té chvíle byli?
Pavel Novák: S nadšením jsem to udělal. Ono je to v zásadě vždycky stejné. To je jedno, jestli přijdete do firmy, kde je parta nadšenců nebo přijdete do firmy, kde lidé tak nadšení nejsou. Ono to má vždycky nějaké fáze. V zásadě v Zonky to bylo jednoduché v tom, že lidé byli skutečně nadšení. Složité to bylo v tom, že jsem střídal personu, která Zonky vykopala ze země, takže v tom to bylo těžší, protože ona to opravdu vymyslela a založila, dotáhla to do té fáze, ve které jsem potom přišel já. Takže to mělo nějaká specifika, ale když se na to podíváte z hlediska nějakých fází, tak jsou asi tři. První je takové to zděšení, lidé tam opravdu brečeli, protože ztratili tu Lucii a v tu chvíli byl na obou stranách strach.
Ivana Karhanová: Asi bychom měli doplnit, že jste vystřídal Lucii Tvarůžkovou.
Pavel Novák: Vystřídal jsem Lucii Tvarůžkovou, která Zonky založila pro skupinu Home Credit z Creative Docku. Měl jsem z toho strach, lidé skutečně plakali, ale na druhou stranu potom přijde ta druhá fáze, kdy se tak nějak sjednotíte s tou firmou, domluvíte se na té misi, kterou spolu chcete jít a pak je důležité být k těm lidem otevřený.
Když jsem nesouhlasil s tím, jak byl nastavený tehdy byznys model Zonky, tak jsem to věděl před tím, než jsem tam přišel a nechtěl jsem ty lidi dlouho držet v tom, že to budeme dělat tak, jak oni chtěli na začátku, protože mi to nedávalo smysl a ani akcionářům to nedávalo smysl. Takže pak taková ta drsná otevřenost, že hrozně rychle lidem představíte to, kudy by se mělo Zonky vydat včetně té expanze. No a tohleto potom když projde rychle, tak najednou firma chytne strašné momentum v tom, že najednou se zapomene na to staré. Udrží se to, co chcete, aby se udrželo a kráčí se novým směrem a najednou se firma začne měnit, ale měnit tím směrem, kterým chcete. Pokud to děláte tak, jak si rozmyslíte.
Ivana Karhanová: Vy jste tam přišel s tím, že ze Zonky, které v té době mělo strašně silný pozitivní brand, komunikovalo nadšeně, uděláte pořádnou firmu. Ustáli to všichni nebo část lidí firmu opustila?
Pavel Novák: Část lidí určitě firmu opustila, ale troufám si říct, že ji neopustila, protože jsem přišel já, místo krásné blondýny, snad se Lucie nedotknu, tak přišel tlustý člověk se CV z Ruska, to není dobrý na první dojem, není to něco, co by lidé zrovna chtěli. Ale na druhou stranu nikdo neodešel kvůli tomu, že jsem přišel já, ale odcházeli, protože jsme tu firmu začali měnit. Pro mě záleželo na tom, aby ten brand, který byl vytvořený, aby zůstal, a zůstal dlouho zdravý. Takže některé věci, třeba v tom, jak jsme komunikovali úvěry, tak jsme museli změnit.
Ivana Karhanová: Když říkáte zůstal zdravý, hrozilo, že by trpěl nějakou chorobou?
Pavel Novák: To já nevím, jestli to reálně hrozilo, ale já jsem cítil, že v momentě, kdy kdybychom pokračovali v té komunikaci, že pokud vám nepůjčí banka, protože si vás zařadí do nějakého šuplíku, tak my vám nepůjčíme taky. Tam jsem cítil problém v tom, že tato komunikace k sobě přitahuje více rizikové klienty. A což do budoucna znamená i to, že když někomu půjčíte peníze a on je rizikový, tak je musíte vymáhat, notabene je vymáháte pro ty investory. Takže to musíte dělat, není to charita, je to byznys.
Ivana Karhanová: Nicméně Zonky od začátku stálo na tom, že půjčí právě lidem, kterým banka nepůjčí?
Pavel Novák: Bylo to tak komunikované, neřekl bych, že to na tom přímo stálo.
Ivana Karhanová: Minimálně ten dojem byl takový navenek.
Pavel Novák: A to je přesně ten výsledek komunikace. Je to jedna z věcí, kterou jsme rychle chtěli změnit právě proto, abychom neměli ty trable do budoucna. Prostě když začnete vymáhat v tomhle byznysu, tak to s sebou samozřejmě nese nepříjemné věci. Je to půjčování peněz a my jsme říkali: „Ne, tohle není ten model, který my chceme a nechceme být neupřímní“. A ta služba se nám chovala trošku jinak, než jsme chtěli. Lidé více investovali do těch vysoko rizikových půjček, což jsme nechtěli, protože v tu chvíli to riziko nebylo tak dobře řešitelné, ale zároveň k nám chodili lidé, kterým nepůjčila banka, to jsme vlastně taky nechtěli, takže ten produkt se choval úplně opačně.
My jsme říkali ne, ta devíza je v tom, že jsme online, že jsme rychlí a že jsme naopak levnější než banky. Takže k sobě lákáme lidi, kteří chtějí pohodlí, kteří chtějí využívat mobilní aplikaci, které baví idea toho FinTechu, ale ne nutně musí být rizikoví. Takže jsme začali říkat, že když vám nepůjčí banka, tak vám asi nepůjčíme ani my. A to bylo něco, s čím se třeba někteří lidé, kteří měli trošku větší vztah k té charitativní misi toho původního produktu, tak se jim to nelíbilo a odešli.
A stejně tak, protože jsme se začali věnovat tomu, abychom získali více méně rizikových klientů, tak se to třeba nelíbilo typicky některým lidem z IT, kteří chtěli ty vysoké výnosy. No a byla spousta dalších změn. Koukali jsme na to, aby to fungovalo jako byznys, takže jsme změnili poplatkovou politiku tak, aby byla spravedlivější. Takže ty více rizikové úvěry byly zpoplatněné víc pro investory, ty nízko rizikové méně. Byla tam taková progrese, která ale odpovídala nákladům. Takže ty hodnoty, férovost, změna trhu, ty všechny zůstaly, ale trošku jsme narovnali to, aby to bylo do budoucna udržitelné a nejenom ekonomicky, ale i třeba, Vy jste zmínila ten brand, tak aby i ten brand měl šanci zůstat hezkým.
Ivana Karhanová: Když jste do Zonky přišel, tak tam pracovalo zhruba 60 lidí. Když jste se rozhodl odejít, tak jste firmu opouštěl s 300 zaměstnanci. Kde nastává z vašeho pohledu v udržení firemní kultury, která tam na začátku byla, zlom?
Pavel Novák: No já si dovolím Vás trochu poopravit. Já už jsem opouštěl firmu, kde bylo významně méně lidí, a to vhledem k tomu, že já jsem opustil firmu potom, co jsme už zrušili tu expanzi do Španělska. Taková ta první vlna toho, že jsme se loučili s lidmi, tak ta už prošla, takže už jsem opouštěl firmu, kde bylo myslím necelých 200 zaměstnanců.
Ale ten zlom v zásadě nastal v momentě, kdy jsme pochopili, že ta firma má být mezinárodní. Koneckonců je to regulovaná instituce, takže potřebuje nějaký management. A vlastně jsme začali tu firmu dělit na jednotlivé oblasti řízení, tak aby to jednak bylo v pořádku z pohledu regulátora, ale také aby to bylo řiditelné vzrůstem do té škály. Jenom pro Vaši představu, já jsem nastoupil někdy v dubnu 2017 a firma generovala nějakých 300 úvěrů a už v květnu, jestli se nepletu, jsme měli 1000 úvěrů měsíčně, takže jsme velice rychle narostli na trojnásobek za dva měsíce, což je něco, co samozřejmě vyžaduje obrovské nároky na operations. Někdo to musí zpracovat, schválit a tak dále, obsloužit z hlediska zákaznické péče.
Ale to nebyl ten zlom, ten zlom byl spojený s tím, že jsme vytvořili organizační strukturu a tu firmu jsme přestali řídit tak, jak to bylo ve start-upu dobré a správné od jednoho člověka. Jeden člověk rozhoduje o všem a ví o všem, takže já jsem měl pod sebou ředitele, kteří už pak si řídili ty jednotlivé své oblasti a myslím si, že jsem věděl vždycky o všem, ale už ne do všeho jsem kecal a ne o všem jsem chtěl sám rozhodovat. To byl ten zlom. No a pak už jsme rostli jako standardní instituce.
Ivana Karhanová: Kde jste hledal lidi do firmy? Hledal jste je uvnitř nebo jste je nabíral zvenku?
Pavel Novák: No, když jsem přišel do Zonky, myslím, že tam bylo 60 zaměstnanců a ano, talentovaní lidé rychle rostli, to je vždycky ta radost, zevnitř ty zdroje určitě byly, ale zároveň jsme nabírali lidi zvenku a celý management byl zvenku. Já jsem tím, že jsem se zrovna vrátil z Ruska a v Čechách jsem skoro nikoho neznal kromě své rodiny, tak všechny mé kolegy v managementu jsem musel nabrat zvenku.
Ivana Karhanová: Stalo se Vám někdy, že jste se fakt seknul s výběrem toho manažera?
Pavel Novák: To se vám stává furt, to se samozřejmě děje.
Ivana Karhanová: No jasně, ale jsou firmy, kterým se to stává kontinuálně už několik let.
Pavel Novák: No to je v pořádku, kdo nic nedělá, tak nic nezkazí a ano, práce s lidmi je určitě složitější než práce s počítači, tam těch chyb je méně nebo alespoň jsou řiditelné. Myslím si, že i v Zonky postupně pár lidí odešlo, pár lidí třeba i změnilo svojí misi v rámci toho, na co byli přijatí. Napadá mě teďka třeba jeden kolega, podle mě dneska skvělý a talentovaný HR, tak ten začínal v Zonky jako šéf schvalování, potom postupně přešel přes nějaké role až na šéf HR, takže úplně změnil to své směřování, protože on sám se v tom našel a on byl tenkrát ten, kdo mi přišel říct: „Pavle, já chci řídit HR.“
Ivana Karhanová: Co jste mu na to řekl?
Pavel Novák: Já jsem ho ignoroval docela dlouho a říkal jsem si“ „Nejdřív si udělej dobrou práci tam, kde jí máš dělat, protože seš tady nový.“ A na druhou stranu on mi pak zavolal, pozval si mě do kavárny, přinesl s sebou vytištěných 4 nebo 5 slajdů s tím, jak on vidí to, jak by mělo v takovéto firmě, která rychle roste, ale pořád má hodně start-upových idejí, kořenů a té dynamiky v sobě, jak by ta role HR měla fungovat a měl tam tolik zajímavých věcí, že jsem to musel přestat ignorovat a tu diskuzi jsme nějak rozvíjeli dál.
Pamatuju si, že on říkal: „Hele, já vím, že bych ti teďka měl říct, že chci řídit firemní kulturu a já vím, že bych ti tady měl přijít vysvětlit, jak bychom těm zaměstnancům měli dát stravenky.“ Takže takové ty věci, které já typicky nemám moc rád, ale on tam měl úplně něco jiného: „Hele Pavle, jestli chceš abys udržel firmu v té dynamice, ve které ji máme, tak to musíš udělat ty, nedávej to do HR a jestli chceš, aby si lidé cenili toho, že mají svobodu, tak to musíš udělat ty a nedávej to do HR.“
A pak tam měl spoustu takových, v mém pojetí, nedůležitých věcí, ale za každou z nich měl poměrně fajn příběh a pak to začal realizovat. Vlastně na konci dne mi došlo, že díky tomu, že jsem mu dal tu šanci, tak jsem se toho naučil spoustu o lidech, protože on byl ten, kdo mi říkal: „Tohle řeš ty, s tímhle se bav, s tímhle se nebav o tomhle.“ A zároveň jsem měl pocit, že mi někdo kryje záda z hlediska toho, že už nemusím vymýšlet ty věci, na které typicky zapomínám, prostě zapomínám chválit lidi a přijde mi nedůležité dělat vánoční večírky a tak. To jsou věci, které on tam přinášel hodně intenzivně a já jsem mu nějakým způsobem věřil a vlastně jsem doteď rád, že jsem mu věřil a myslím si, že z něj jednou bude v tom moderním světě HR velké jméno.
Ivana Karhanová: Když se bavíme o tom, co jste na tom všem ocenil, tak co naopak zaměstnancům nebo svým kolegům, jedno v jakém jsou postavení, nedokážete odpustit?
Pavel Novák: Takové věci nejsou. Nejsem schopný Vám to říct. Je to byznys, takže se ptáte na kolegy, takže je prioritou vždycky ten vztah byznysový, to nikdy není osobní.
Ivana Karhanová: To jo, ale co musí ten zaměstnanec provést. Co mu neodpustíte, za co jste schopný ho vyhodit?
Pavel Novák: Za opakování chyb, za nečitelnost. Pro mě je docela dost důležitý jeden aspekt, který se vždycky blbě vysvětluje a spousta lidí ho radši neříká, ale pro mě je důležitá chemie a důvěryhodnost toho vztahu mezi mnou, šéfem a těmi lidmi a v momentě, kdy prostě cítím, že si nerozumíme zásadním způsobem a že kdyby se nám náhodou stalo, že půjdeme spolu na pivo, tak to pivo protrpíme, protože nám to nepůjde ani mimo ten pracovní život, tak to jsou většinou lidi, se kterými mi je nekomfortní pracovat a vím, že i když se přenesu přes to, že přestože nemusíme být nejlepší kamarádi se všema v osobním životě, tak ta chemie v rámci které potom vzniká ta komunikace a ty nové věci, je pro mě hrozně důležitá.
Takže to jsou věci, které mi vadí. No a pak samozřejmě ta klasika, když někdo prostě nemá výsledky, dělá špatnou práci, chybu za chybou, nepoučí se z nich, tak ano, každému dáte druhou šanci, byť třeba třetí a čtvrtou už by člověk dávat neměl. Já třeba mám takový problém, že to občas dělám, ale tak to už jsou pak takové ty věci, které vám říká každý. Ale přiznávám se k té chemii, kde pro mě to je důležité a myslím si, že to je ten klíč i k tomu, aby potom věci fungovaly rychle a efektivně bez bullshitingu vlastně i bezpečně pro obě strany, že lidé se potom nemusejí bát a když to tam není, tak to tam prostě není. Tak pak se loučíme.
Ivana Karhanová: Jak moc do fungování Zonky mluvil Home Credit, který Zonky vlastnil?
Pavel Novák: My jsme patřili do standardních řídících mechanismů. Home Credit skupina funguje tak, že má nějakou centrálu, do které reportují všechny země a my jsme byli tedy jeden z těch byznysu, měli jsme každý měsíc nějaký review. Každý z těch mých kolegů měl vždycky někoho spřáteleného na tom headquaters, se kterým se bavili. Když to vezmu globálně z hlediska té změny, tak paradoxně na začátku, když Zonky vznikalo a byl ten rychlý start-up, více technologický, tak ty role, které tam chyběly, které my jsme tam potom doplňovali, nahrazovali manažeři z Home Creditu. V Zonky nebyl šéf rizika, tak riziko řídil CRO z Home Creditu, nebyl tam finanční ředitel, takže finance řídil finanční ředitel s Home Creditu. A tohle postupně, když jsme ty lidi nabrali, začalo mizet a začalo se to víc standardizovat.
Musím tedy říct, že jedna z věcí, kterou jsem vždycky miloval, bylo to, že ty hodnoty, které jsme měli v sobě zakořeněné, ta férovost, že chceme narovnat ten trh s úvěry, že chceme dát férovou možnost investovat, že chceme být rychlí a technologičtí a že v tom chceme být nejlepší. To bylo něco, co napříč celou skupinou Home Credit bylo naprosto sdíleno a tam jsme nikdy nenarazili na to, že bychom museli čelit tomu, že nám někdo říkal, ať třeba zdražíme úvěry, protože to bude profitabilnější, to nikdy nebylo, vždycky to bylo o tom postavit službu, která je hezká a která může ten trh otočit a zlomit.
Ivana Karhanová: Jaktože tady nedocházelo ke střetu těch dvou kultur mezi Home Creditem a Zonky? Protože já si představuji, že by měli být dost odlišné i vzhledem k velikosti a zázemí obou firem.
Pavel Novák: Tak za prvé, podle mě tak odlišné nejsou. Máte ve skupině obrovské země, máte tam menší země a byť možná tady v Čechách je Home Credit vnímaný jako něco, co vlastně vůbec není, tak ty hodnoty jsou velmi podobné. Když se budete bavit s někým, kdo tomu rozumí, z brankářského světa, tak bude Home Credit obdivovat, za to, co postavil, protože to je skutečně firma, která je technologickým lídrem v tom spotřebitelském financování, je to jedna z největších firem na světě. Uspěla na trzích, které jsou velmi technologické, takže tam je to vnímané jako skutečně profesionální tým a v tomhle ty hodnoty byly velmi podobné.
Řekl bych, že tam byl nějaký rozpor, byť samozřejmě navenek, každá z těch značek je komunikovaná trošku jinak nebo má trošku jiný PR, jinou historii, ale jinak když se podíváte na management Air Bank, Home Creditu a Zonky, tak lidé jsou si hodně podobní, mají podobné hodnoty, podobné mise a trošku jiné problémy ale jinak za tím vším je vidět ten akcionář, který od všech chce velice podobnou věc, takže tam nebyl žádný rozpor nebo alespoň já ho necítil.
Ivana Karhanová: Co tedy po Vás chtěl akcionář?
Pavel Novák: Akcionář po mě od začátku chtěl firmu, která bude schopná uspět na evropském trhu. Diskuze byla, jestli to má být Evropa nebo Asie.
Ivana Karhanová: Takže to nebylo o tvrdých číslech typu zisk, ale o tom uspět?
Pavel Novák: Spíše dodržovat plány, dodržovat tu trajektorii k tomu, aby se firma stala zisková, je to byznys. To ano, to byly ty diskuze, ale v zásadě stejný poměr diskuzí potom byl o té druhé části, a to je to, že ten byznys je férový a že mění svět, jako fakt důležitější část.
A už jenom z toho pohledu, že samozřejmě v tom půjčování peněz to funguje, takže vy musíte dodržovat nějaké ukazatele k tomu, abyste někdy došla do toho breakevenu, ta trajektorie je důležitá, ale mnohem důležitější je ta udržitelnost, aby ten byznys měl schopnost zůstat naživu po desetiletí a ne jenom tvořit nějaké krátkodobé zisky.
Ivana Karhanová: Pro server Start-up Jobs jste řekl: „Když jsem nastoupil do Zonky, byla to malá společnost se skvělou firemní kulturou. Dostal jsem od šéfů za úkol udělat ze Zonky firmu, ale nevylít vaničku i s dítětem. Museli jsme zůstat svěží, agilní a naplňovat svou misi hodnoty a principy.“ Jaký je ten klíč tohle udržet při růstu lidí, ze 60 na 300 a v situaci, kdy vám tržby vzrostly během dvou let desetkrát? Jak zůstat agilní, svěží?
Pavel Novák: Já si myslím, že tu jsou dvě oddělené věci. Tržby když rostou, tak to je fajn. A zůstat agilní a svěží, já vlastně nevím. Na to není jeden návod, který si přečtete. Já se vždycky směju takovým těm projektům, že teďka tady zavedeme agile a budeme dělat scram a dvoutýdenní sprinty a budeme mít tribe. Nemyslím si, že cíl stačí, je to možná nějaký prostředek. Je to jako kdybyste si přečetla návod na to, jak se dělají děti, přečíst si ho můžete, ale v zásadě vám to nic neřekne o tom, jak to funguje a myslím si, že je to stejný i tady v tom.
Takže to je ten klíč k tomu a myslím si, že se to povedlo, že to, co jsem tenkrát řekl pro ten start-up job, tak jsem řekl docela hezky, protože se nám to povedlo naplnit. Jsem na to hodně hrdý, že ta firma zůstala taková, jaká byla předtím, z pohledu té kultury. Ale je to prostě ve vás. Buď si vy v sobě zakořeníte ty hodnoty, chcete dělat ten produkt, který potom zase motivuje lidi k tomu, aby byli takový, jací jsou. Dodržujete ty principy.
Ivana Karhanová: Takže je to o tom šéfovi, v tomto případě jste to byl zrovna vy?
Pavel Novák: Jo, za mě to je vždycky jenom o tom šéfovi. Nikdy to není o tom, jestli přijmete scram nebo kanban, ale je to o tom, jak se k těm věcem stavíte a proč tu práci děláte. Když byste se zeptala v Zonky těch 200 lidí, proč tu práci dělájí a oni vám všichni odpověděli, tak z těch odpovědí byste to pochopila. Když by vám říkali: „Děláme to, protože ten produkt máme rádi, a protože věříme tomu, že to, co děláme, mění svět, tak v tu chvíli najednou se do toho popisuje všechna ta kultura a to, proč to dělají rychle. Měnit svět chcete rychle, to nemůžete dělat pomalu. Takže myslím si, že to je o tom, jak ta firma ze shora je komunikovaná k lidem prostřednictvím produktu a ten šéf to samozřejmě zosobňuje. To je ten člověk, který je ta hlava toho.
Ivana Karhanová: Vy už jste to nakousl, že jste změnil strategii Zonky místo půjčování těm, kterým banka nepůjčí, tak jak se Zonky prezentovali před tím, jste začali půjčovat těm, co jim banky půjčí, ale jak jste říkal: „Levněji a rychleji.“ To znamená, že jste z toho možná trošku etického produktu nebo dobročinného produktu udělali FinTechový produkt. Mělo toto rozhodnutí pak dopad dovnitř Zonky, na přemýšlení lidí, kteří tam byli zaměstnaní v tom původním start-upu?
Pavel Novák: No já tady zásadně nesouhlasím s tím, že jsme udělali z etického produktu něco jiného. Naopak z mého pohledu, my jsme z toho produktu udělali etický produkt.
Ivana Karhanová: Myslím to tak, že prvně to bylo komunikované tak, že vy, kterým ta zlá banka nepůjčí, tak my vám pomůžeme. A vy jste řekli: „I u nás musíte projít scoringem a pokud Vám banka nepůjčí, tak my nejspíš taky ne.“
Pavel Novák: Jo jasně. Já si právě myslím, že v momentě, kdy půjčujete lidem, kterým banka nepůjčí, tak se chováte neeticky, protože jim zvětšíte ten problém, který oni nemají. Typicky risk manažer v každé bance je ten člověk, který se chová extrémně eticky, on ty lidi chrání, byť jsou naštvaní. Ale to jsem se jenom chtěl trošku vyhranit, ale nevím, jak jste to myslela. My jsme to změnili, protože jsme věřili tomu, že ten směr je správně.
Ivana Karhanová: Mně jde ale o ty zaměstnance.
Pavel Novák: A ti zaměstnanci, oni ne všichni museli vždycky rozumět kreditnímu riziku. Takže typicky lidi z customer care, kteří opravdu měli pocit, že těm lidem pomáhají, když jim ty peníze dají, tak byli naštvaní a někteří odcházeli, protože za tím neviděli ten byznys a neviděli tam to, že ten člověk bude muset ty peníze jednou vracet, ale spíš tam viděli to, že někomu pomáhají, byť špatně. Takže ano, byli lidé, kteří se s tím neztotožnili a odcházeli. Zároveň samozřejmě, protože nám se ten produkt choval trošku jinak, tak odcházeli lidé, kteří tam naopak chtěli vidět ty vysoko rizikové půjčky, protože za nimi viděli tu potenciální větší mrkev u těch investorů, tak těm se to taky nelíbilo a mohli odcházet. Tam jsem říkal customer care, tady to třeba typicky byli někteří kluci z IT a holky, ale ti, co se ztotožnili potom s tím produktem, tak už potom s námi běželi.
Ivana Karhanová: A to byla většina?
Pavel Novák: Byla to samozřejmě drtivá většina. Neřeknu vám přesná čísla, ale většina lidí věřila víc té misi než některým těm parametrům a nechali si to vysvětlit. Důležité je furt vysvětlovat.
Ivana Karhanová: Když jsem mluvila o tom, že jste ze Zonky vybudovali FinTechový start-up, tak pro CzechCrunch jste také jednou řekl: „Pro mě jsou i finanční služby retail a zákazník si zaslouží dokonalou zkušenost. Například vyplňovat IČO zaměstnavatele v žádosti o půjčku je v onlinu nepřijatelné, i když na pobočce to bankám určitě projde.“ Jak to, že to některým firmám prochází i v onlinu? Jak to, že vás nutí vyplňovat věci, které se dají natáhnout od třetích stran, a přesto je zákazníci musí vyplňovat? Jsou s tím úplně v pohodě a k těm službám se dokonce vracejí.
Pavel Novák: Já si nemyslím, že to prochází. Kdyby to procházelo, tak Zonky nemůže vyrůst na těch půl miliardy nových objemů měsíčně, protože vedle toho, že jsme měli nižší sazby, což ne pro všechny klienty je vždycky to důležité, tak to jediné navíc bylo právě to pohodlí onlinu, takže tam to naopak ukazuje, že to těm bankám neprochází. Samozřejmě dneska vidíme obrovské investice všech finančních institucí.
Já to z pohledu konzultanta, nově Advery, vidím na denní bázi, že vlastně všichni investují do toho, aby ten online uměli provozovat, aby ho ten klient používal. A vidíte spoustu nových služeb, které na té digitální zákaznické zkušenosti postavili nový byznys, který roste rychleji než ty staré, řekněme tradiční, my tomu říkáme kamenné byznysy. Já si myslím, že to všichni začali vidět. Covid tomu pomohl, pochopitelně. A už to nikdy nebude jinak, už to vždycky bude tak, že ti lidé budou víc a víc zhýčkaní. A vidíme to u nás v ČR. Česká republika je hvězda, je onlinová superstar v Evropě. A vidíte, že tady to, co ti zákazníci už dávno nejsou ochotni zkousnout z hlediska toho IČA zaměstnavatele třeba, tak i v Německu, na západ od nás v těch řekněme tradičních ekonomikách, tak ještě koušou, ale to se mění. Ty trendy jsou jasné.
Ivana Karhanová: Když jste odešel ze Zonky, tak jste založil vlastní poradenskou společnost, o které jste mluvil jako o digitálním butiku. Když už jsem u těch citací, tak mám poslední, kterou jste řekl: „Za svou kariéru, už jsem zavřel desítky slepých uliček a právě to může být čas, který klientům ušetřím.“ Pojďte se prostřednictvím podcastu o některé ty slepé uličky podělit a tím ušetříme čas. Co třeba vidíte u vašich zákazníků, které teďka konzultujete? S jakými nápady přichází a Vy rovnou na první dobrou vidíte, že to je blbost. Pojďme to udělat jinak.
Pavel Novák: Tak jako první příklad je to hodně o focusu. Online prodej v očích mnoha lidí je o technologii. Mají pocit, že když koupíme tuto a tuto technologii, tak najednou všechno začne fungovat a začneme být digitální, ale ono je to významně víc o té zákaznické zkušenosti a to žádná technologie sama nevyřeší. Neexistuje krabička, která by se dala do zásuvky, připojila k internetu a najednou začala generovat skvělou zákaznickou zkušenost u vašich klientů.
Takže je to o celé řadě dalších věcí, je to o procesech, je to právě o těch maličkostech á la IČO zaměstnavatele, které se dá natáhnout z jiné databáze automaticky a to jsou všechno potom krůčky, kde Vy celý ten život onlinové služby bojujete o to, aby ten člověk z vaší mobilní aplikace nebo webu neodešel, protože když odejde, tak už se velice těžce nebo draze získává zpátky. Kdežto v tom offlinu z pobočky prostě nezdrhne, on tam bude sedět a bude čekat.
A jedna z těch slepých uliček je právě tyhle ty věci řešit přes tu technologii a zapomínat na tu část, kterou klient vidí v první řadě. No a potom když člověk jde do detailů, už potom přes jednotlivé byznysy, mluvili jsme o Zonky, tak když se potom člověk dívá třeba na to půjčování peněz a vyplňování těch žádostí, tak tam v momentě, kdy řešíte jenom to, aby ten web fungoval a aby ty rozhodovací stroje na něho byly napojené a už se třeba nepodíváte na to, že z toho onlinu vám chodí jiný typ klientů.
Nepodíváte se na to, proč vám odcházejí z těch webů. Nenastavíte ty procesy, tak abyste skutečně byla schopná reagovat v reálném čase rychle a u těch správných klientů. Chcete od všech to samé, třeba i když nemusíte chtít, protože spoustu informací si buďto dotáhnete nebo je vůbec nepotřebujete, protože o tom rozhodne zase nějaký statistický model, který už běží v reálném čase, tak tohle jsou věci, které se mají řešit v první řadě a jsou často opomíjené.
Spousta těch projektů, asi se teď trošku bojím říct většina, protože to tak není, ale spousta projektu končí u toho, ano, máme tyto tři technologie a tím pádem máme odškrtnuto a teďka už čekáme na ty klienty a oni nepřijdou.
Ivana Karhanová: Tušíte proč to tak je? Předpokládám, že to jsou pravděpodobně velké instituce, které už tady jsou dejme tomu 10, 20, 30 let?
Pavel Novák: Já si myslím, že je to o tom, že ty světy jsou úplně jiné. My děláme jeden projekt pro rohlík.cz. Rohlík teď obrovsky roste a přichází tam lidé, kteří jsou z jiného světa než z toho onlinového a vždycky samozřejmě chtějí se ten onlinový svět naučit a učí se ho. A tam je ten krásný příklad, kde je vidět, že ta kompetence je úplně odlišná.
Naštěstí rohlík je tak skvělá firma, že ty lidi dokáže adoptovat. Najednou se z lidí, kteří před tím dělali offlinový byznys stávají ti nejlepší lidé v onlinu, ale to je firma, která má svoje DNA už založené na té zákaznické zkušenosti a na onlinu. Takže ti lidé tam chodí a adaptují se. Ale pak jsou firmy, které DNA mají opačně a spíš ho mají postavené na těch offlinových procesech, kde prostě řešíte vy jako manažer úplně jiné problémy a ve vaší hlavě, když se zeptáte offlinového člověka, který řídí offlinový byznys, viděl jsem to třeba v Eldorádu, kde my jsme byli jako offline prodejce v první řadě.
Ivana Karhanová: Byla to ta ruská firma, jenom připomínám, kde jste viceprezidentoval.
Pavel Novák: Přesně tak. Měl jsem na starosti právě ty online kanály. Přestože jsme všichni prodávali to stejné zboží, ty stejné počítače, ledničky a mobily, tak můj kolega, který měl na starosti distribuční síť a onlinový prodej, tak když jste se ho zeptala na 5 jeho priorit a na 5 mých priorit jako onlinového šéfa, tak my jsme měli úplně jiné priority.
Ivana Karhanová: Třeba jaké?
Pavel Novák: Tak on měl významně víc zaměstnanců. Já jsem měl významně méně zaměstnanců.
Ivana Karhanová: Já vím, ale co on měl za prioritu? Co jste měl Vy?
Pavel Novák: On řešil ty lidi, aby byli v prodejnách, aby tam bylo vystavené zboží, aby tam lidé chodili a viděli ho. Já jsem řešil to, aby k těm lidem to zboží dojelo co nejrychleji, což mu bylo úplně jedno. On řešil to, že když si někdo stěžoval, tak musel mít modely na to, aby v rámci té své sítě, těch 10, 15 tisíc prodejců zjistil, koho má vyhodit, koho má nahradit, jestli ta stížnost byla oprávněná nebo ne. Já jsem měl ten komfort, že když si někdo stěžoval na nějaký náš proces, tak jsem přesně věděl kde, protože jsme všichni seděli v jedné kanceláři, kde jsme to ovládali a případně jsem věděl, kam to má mířit do logistiky.
Já jsem řešil to, abychom měli co nejširší sortiment, protože prostě v onlinu ten člověk musí cítit absolutní svobodu. On řešil to, aby ho měl užší, ale měl zase co nejvíce věcí skladem od každé věci, protože věděl, že ten prodejce umí nasměrovat člověka tam, kam on potřebuje. To já jsem neuměl, takže těch věcí byla spousta a oba jsme ale prodávali totéž.
No a teď si to přehoďte do všech ostatních možných typů byznysu, je to všude stejné. Já bych vůbec nechtěl říkat, že kamenný prodej je něco, co je oldschool a ti lidé nechápou online. To vůbec není pravda. Oni prostě dělají byznys úplně jinak a je to úplně jiná kompetence, a tak trošku jiný svět, jiné problémy. Na druhou stranu pořád v mnoha sektorech významně dominující, takže i ten offline samozřejmě dominuje, i když to Covid trošku mění, ale pořád si myslím, že je ta dominance jasná.
Ivana Karhanová: To byl Pavel Novák, bývalý šéf Zonky. V současnosti CEO poradenské společnosti Advera, díky že jste přišel, na slyšenou.
Pavel Novák: Já Vám děkuji.
