Změna firemní kultury není jednoduchá věc. Jak to provést, aby nezůstala jen plánem na papíru? Aby firma dosáhla toho, co si od změny firemní kultury slibuje? Hostem dnešního dílu je Pavel Kuhn, partner společnosti Kogi CON.
Přehrajte si rozhovor na Youtube:
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Ahoj Pavle, tvrdíš, že změna firemní kultury by měla být definována pomocí KRI, Key Results Indicators . Proč?
Pavel Kuhn: Je to velmi jednoduché. Každá aktivita ve firmě potřebuje jasně stanovený cíl a způsob, jak tento cíl vyhodnotit. Pokud to není jasně definováno, aktivita obvykle v organizaci nepřinese očekávané výsledky. Stejně tak je to s dodáním nového produktu, služby nebo při realizaci transformačního projektu. Změna firemní kultury je v podstatě transformace, a proto je důležité mít jasno v tom, jak budeme hodnotit její úspěšnost nebo neúspěšnost.
Ivana Karhanová: Jak by mohly vypadat KRI při změně firemní kultury? Nedokážu si to představit.
Pavel Kuhn: Rozumím. Odpověď na to je trochu předbíhání, protože když zahajujeme takový transformační projekt, musíme si nejprve ujasnit, co chceme řešit. Potřebujeme definovat, proč chceme kulturu měnit a jaký problém tím chceme vyřešit. To je základní krok. Až když máme jasný problém, můžeme začít přemýšlet o tom, jak bude vypadat úspěch a jak po změně chceme, aby firma fungovala. Důležitá je definice transformace, která se může lišit v závislosti na pozici osoby ve firmě.
Například, pokud je problémem nedostatek inovací a chceme, aby firma byla inovativnější, úspěch se bude lišit podle pozice osoby. Marketingový ředitel může chtít více inovací pro lepší komunikační materiály. Naopak finanční ředitel může sledovat, jak inovace přispívají k obratu nebo zisku. A HR manažer může cílit na přitahování talentů díky inovativnímu prostředí. Každá role definuje úspěch jinak, a proto je klíčové stanovit si cíle a odpovídající KPI. To nám umožní objektivně hodnotit, zda jsme cíle dosáhli.
Ivana Karhanová: Ale na to, abych mohla stanovit cíl, musím na začátku vědět, proč chci firemní kulturu změnit. Co je vůbec důvodem, který mě k tomu vede.
Pavel Kuhn: Přesně tak. To je ten byznys problém, jak tomu říkáme. Obvykle používáme rámce, které nám pomáhají systematicky pracovat a procházet konkrétními kroky. Základem je dostat se k příčině celého problému. Byznys problém se skládá z různých částí. První z nich jsou projevy toho, že máme v organizaci problém. Například pokud máme nedostatek inovací, může to být proto, že ztrácíme tržní podíl, neboť nedokážeme přinést na trh nové věci, nebo nám odcházejí nejšikovnější lidé.
Ivana Karhanová: Takže se na začátku ptám, proč ztrácíme podíl na trhu?
Pavel Kuhn: Ano, to může být jeden z důvodů, proč se nám nedaří.
Ivana Karhanová: Například?
Pavel Kuhn: Příčiny mohou být různé. Může to být nedostatek investic do inovací, což znamená, že nedáváme dostatek peněz ani prostoru lidem, aby mohli tvořit a přemýšlet. Dalším problémem může být nedostatek klíčových lidí v organizaci, kteří by měli možnost inovovat, ale jsou přetíženi běžnou agendou. Nebo problém s odměňováním – nemusí jít vždy jen o peníze, ale třeba o nedostatečnou pozornost dobrým nápadům. Když někdo přinese dobrý nápad a ten skončí pod stolem, nebo ještě hůř, když je dobrý nápad oceněn, ale jeho autor je zatížen další prací bez odpovídajícího uznání, zaměstnanci se s novými nápady přestanou hlásit. Abychom dokázali změnu efektivně realizovat, potřebujeme v organizaci nastavit prostředí, které bude podporovat a umožní realizovat ty změny, které chceme. Takové prostředí pomůže zajistit, že nové nápady najdou půdu a nezůstanou jen u příkladu, který jsem právě popsal.
Ivana Karhanová: Takže když firma dojde k tomu, že jí chybí inovace a rozhodne se, že potřebuje změnit firemní kulturu na inovativní, pak přichází otázka, jak poznáme, že jsme ji skutečně změnili?
Pavel Kuhn: Přesně tak. Nejdřív si musíme definovat ten problém, který chceme vyřešit. V druhém kroku si řekneme, jak vypadá úspěch. To znamená, co jsou klíčové projevy úspěchu v kontextu jednotlivých rolí v organizaci. Až poté můžeme začít přemýšlet o konkrétních příkladech, jak ty cíle mohou vypadat. Ty se typicky vážou na různé aktivity v organizaci. Například, když chci mít inovativní kulturu, je to spojeno s rozvíjením konkrétních kompetencí. Jako příklad může sloužit human centred design, agilní způsoby tvorby nových produktů a služeb. Bez interních kompetencí těžko můžeme od lidí očekávat, že tyto věci budou efektivně realizovat. Další věcí je procesní část, kde je nutné věnovat dostatečnou pozornost novým věcem, aby získaly potřebné zdroje. Když nebudeme věnovat pozornost zpětné vazbě od zákazníků a budeme věci tvořit pouze zevnitř, nemůžeme očekávat, že organizace bude inovace efektivně podporovat.
Ivana Karhanová: Ty jsi říkal, že podle počtu stakeholderů můžeme dostat různé cíle nebo metriky, jak hodnotit úspěch. Dejme tomu, že jich máme opravdu 15. Jak to v organizaci sladit, aby všichni věděli, co mají dělat a proč?
Pavel Kuhn: Klíčem je konsenzus. Musíme si s vedením organizace najít tři až pět klíčových cílů, kterých chceme dosáhnout pomocí transformace firemní kultury. Nejdřív projdeme procesem sběru podnětů a poté hledáme konsenzus v rámci vedení o tom, co jsou nejkritičtější věci, které, pokud se vyřeší, posunou organizaci vpřed a budou definovány jako úspěch. Jakmile máme tento konsenzus, můžeme proti tomu nastavit KPI a celou organizaci posouvat a měnit skrze tyto aktivity. Bez shody na základním zadání, tedy byznys problému a definici úspěchu, se nemůžeme pustit do realizace, protože každý si podle své role představuje úspěch jinak. To je přirozené, protože každý má tendenci nejprve pokrýt své potřeby a teprve poté přemýšlí o potřebách kolegů nebo celé organizace.
Ivana Karhanová: Když to vezmeme konkrétně, jak může vypadat definovaný Key Result v případě změny firemní kultury?
Pavel Kuhn: Začínám s byznys problémem. Jeden z typických problémů v této oblasti je nedostatečná spolupráce mezi jednotlivými týmy, která často souvisí s tím, že nemají společné cíle nebo KPI.
Ivana Karhanová: Pojďme vzít konkrétní příklad. Třeba marketing a sales nespolupracují efektivně.
Pavel Kuhn: Přesně tak. Důvodů může být víc, jeden z nich je, že mají různě nastavené KPI. Marketing má často cíle spojené s povědomím o značce, zatímco sales tým se soustředí na konkrétní byznysové výsledky.
Ivana Karhanová: Jeden tým přivádí do organizace potenciální zákazníky a druhý si stěžuje, že ti lidé nejsou dost kvalitní.
Pavel Kuhn: To je typický příklad. Řešením je propojit KPI obou týmů tak, aby měli společný zájem a směřovali ke společnému cíli. Na konci musí oba týmy spolupracovat na společných úkolech, což by mělo vést k lepší spolupráci a efektivnější realizaci firemních cílů.
Ivana Karhanová: A co když se týmy stále staví do role, že je to činnost pro marketing a že oni mají za úkol pouze přivádět lidi?
Pavel Kuhn: To je běžný problém, ale klíčové je najít společný motiv. Pokud se nám nepodaří najít společný zájem, budou tyto týmové rozpory pokračovat. Řešením je hledat symbiózu na vyšší úrovni, než jsou jednotlivé týmy. Je třeba se podívat na celou strukturu firmy a stanovit společné cíle, které jsou nadřazené týmovým KPI. Tento přístup nám umožní postavit strategii odshora a pak ji implementovat skrze jednotlivé týmy.
Ivana Karhanová: Takže v případě marketingu a sales, když chceme, aby spolupracovali jako jedna jednotka, jak by mohly vypadat key results?
Pavel Kuhn: Key results by měly být zaměřeny na obchodní výsledky, což znamená, že na konci by měl být jeden celkový výsledek, který je společný pro oba týmy, ať už jde o tržby nebo profit. Druhým aspektem je pochopení, že i návštěvy klientů a budování vztahů přispívají k povědomí o značce a zákaznické spokojenosti, což jsou cíle sdílené oběma týmy.
Ivana Karhanová: Zmínil jsi, že rádi pracujete s určitými frameworky. Jaký framework používáte nejčastěji a co se v praxi osvědčilo pro dosahování výsledků?
Pavel Kuhn: Často používáme metodu zvanou Balanced Scorecard, která není nová, ale je velmi účinná. Pomáhá propojovat různé části organizace a pracuje se čtyřmi oblastmi: finanční cíle, zaměstnanecké kompetence, procesy a zákaznická spokojenost. Začínáme s definováním kompetencí, které jsou potřebné pro inovace, pak definujeme inovační procesy, které umožňují zavádění novinek, a nakonec se zaměřujeme na potřeby a spokojenost zákazníků. Správné nastavení těchto oblastí by mělo vést k finančnímu úspěchu, ale je důležité nezapomínat na důvody, které stojí za těmito výsledky, a na nutnost měřit nejen finální čísla, ale i proces, který k nim vede.
V praxi tedy nejprve zjišťujeme, jaké kompetence potřebujeme rozvíjet a jak měříme jejich zlepšení. V procesní části stanovíme inovační proces, který nám umožňuje tlačit novinky vpřed, i když to může znamenat obětování jiných potřeb organizace. Nakonec u zákazníků sledujeme, zda jsou jejich potřeby skutečně naplňovány a zda jsou spokojeni s produkty nebo službami, které nabízíme. Když všechny tyto oblasti správně propojíme a nastavíme, měly by se pozitivní výsledky objevit i ve finančních číslech. Tento přístup umožňuje vybudovat a měřit zvyšování kompetencí napříč organizací a na základě toho posouvat celkové výsledky firmy.
Ivana Karhanová: Jo, takže ty jsi schopen v každém momentu říct, nakolik se držíš té cesty k cíli.
Pavel Kuhn: Přesně tak. A ideálně, protože organizace mají rády měření, lze celou tuto logiku prezentovat jako online report, kde vidím jednotlivé cíle a pod nimi jednotlivé ukazatele ve formě semaforů – oranžových, zelených a červených. Když vidím, že se cíle plní, mohu s tím dále pracovat. Když se objeví problémy, měl bych být schopen podívat se na situaci o úroveň výše a zanalyzovat dopady do obchodního týmu, marketingu, provozu a tak dále. Tento způsob reportingu mi umožňuje neustále sledovat, jak se daří naplňovat finanční výsledky, ale také vidím příčiny na procesní, zákaznické a lidské úrovni.
Ivana Karhanová: Jak dlouho trvá firmám, než se rozhodnou tento způsob měření přijmout a poté skutečně implementovat změnu? Rozdělme to na dvě fáze. Jedna je vůbec přijmout, že by to měli tímto způsobem měřit. A ta druhá část je, jak dlouho jim trvá vlastně tu změnu skutečně realizovat.
Pavel Kuhn: První fáze, přijetí toho, že tento způsob řízení je správný, bývá docela rychlá. Ve většině projektů se nám daří organizace přesvědčit, že se nemají dívat jen na finanční cíle, i když to mají často vnitřně uvědomělé. Nejsou ale důslední v mapování toho, jak cíle sledovat. Tuto fázi lze ve středně velké organizaci dokončit během měsíce nebo měsíce a půl. Často zjišťujeme, že mnoho věcí, které chce organizace měřit, dnes vůbec neměří, a nemá nastavené procesy, jak je měřit, ani benchmarky, které by proti tomu mohly stát.
Implementace pak může trvat od měsíce až do roku. Finanční data obvykle firma už zná a dokáže je snadno začlenit do reportů, ale systémové věci spojené třeba s angažovaností nebo zákaznickými kartami se implementují postupně. Klíčem je naučit organizaci, že toto je cesta, jak se má řídit transformační projekt nebo celá organizace. Tyto prvky pak postupně integrujeme.
Efektivní je také retrospektiva, tedy se po třech, šesti měsících podívat zpět, zda model funguje, zda potřebuje změny, a jestli, když nahoře svítí vše zeleně, neznamená to, že dole je vše červené, a naopak. Tímto způsobem věci v organizaci postupně posouváme.
A poslední krok je zapojení těchto měření do bonusových a variabilních odměn. Protože pozornost není definována jen tím, co měříme, ale také tím, za co lidé dostávají odměny.
Ivana Karhanová: Na čem to nejčastěji selhává nebo kde jsou ty největší bariéry, které musíte překonávat?
Pavel Kuhn: Ty bariéry jsou typicky spojené s implementační fází. Nastavit metodiku, ukazatele a cíle je relativně jednoduché a baví to organizaci. Ale zůstat důsledný v kontrole a skutečně řídit firmu podle těchto klíčových ukazatelů, revidovat systém a zahrnout všechna oddělení až po poslední tým v organizaci, to je nejnáročnější část.
Ivana Karhanová: Myslíte si, že firmy jsou schopné zvládnout to samy, nebo je lepší, když je tím provádí externí partner?
Pavel Kuhn: Mám příklad od jednoho klienta, který se pokusil tento model zavést sám. Nešlo o nedostatek dovedností nebo kapacity v organizaci. Co jim chybělo, byla pozornost, protože osoba zodpovědná za implementaci nebyla schopná prosadit změnu v celé organizaci. Externí pomoc je v tomto případě klíčová, protože dokáže vzbudit potřebnou pozornost u managementu a pomáhá protáhnout změny rychleji celou organizací.
Ivana Karhanová: Děkujeme Pavlu Kuhnovi, partnerovi společnosti Kogi CON, která se specializuje na změnu a implementaci firemní kultury, za návštěvu ve studiu a za zajímavé povídání. Někdy na viděnou.
Pavel Kuhn: Také děkuji.
