„Nepřítelem dobrého plánu je sen o dokonalém plánu,“ to řekl Carl von Clausewitz, pruský generál. Platí to i v byznysu? Jak se to projevuje? O tom si budu povídat s Pavlem Kuhnem, partnerem společnosti Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury.
Přehrajte si rozhovor na Youtube:
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Proč je snaha o dokonalost vlastně nechtěná?
Pavel Kuhn: Jako každé jiné rčení, i toto je trochu zjednodušující. Určitě lze najít příklady, kde je snaha o dokonalost nechtěná. Zároveň, podívejme se na svět byznysu, kde snaha o dokonalost může vést k spokojeným zákazníkům nebo výjimečným obchodním výsledkům. Jako první příklad bych uvedl nová odvětví, která nás dneska obklopují, jako jsou online služby. Vezměme velké hráče, jako je Google, Amazon, Facebook – jasně je vidět, že neustálá inovace a schopnost rychle přinášet novinky na trh, které jsou průběžně testovány se zákazníky na jejich platformách, vedou k úspěchu. Tyto novinky se stávají dlouhodobými produkty, pokud se osvědčí, a pokud ne, jsou nějakým způsobem zavírány. Příkladem může být Gmail nebo Mapy od Googlu, které vznikly jako malé průvodní koncepty a po ověření se staly standardními produkty.
Ivana Karhanová: A vlastně těm firmám ani nevadí, že půlka zákazníků na tom hledá chyby, stěžuje si a volá po úplně jiných funkcích.
Pavel Kuhn: Přesně tak. Ve chvíli, kdy firmy dokáží nastavit vztah se zákazníky tak, že přiznají, že se jedná o betaverzi nebo jinou formu nedokonalého produktu a využívají je jako testery, které jim poskytují zpětnou vazbu, je to úplně v pořádku. Spotify je dalším příkladem firmy, která neustále přináší nové služby a testuje je, označuje je na své platformě jako betaverze a sbírá zpětnou vazbu, zda se zákazníkům líbí nebo nelíbí, a následně je dále rozvíjí. Toto je příklad, kde neustálý posun k dokonalosti, což můžeme nazvat Progress over perfection, funguje. Na druhou stranu, v případě tradičnějších produktů spojených s luxusem, jako jsou hodinky Rolex, které jsou ručně testované a skládané, je to výhoda, kterou firma využívá na trhu a zákazníci jsou ochotni zaplatit za tuto prémiovou službu, i když hodinky měří čas stejně jako digitálky za 70 korun. Dalším příkladem může být automobilový průmysl, kde firma jako Bugatti prodává luxusní vozy, které jsou neustále testovány pro výkon, bezpečnost a luxus, který mají poskytovat. Takže záleží na konkrétním poskytovateli a na tom, na jaké zákazníky cílí – jestli je to masový trh, který vyžaduje neustálé inovace, nebo tradiční trh s klientelou, která očekává spojení značky s konkrétním benefitem a prémiovou kvalitou.
Ivana Karhanová: Co ale ty říkáš, je, že firmy, které pracují s masovým trhem, často trpí tím, že jejich týmy lpí na dokonalosti, což ve výsledku firmě škodí. Je to tak?
Pavel Kuhn: Přesně tak. Důvodů k tomu může být několik. Jak jsme si popisovali, ideální stav je, když firma opravdu vychází z potřeb zákazníka a má správně definovaný cílový zákaznický segment. Ví, co zákazník chce a jaké služby má poskytovat a zdokonalovat. To je ten lepší scénář, kde proces běží správně. Nicméně se u našich klientů setkáváme i s vnitřními boji, zejména ve větších organizacích. Ty souvisí s tím, jak se vytváří nové služby či produkty, a nezahrnují jen marketingový nebo obchodní tým, který má zákazníka v srdci svého zájmu.
Ivana Karhanová: Třeba IT nebo finance?
Pavel Kuhn: Ano, finance nebo právníci, bezpečnostní oddělení… To jsou další jednotky v organizaci, které mají své vlastní, přirozeně definované zájmy. Tyto zájmy se snaží promítnout do designu nového produktu. Tato situace typicky zvyšuje komplexitu nového produktu nebo služby. Například právní tým upozorní na požadavky regulace, bez jejichž správného zpracování by hrozilo ztracení licence. Další typická reakce pochází od bezpečnostního týmu, který upozorňuje na rizika přístupu k systémům, což by mohlo otevřít cestu k infrastruktuře státu. Takových příkladů je mnoho, kdy interní jednotky nejsou sladěné v přístupu k zákazníkovi a jeho potřebám. V tomto směru jsme v posledních 15 až 20 letech zažili velké změny díky dostupnosti nových metodik. Vzpomínám na situaci přibližně 8 až 10 let zpět, kdy přišla nová regulace ochrany osobních údajů, která na rok zablokovala mnoho organizací, protože musely přepisovat své vnitřní systémy tak, aby vyhověly novým regulacím. Historicky jsme neplnili určité povinnosti, ale většina organizací, které jsem znal a viděl, na takových projektech strávila stovky, tisíce MD (man-day) a v podstatě zablokovala sama sebe kvůli hrozbě vysokých pokut spojených se zavedením této směrnice.
Ivana Karhanová: Jak bys tedy radil postupovat?
Pavel Kuhn: Radil bych jim balancovat. To znamená podívat se opravdu na to, co to riziko znamená. Jedna věc je, jak vypadá směrnice a jak vysoké jsou maximální pokuty, a druhá věc je realita. Když se dnes podíváme zpětně, kdy ‚po bitvě je každý generál‘, tak zjistíme, že pokut za porušení této směrnice bylo v České republice velmi málo a ty, které byly uplatněny, byly minimální. Nejednalo se o zmíněných kritických 5 nebo 10 procent obratu. Klíčové pro organizace je naučit se pracovat s reálným rizikem a pravděpodobností, že k něčemu dojde, ne s maximální možnou hrozbou. Riziko je součástí podnikání, a kdyby si organizace sečetly všechna maximální rizika, nemohly by vlastně podnikat, protože by tato rizika převyšovala všechny případy, které se nakonec stanou.
Ivana Karhanová: Jak tohle chceš vysvětlit managementu, který může být třeba i právně odpovědný?
Pavel Kuhn: Procesně to funguje stejně jako každý jiný případ. Z naší zkušenosti vychází, že čísla jsou klíčová. Rizika se dají v organizaci mapovat, dají se k nim přiřadit zdroje, můžeme se podívat na skutečné případy, které se staly, a jaká rizika a případně z nich vyplývající pokuty se uskutečnily. Z toho všeho lze vytvořit stejné finanční a byznysové nástroje, jako když hodnotíme obchodní potenciál čehokoliv jiného. Pracujeme s reálnou pravděpodobností a skutečným rizikem. Učící se křivka nám umožňuje neustále tyto informace validovat, popisovat a upravovat. To by mělo vstupovat jako regulérní riziko do přípravy projektu, stejně jako obchodní rizika, která jsou ověřena například výzkumem. Když dokážeme tyto aspekty kombinovat, můžeme racionalizovat a posouvat organizaci vpřed. Riziko je součástí každého podnikání, ať už jde o obchodní, bezpečnostní, či právní rizika.
Ivana Karhanová: Tušíš, proč se ty týmy takhle chovají a proč vlastně ty organizace na to vcelku přistupují?
Pavel Kuhn: Za mě je to hodně spojené s kulturou, která dnes v těch organizacích panuje. Typický profil těchto organizací je převládající hierarchická kultura. Jsou to organizace, které jsou velmi silně řízené směrnicemi, interními hodnotami, normami a KPI, které jsou propracované až do jejich výsledků. A jejich snaha je tyto normy naplňovat, ideálně bezpečněji, než je stanovena hranice, za kterou jsou odměňovány. To je velmi silně spojené s jistou toxicitou, která se projevuje právě tímto způsobem.
Ivana Karhanová: Proč tomu říkáš toxicita?
Pavel Kuhn: Protože to přesahuje ten nejvyšší cíl, který ta organizace má. A tím je podnikat a fungovat na trhu v rámci svého obchodního modelu. V okamžiku, kdy hlas bezpečnostního, právního nebo jakéhokoli provozního týmu má větší hodnotu než byznysový požadavek a potřeba, kterou řeším, vede to logicky k tomu, že organizace je neefektivní ve svém fungování.
Ivana Karhanová: Co by v tom případě měl management udělat, když jim právní tým tvrdí, že musí postupovat takto, protože takto naplní směrnice, a IT oddělení upozorňuje na obrovská rizika?
Pavel Kuhn: Kdybych měl tento proces popsat, jak si ho dokážu představit, aby byl funkční a správný, tak by měl začínat od zákazníka. Měli bychom velmi důsledně mapovat potřeby zákazníka v souvislosti s naší službou či produktem a vyhodnocovat, které funkcionality jsou skutečně důležité pro klienta, a ne se řídit obsesemi vývojového týmu nebo marketéra. Když tvoříme něco nového, měli bychom to brát jako hypotézu, kterou musíme validovat se zákazníkem a zjistit jeho skutečné potřeby. Existují na to metodiky. Když to uděláme a dokážeme si stanovit cíle a podložit je daty, která měříme nebo sbíráme, vyplývá z toho byznysový záměr, který určuje, co by mělo být součástí konkrétní dodávky. V dnešní době, když mluvíme o IT firmách, je to řízeno tímto způsobem. Pak přichází druhý krok, týkající se rizik, která s tím jsou spojená. Týmy mají plné právo popisovat rizika, ale zároveň by měli být zodpovědní za jejich správné vyčíslení. Expert, právník, člen IT nebo bezpečnostního týmu by měl kromě identifikace rizik také uvést pravděpodobnost, že se toto riziko může naplnit, a jaké jsou reálné důsledky a potenciální sankce, pokud se věci nepovedou. To vše by mělo vstoupit do zadání jako racionalizace a být přepočteno na peníze, což se hodnotí poměrně dobře, a z toho vzniká optimální zadání.
Ivana Karhanová: Nemyslíš, že když IT přistoupí na to, že tam vznikne riziko, že něco se nepovede, že nakonec to bude jejich chyba?
Pavel Kuhn: A tohle je přesně o té kultuře. Chyby děláme všichni. Chyby děláme, když se přepravujeme z bodu A do bodu B a vybereme si špatnou cestu, chyby děláme v manželství, když se pohádáme s partnerem, protože využijeme nějaké nesprávné slovo. Ale stejně tak chyby děláme i v byznysu. Klíčové je umět o tom mluvit. Můžeme si říkat, že jako rostoucí organizace tvoříme nějakou formu psychologického bezpečí, ale na konci je to o tom, že dokážeme otevřeně povídat o tom, co se s nejlepším vědomím a svědomím podařilo nebo nepodařilo. To znamená vyhodnocovat, jak naše rozhodnutí fungují na trhu. To může souviset s riziky, ale i s marketingem nebo obchodním potenciálem služby. Kolik zákazníků můžeme získat? Když dokážeme toto vše spojit dohromady a otevřeně o tom diskutovat bez hrozby ztráty zaměstnání nebo odpovědnosti, můžeme to použít jako zpětnou vazbu pro další projekty. Jsem schopen lépe se připravit na další projekt, když dokážu otevřeně vyhodnotit, co se povedlo a co ne. To je prostor pro učení a zlepšování.
Ivana Karhanová: Tím ale zároveň říkáš, že firma musí změnit vnitřní mindset.
Pavel Kuhn: Přesně tak.
Ivana Karhanová: To je hrozně těžké.
Pavel Kuhn: A proto je potřeba k tomu přistoupit systematicky. Nedělat to nahodile, ale kontinuálně posouvat firmu vpřed. Máme klienta, který to vzal do extrému a v organizaci vytvořil Wall of Fame, kde lidé mají možnost hlásit věci, které se jim nepovedly. Je to možná extrém, ale funguje to. V anglosaských kulturách to funguje velmi dobře, u nás tomu nevěřím zatím jsem neviděl, že by to fungovalo. Firma je na začátku cesty, snaží se posunout pozornost k tomu, že chyba je něco přirozeného, co se stává v běžném fungování. Osobně v kontextu české kultury věřím více otevřené diskusi v relativně úzkém týmu, který se tomu věnuje, vytvořit míru psychologického bezpečí, kde se o věcech otevřeně bavíme a jsme schopni se na nich učit a posouvat to dál.
Je to něco, v co velmi silně věřím. Je to i princip, který aplikujeme v Kogi. Každý workshop je příležitostí pro interakci s klientem, sbíráme zpětnou vazbu jak od klienta, tak mezi sebou, pokud na workshopu jsou dva konzultanti. Následně si sedneme a diskutujeme, jak workshop proběhl, dáváme si zpětnou vazbu na to, jak každý konzultant fungoval, a zároveň se díváme, jestli nemůžeme produkt pro příště udělat lépe. Naše výhoda je, že nemáme vývoj, a metodika a princip je stejný, ať už jde o získávání zdrojů nebo třeba tvorbu prezentací v PowerPointu. Důležité je být schopen otevřeně se dívat na příležitosti, které mi interakce s klientem přináší, abych byl příště o fous lepší.
Ivana Karhanová: Když by někdo došel k závěru, že tohle je cesta, kterou se chce vydat, jak dlouho odhaduješ, že bude trvat firmě, ale i těm zaměstnancům samotným, tento mindset přijmout a začít se podle něj chovat?
Pavel Kuhn: Jsou to dvě různé části. Když se bavíme o nějaké středně velké firmě s několika stovkami zaměstnanců, tak analytická část, to znamená hledání příčin a blokád změny v organizaci, by mohla trvat zhruba tři měsíce. To není nic složitého a dá se to poměrně dobře identifikovat. Ale následná práce, tedy implementace a změna chování, je reálně projekt na několik let. Mluvíme o dvou až třech letech pro středně velkou firmu, než začneme tyto změny skutečně vidět a pozorovat v chování lidí v organizaci, nebo je měřit prostřednictvím nějakých KPI, které si nastavíme. Můžeme měřit množství inovací, kolik nových tržeb přichází z těchto nových produktů, atd. Zde lze nastavit konkrétní cíle, které se dají měřit a vyhodnocovat, zda se posouváme správným směrem.
Ivana Karhanová: Vysvětluje Pavel Kuhn, partner společnosti Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury. Pavle, děkuji za fajn rozhovor, někdy na viděnou.
Pavel Kuhn: Taky děkuji. Bylo mi potěšením.
