Pracovní zkušenosti Pavla Krbce, CEO online pojišťovací služby Rixo, spojuje shodná mise: přeměnit a adaptovat zkostnatělá odvětví na nové tržní podmínky.
Vystudoval “matfyz” a začínal v IBM, nakonec mu byl ale souzen online prodej. Jeho posláním se stala přeměna tradičních odvětví, které desítky let fungovaly ve fyzickém světě, na online.
Ať už jde o přerod lineárního vysílání na Nově na formu online zpravodajství nebo o změnu trhu s půjčkami pro HomeCredit v Číně, Pavel Krbec uspěl. Současnou výzvou je naučit Čechy uzavírat životní pojištění online.
Na tn.cz vybudoval onlinový tým se skvěle fungující firemní kulturou, i když způsobil obrovskou revoluci, která narazila na zeď “tradičních” televizních postupů. V čem chyboval? Dozvíte se v novém díle našeho podcastu.
V Číně naopak PPF s tamním HomeCreditem viděla, že zde vznikají firmy, které nejsou zatížené jako my dědictvím fyzického světa. “Rozjížděly se zde online platformy a PPF se rozhodla, že toto je směr, kterým je potřeba se vydat,” vysvětluje Pavel Krbec, jak se dostal do čínského HomeCreditu.
Jak to, že najednou šly půjčky prodávat online? Jaké to je měnit skvěle fungující a ziskový byznys model?
Tím však byznysové revoluce Pavla Krbce nekončí. Co byl největší problém Rixa, když tam přišel? “V podstatě jsme neprodávali, jen pár jednotek smluv denně,” konstatuje stručně Krbec s tím, že u startupu se nesmíte bát zavelet k rychlé změně směru. Původní byznys model Rixa změnil, z 50 zaměstnanců velmi rychle vyrostli na 150.
Jak bojuje se špatnou pověstí pojišťovacího trhu? Jak chce přimět lidi sjednávat pojištění online?
“Sledujeme Net Promoter Score. Když nevyjde dobře, osobně těm lidem volám. Nedávno jsem se jednomu zákazníkovi omluvil a poslal mu láhev vína. Fakt jsme provedli strašnou chybu,” přiznává pokorně.
Jaká je firemní kultura v Rixu? Jaký má vliv na zákaznickou zkušenost? Odpovědi najdete v podcastu.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
Ivana Karhanová: Hostem dnešního podcastu CEO na ostří nože je generální ředitel online pojišťovací služby Rixo, Pavel Krbec. Dobrý den.
Pavel Krbec: Dobrý den.
Ivana Karhanová: Vy jste původně pracoval v IBM. Vystudoval jste totiž Matematicko-fyzikální fakultu na Karlově univerzitě. V roce 2008 jste se ale stal ředitelem internetové divize televize Nova a v onlinu jste od té doby už zůstal. Jak se stalo, že jste od IT a algoritmů zběhl do onlinu a vlastně do prodeje?
Pavel Krbec: Ta cesta byla o trošku delší. Já jsem v IBM pracoval asi sedm let ve výzkumu. Byla to fantastická práce a dodneška na ní hodně rád vzpomínám, protože firemní kultura IBM je hodně specifická. Po sedmi nebo osmi letech už jsem toho měl dost, navíc jsem viděl exodus kluků právě z výzkumu IBM do Googlu, Microsoftu a také do Amazonu a nechtěl jsem v IBM zůstávat, protože jsem měl pocit, že se z toho stává zatuchlá věc.
Začal jsem se dívat na trhu, kam bych mohl jít. V tu dobu Centrum CZ, které se snažilo zápasit se Seznamem, hledalo šéfa produktu nebo produktového ředitele. V té době ještě měli vyhledávání, takže jsme se nějak domluvili. Já jsem k nim nastoupil, ale to jsem nevěděl, že Centrum CZ už bylo v poslední fázi prodeje. Tenkrát to kupoval investiční fond Warburg Pincus, takže jsem tam strávil jenom půl roku, během toho prodeje, kdy jsme to centrum leštili.
Během toho půl roku se ke mně dostali lidé z Novy, kde byl tenkrát ředitelem Petr Dvořák a přišli ke mně s tím, že tu televizi chtějí nějak dostat do jednadvacátého století a rychle jsme si plácli. Byli tam tenkrát Petr Dvořák, Dan Grunt, který je tam dneska zase zpátky. S Danem jsme vytvořili takovou dvojku, která začala stavět nové online věci. To byl takový přerůst z výzkumníka na někoho, kdo je blíž produktu a médiím.
Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že jste měl změnit zkostnatělý průmysl, který už padesát let fungoval stejně, že jste měl změnit lineární vysílání. Jak se mění nebo adaptuje na nové tržní podmínky byznys, který už x desítek let funguje pořád podle stejných pravidel?
Pavel Krbec: Těžko. To vám dosvědčí každý, kdo se přerodu v médiích zúčastnil, ať už tady v Čechách nebo v zahraničí. Když jsme s tím začínali, tak jsme začali se zpravodajstvím. Tenkrát měla Nova share přes 60 % možná až 70 %. Je neuvěřitelné, že 70 % lidí, kteří měli zapnutou televizi v půl osmé, tak si tam zmáčkli číslo tři, naladila se jim Nova, rozjely se televizní noviny a všichni jsme věděli že to je dlouhodobě neudržitelné. Martin Ondráček byl ředitel zpravodajství a věděli jsme, že tohle prostě v demokratické zemi dlouhodobě nejde vydržet. Takže jsme řešili, jak Novu překlopit z tohohle klasického lineáru na onlinové zpravodajství, o kterém bylo už v té době úplně jasné, že bude dominovat. Zajeli jsme do redakce televizních novin a pokusili jsme se ji překlopit do toho, že bude dělat televizi i online.
Asi jsme měli trošku naivní představy, jak to dělat. Tenkrát jsme byli první, kdo do toho vletěl. Udělali jsme spoustu chyb, ale myslím si, že postupem času se to tam podařilo domlátit. TN.cz není server, který je určený pro intelektuály, kteří poslouchají tenhle pořad, tak si myslím že si svoje místo našli.
Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že jste udělal spoustu chyb. Když chcete změnit fungování byznysu jako je lineární vysílání na internetovou televizi nebo kterýkoliv jiný byznys, který se teď třeba potýká s onlinem, čemu byste se doporučil vyhnout nebo co Vy sám, když se ohlédnete zpětně, víte, že jste měli udělat jinak?
Pavel Krbec: Těch věcí bude strašně moc, ale začnu od toho, co se podařilo. Bavíme se třeba o firemní kultuře. Kultura, kterou se podařilo zavést se startem online oddělení na Nově, byla fantastická. To byli lidé, kteří to fakt chtěli dělat. Změnilo se to, že do té doby, kdy se natáčely Televizní noviny měla Nova asi 30 minut zpravodajství. Byly to opravdu večerní televizní noviny, v té době neexistovaly odpolední televizní noviny, dělala se Snídaně s Novou, a to bylo všechno. Ráno byla Snídaně s Novou, pak byly večerní televizní noviny, a to byl konec a my jsme tam zatáhli lidi, kteří tam museli být skoro 24/7.
Najednou tam nebyly ty velké štáby. V tomhle se měnila kultura televize, protože v té době se s velkou slávou spustilo HD jako high definition vysílání. Ale najednou se přišlo na to, že není potřeba posílat na reportáž tříčlenný tým nebo čtyřčlenný tým kde je zvukař, kameraman, reportér/ka, ale že to jde udělat ve dvou lidech. Dvoučlenný tým kameramana, který byl zároveň zvukařem, střihačem, to s reportérem dokáží celé obsloužit.
Ivana Karhanová: Jak jste vysvětlili lidem, že to bude fungovat?
Pavel Krbec: Museli jsme najmout nové.
Ivana Karhanová: Umím si představit, že spousta normálních členů toho štábu Vám tvrdili, že to v životě nebude fungovat, když tam nebudete mít samostatného člověka, který drží mikrofon.
Pavel Krbec: Tohle byl obrovský kulturní clash, protože ta televize se takhle dělala celou dobu.
Ivana Karhanová: Takže prostě noví lidé. S těmi starými to nešlo?
Pavel Krbec: Najmuli jsme nové extrémně mladé lidi, kteří věřili tomu, že to půjde dělat, ale to samozřejmě vyrobilo nějaký kulturní clash ve firmě. Spousta lidí si stěžovala, že ta kvalita je blbá, že stříhat to na noteboocích v nějakém triviálním střihacím programu je vede k tomu, že to vypadá hrozně, že jediná cesta vede přes velká střihací studia, které byly drahé jako blázen, takže to prostě vůbec nevycházelo.
Ale tenkrát jsme si vzali Zdeňka Šámala, dneska ředitel zpravodajství České televize a ten měl na starosti zpravodajskou část tn.cz a vlastně celý tenhle ansámbl. Možná jedna z našich největších chyb byla, že jsme to stavěli úplně znova, že jsme to nedokázali hned na začátku naintegrovat na to televizní zpravodajství. Ale zase jak to popisuju, po bitvě je každý generálem. Takže vedle sebe chvíli existovala ta stará televize a ti noví lidé, které jsme přitáhli na tn.cz, to vyrábělo spoustu problémů.
Ivana Karhanová: Vy jste potom měl na starosti i celý online pro střední a východní Evropu v Primě a od roku 2016 jste řídil onlinovou strategii celého Home Creditu. Řekl jste, že systém půjček sice fungoval skvěle, ale už ne tak skvěle v online prostředí a Vy jste jim ukázal, že to jde. Jak to, že to najednou šlo?
Pavel Krbec: Já to nejdřív ještě trochu opravím, protože pro střední a východní Evropu jsem pracoval pro společnost MTG. To byla švédská společnost, které v té době patřila zhruba polovina Primy a zároveň jí patřili další televize po střední a východní Evropě, a to jsem tam měl na starosti, ten stejný problém jako na nově.
Zpátky k tomu Home Creditu. Z Home Creditu za mnou přišli kluci, kteří byli v top vedení ať už Home Creditu nebo PPF a řešili ten samý problém, co jste popsala. Skupina v té době už byla extrémně úspěšná v Číně, kam se jí podařilo převést ten Home Crediťácký způsob půjčování a podařilo se jí ho tam převést tak, že extrémně rychle vyrostli. Ale zároveň skupina viděla, že v Číně, v čínských reáliích vznikají firmy, které nejsou zatížené tou naší historií fyzického světa, ale rozjíždějí se na digitálních platformách a celé to fyzické dědictví nechávají za sebou.
Oba akcionáři Home Creditu byli extrémně osvícení, takže viděli, že tohle je ten směr, kudy se ta skupina nutně musí vydat. Já jsem byl jeden z těch lidí, které si najmuli, proto abychom s tím pomohli, ale rozhodně jsem nebyl jediný. Jiří Šmejc se v tom angažoval extrémně do hloubky a extrémně v detailu sledoval firmy, které se vynořovaly ať už v Číně nebo v Rusku a které dokázaly fyzický způsob prodeje přetavovat v online. V rusku společnost Tinkoff, kterou my tady v Čechách moc nevidíme, známe ji maximálně z cyklistiky, tak ukázali, jak může fungovat digitální banka.
Ivana Karhanová: V čem byl teda ten hlavní zádrhel, že to do té doby nešlo? Nebo co jste musel změnit, v čem byl ten myšlenkový přerod?
Pavel Krbec: To je ta setrvačnost. Jste ve firmě, která perfektně funguje, generuje spoustu peněz, ohromně roste a v tuto chvíli je hrozně těžké do té mašiny hrábnout a začít jí nějakým způsobem předělávat. Pravidlo: „Do not fix what is not broken“, prostě platí a je zakořeněné v Hlavách lidí. A to, že vidíte, že kolem vás najednou začíná vznikat něco jiného, že to jde dělat jinak, možná i efektivněji, tak je sice dobré, ale ty nové a efektivní směry ještě v tu chvíli neprokázaly to, že dokáží vygenerovat spoustu peněz. Všichni jsme to tušili, ale vy máte mašinu, která perfektně jede a víte, že minimálně rok, dva možná tři taky pojede. Tak si říkáte: „Mám do toho hrabat?“ Když jste nějaký vyšší manažér, který v té struktuře je, tak si říkáte: „Budu tady ještě za tři roky?“
Ivana Karhanová: Takže jste do toho hrábnul?
Pavel Krbec: No hrábli jsme do toho. Nechci to vztahovat na sebe, ale v tom managementu jsme do toho docela hrabali. Samozřejmě jsme nechtěli rozbít to, co fungovalo, ale začali jsme vytvářet procesy, které v tom půjčkovém světě fungují bez fyzické přítomnosti. V ČR kluci pustili třeba Air banku, to byl důsledek toho, že se dívali na to, jak ty banky tady fungují.
Ivana Karhanová: Na druhou stranu, Čína v tom mohla být super vzor a super trénink ne? S tou obrovskou konkurencí, která tam je a s tím jejich přístupem k technologiím, telefonům.
Pavel Krbec: Trénink to byl určitě dobrý, jmenoval bych některé lidi, kteří se toho zúčastnili. Například Jakub Petřina je jeden z těch lidí, kteří podle mě stojí za úspěchem Air banky. Ve skupině toho Home Creditu perfektně fungovalo to, že lidé jako Jakub měli neustále dotyk s tím, co se děje třeba v Číně nebo v Rusku, takže ty technologie tam nasávali a snažili se to přetvářet v něco, co by fungovalo v ČR.
Jakub je dneska mimochodem marketingovým šéfem celé skupiny rohlíku a řídí tam tu expanzi ven. Bylo to tak, že nemůžete úplně narvat něco, co se povedlo v Číně do Air Banky nebo do Zonky, Ruska, Home Credit Bank, ale když se vám podaří ty lidi dostat blízko k něčemu, co funguje a nadchnout je pro to, tak je vlastně kouzlo hotový.
To není tak, že nějaký chytrák přijde do headquateru nebo velitelství Home Creditu a nařídí jim, že to bude takhle a takhle, to nefunguje. Ten chytrák, když má trochu štěstí, tak se mu podaří to, že ti správní lidé na těch místech, v zemích kde mají pracovat, tak uvidí věci, které fungují jinde, přeberou si to a nějakým způsobem to naimplementují sami.
Ivana Karhanová: Vy, když jste přišel do Rixa, tak v podstatě původně to byl start-up. Ve chvíli, kdy se tam nastoupil vy, tak už to start-up v té rané fázi nebyl, firma už měla za sebou nějakou historii. Co byl z Vašeho pohledu v tu dobu největší problém Rixa?
Pavel Krbec: To, že jsme neprodávali žádné smlouvy. Rixo je pojišťovací zprostředkovatel, a proto aby fungoval, tak musí prodávat pojištění a v té době kdy jsem nastoupil, tak se toho prodávalo žalostně málo, jednotky smluv denně.
Ivana Karhanová: Takže jsme zpátky u modelu, kdy měníme byznys, který x desítek let funguje úplně stejně?
Pavel Krbec: Rixo byl start-up a měl nějakou myšlenku, jak ten byznys změnit. U Start-upu se nesmíte bát rychle zavelet změnu směru, když to nefunguje a u start-upu je to samozřejmě jednodušší než u korporace.
Ivana Karhanová: A to jste udělali?
Pavel Krbec: To jsme udělali. Zaveleli jsme k tomu, že ten systém, kterým mělo Rixo fungovat, ta původní myšlenka byla taková, že Rixo křičí do světa akviziční hláškou: „Pojďte k nám, drahý Josefe Nováku, vezměte si pojištění, které už máte sjednané, nahrajete si ho do Rixa a my Vám ho zkontrolujeme, najdeme v něm slabiny a řekneme Vám, jak to opravit.“
A tahle propozice na lidi fungovala, ale fungovala tak, že si to lidé nahrávali, ale nefungovala dostatečně pro to, aby to zdůvodnilo existenci tak velké firmy, jako jsme chtěli z Rixa postavit. A lidé jsou prostě líní, takže to, aby k vám tu smlouvu nahráli nebo aby vám dali plnou moc, abyste jí vytáhli z pojišťovny, byl extrémně složitý proces.
Viděli jsme, že přítok těch nových klientů je malý, ale zároveň se nám otevírala nová příležitost, protože jsme viděli, že klienti, kteří k nám chodili, měli zájem hned si to pojištění uzavřít. Oni věděli, že to mají blbě udělané, tak říkali, že si to chtějí od nás koupit.
Takže jsme přitlačili na pilu v přímé akvizici a dneska Rixo funguje tak, že se vám o ty smlouvy postaráme, když máte tři pojistky, tak si je u nás můžete uložit a máte je u nás schované, ale zároveň děláme to, že říkáme: „Josefe Nováku, chceš si pojistit auto, tak než aby si se scházel s nějakým pojišťovákem nebo chodil na ty srovnávače první generace, tak pojď do Rixa a my se ti o to postaráme nejlíp.“
Ivana Karhanová: Vy, když jste Rixo přebíral, tak mělo 50 lidí, nyní jich má zhruba třikrát tolik. Na jakém počtu zaměstnanců přišel ten zlom, kdy jste musel firmu začít řídit jinak?
Pavel Krbec: Já si myslím, že ten zlom přišel v okamžiku, kdy prostě z deseti „salesáků“ jich najednou bylo pětadvacet a potom padesát. Myslím si, že se to láme někde těsně nad padesáti lidmi a v Rixu to bylo specifické tím, že to byla na začátku opravdu čistě technologická společnost, ale v jeden okamžik to souvisí i s tou změnou akvizičního postupu, který jsem popsal před chvílí. Bylo vidět že gró firmy, co se týče lidí, bude v salesu a to znamenalo velkou kulturní změnu pro Rixo.
Ivana Karhanová: Vy jste už několikrát nakousl firemní kulturu Rixo. Podle popisu to má být služba, která lidem bezplatně kontroluje jejich pojistné smlouvy a má jim je pomoct vylepšit. V praxi tedy má klient ty pojistné smlouvy nahrát do přehledu Rixa. V Rixu se jim na ně někdo koukne, ohodnotí je nějakým indexem a poté by měl doporučit případnou změnu.
Na druhou stranu pojistný trh nemá úplně dobrou pověst, ve směru když vám někdo chce kontrolovat pojistné smlouvy, protože to většinou vede k tomu, že ta stará pojistná smlouva, ať už je to život nebo neživot, je zrušená a je nahrazena novou. A motivací těch lidí je jednoznačně získání nové provize. Nemá důvod kontrolovat smlouvu, aby vám řekl: „Hele máš to dobrý tak to plať dál.“
Pavel Krbec: Jo máte absolutně pravdu, takhle to fungovalo.
Ivana Karhanová: Předpokládám, že mi řeknete, že v Rixu tohle netrpíte.
Pavel Krbec: No netrpíme to, ale popsala jste to industry extrémně dobře. Myslím si, že to pojišťovací industry má ještě horší pověst než bankovní industry, které před vstupem Air Banky a těch dalších Challenger Bank bylo hrozné. Vzpomeňte si, jak jsme všichni nenáviděli banky, které z nás dřeli poplatky. Sám si vzpomínám na Českou spořitelnu, teď jim to hezky napálím, která mě za celou tu dobu, co jsem tam od svých osmnácti let byl, nemilosrdně kasírovala každý měsíc opravdu skoro za nic.
Ivana Karhanová: Mě kasírovala Komerční banka. Asi 20 let.
Pavel Krbec: A vzpomeňte si, jakou měli lidé nenávist vůči té bance, která si strhávala těch 150 Kč za vedení účtu, jak to v nich bublalo, ale tohle už je skoro minulostí, banky se fakt změnily.
Lidé ty pojišťovny nenenávidí tak moc, jako ty banky, protože pojišťovny je neholí každý měsíc o těch 150 Kč jako to dělaly ty banky, navíc tu banku potřebujete pro svůj život. Chodí vám tam výplata, máte v tom vložený peníze a nějak to sledujete, tu pojišťovnu řešíte párkrát za rok. Když máte auto tak vám každý rok pojišťovna pošle takový hezký dopis, kde vám pravděpodobně řeknou, že vám zdražují pojistný. Tak to vás vždycky trošku nadzvedne. Potom se vám občas stane nějaká pojistná událost. Podobný dopis vám chodí ohledně pojištění nemovitosti. Myslím si, že tak třikrát za rok se normální člověk té pojišťovny dotkne, třeba si ještě zřídíte cestovní pojištění.
Ale vrátím se zpátky k tomu, jak jsou ty pojišťovny vnímané. Ty banky byly čisté zlo před nástupem Air banky a pojišťovny jsou něco co lidi vědí, že musejí mít, povinné ručení se nejmenuje povinné jen tak pro nic za nic a je to takové nutné zlo k jejich životu. Ale rozhodně to není něco, co by ty lidé měli rádi, rochnili se v tom. Lidí, kteří si skladují svoje pojistné smlouvy a zkoumají, jak to mají hezky srovnaný, je fakt málo. To už musíte být nějaký mentálně postižený člověk, který miluje mít ve všem pořádek.
Ivana Karhanová: To je to pak ten klient, kterého žádný pojišťovák nechce.
Pavel Krbec: Ne, toho žádnej pojišťovák nechce. Zároveň co se v tom pojišťovnictví teda stalo, v jednu dobu se tady utrhly ty fyzické obchodní sítě a do lidí tlačili strašné kraviny, oblézali českou populaci, prodávaly životní pojistky, které vlastně nebyly životní pojistky, protože to nebylo pojištění, ale bylo to investiční životní pojištění. To je téma, které se v téhle republice pořád ještě neotevřelo, je to taková bolestivá věc, která tady existuje, ale ti pojišťováci rvaly lidem často produkty, které byly předražený. Lidé, kteří měli poměrně nízký příjem, tak potom když jim někdo udělal opravdovou analýzu jejich nákladů, tak s hrůzou zjistili, že platí za nějaké podivné pojištění netriviální jednotky tisíc měsíčně, a to je prostě špatně.
Ivana Karhanová: No ale oproti Rixu mají tihle lidé tu výhodu, že s klienty mluví fyzicky. Oni se s nimi setkávají a v podstatě pushují do těch produktů. Jak to chcete udělat na straně Rixa, když ty lidi potřebujete přitáhnout k Rixu a na druhou stranu si chcete zachovat odlišnou firemní kulturu, než mají tyhle skupiny prodejců a chcete, aby se vůči klientům chovali poměrně fér.
Pavel Krbec: Ono se to tak trochu vylepšilo, to co jsem popsal, byly pozdější devadesátky.
Ivana Karhanová: Furt proti vám ale stojí ten fyzický kontakt versus online svět.
Pavel Krbec: Je to pravda. Bude to jako ve všem, ten fyzický svět v různých industry postupně ztrácel tu svoji dominanci, takže i kdybychom skoro nic nedělali, tak tím, jak postupuje doba, tak ti lidé by se stejně překlápěli na ten online, protože prostě spousta z nich už to s tím pojišťovákem řešit fyzicky nechce, ale samozřejmě musíme být rychlejší.
Takže rozhodně máme ve firemní kultuře Rixa to, že si říkáme, jaké praktiky nikdy dělat nebudeme, takže nechceme toho klienta oblbovat, snažíme se na ně nemluvit tou pojišťovnou hezkou řečí, což je něco, za co se spousta těch prodejců skrývá, že používá termíny a používá jazyk, kterému ten klient nerozumí on se v tom ztratí a pak ho prostě ubijí během toho salesového procesu.
Ivana Karhanová: Jedna věc je nastavit firemní kulturu a říct, že tohle u nás platí. Druhá věc je zajistit, aby se podle toho lidé skutečně chovali. Jak to máte v Rixu? Jak kontrolujete nebo jak zjistíte, že lidé se opravdu chovají v souladu s tím, co jste nastavili?
Pavel Krbec: No tak první síto je asi v tom náboru. Lidé, kterým vyhovují tyhle agresivní, teďka to trošku přeženu, šmejdské praktiky, tak ti když už s Rixem přijdou do styku, tak si uvědomí, že tohle není firma pro ně, protože při tom pohovoru, který se odehrává, jasně deklarujeme co děláme a neděláme a tihle žraloci, kteří dělají ten zavádějící sales, tak ti nejhorší odpadnou hnedka na tom pohovoru.
Celá naše firma je postavená daleko míň hierarchicky, než je v těch pojišťovnách nebo v těch sítích zvykem. Když jste v nějakém klasickém pojišťovacím zprostředkovateli, tak tam je opravdu schéma pyramidy, kdy ti lidé si opravdu reportují, někteří jsou možná dokonce i multi-level marketingově postavení. Ti lidé se nedostanou k lidem, co to řídí a je to asi i v klasických pojišťovnách hodně těžké.
Kdežto u nás je to pořád udělané tak, že já i mí kolegové z managementu jsme všem těm lidem extrémně blízko, a to jak fyzicky, tak si myslím, že i psychologicky, prostě se bavíme o věcech. Já dojdu ke stolu jakéhokoliv programátora a řeším tam ten detail, který zrovna mě v tuhle chvíli pálí a on ví, že mě to pálí. Vezmu tam sebou toho salesáka, který řeší nějaký problém, který třeba mě pálí, tak se sejdeme rychle s tím programátorem. Já vezmu našeho CTO a společně to okamžitě louskneme. Tohle jsou věci, které si myslím, že utvářejí tu naši kulturu, která je potom diametrálně odlišná od toho, jak funguje nějaká velká pojišťovna nebo velká zprostředkovatelská síť.
Ivana Karhanová: Takže ta kultura musí být propsaná do celé komunikace, do všech procesů, do vztahů mezi lidmi?
Pavel Krbec: Do vztahu mezi lidmi určitě, do komunikace taky.
Ivana Karhanová: Myslím komunikaci vzájemnou ve firmě.
Pavel Krbec: To určitě, protože když o sobě budete křičet, jak jste otevření a féroví a potom se management zavře do nějaké slonovinové věže a bude posílat jenom rozkazy přes e-maily na svoje lidi, které nebude znát a nebude s nimi každý den mluvit, tak to skončí katastrofou a je spousta příkladů firem, kteří si zavedou nějakou firemní kulturu, nějaký svůj kodex k zákazníkovi ale uvnitř se vlastně nic nestane, a to potom skončí katastrofou.
Ivana Karhanová: Vy měříte i Net Promoter Score. Řekl jste, že když dopadne blbě, tak Vy sám třeba zavoláte tomu klientovi, který vás takto špatně ohodnotil. Osobně neznám moc CEO, kteří by zvedli telefon a zavolali klientovi, který na ně s velkou pravděpodobností bude křičet. A možná ne úplně příjemně nebo slušně.
Pavel Krbec: Tak to se mi ještě nestalo. Když tomu klientovi zavolám a on je fakt naštvaný, protože to vidím, že nám zanechal nějakou ošklivou zprávu, myslím si, že to dělám, tak jako jednou, dvakrát týdně, tak se mi ještě nestalo, že by ten člověk na mě byl hnusný, nebo že by mi nadával.
Ivana Karhanová: Představíte se předpokládám svojí skutečnou funkcí.
Pavel Krbec: Ano, svou skutečnou funkcí. Nechci na ty lidi zase hrát a je vidět, že mají ve skutečnosti radost, že se o ně někdo stará. Vidí, že se na ně ta firma nevykašlala, to je samozřejmě to, kde ty ledy roztají. No a já tím velmi často zjistím, že jsme udělali nějakou chybu.
Ivana Karhanová: Je tam něco, co byste bez tady těch hovorů nezjistil?
Pavel Krbec: No skoro vždycky na mě vyplave nějaká věc, což je někdy nějaké pochybení, které je buď individuální a je to nějaká věc, která se stane. Jak to říkal doktor Chocholoušek: „Takováto věc se stává maximálně jednou za deset let.“ Ale často se stane to, že objevím s hrůzou nějakou systémovou chybu a tím, že když jste CEO a nejste ponořený v úplným mikro detailu, tak vám tohle může otevřít oči, takže já mám tyhle hovory docela rád.
Teď nedávno jsem jednomu našemu klientovi posílal flašku Crémantu, který mi dodává můj oblíbený vinař z Francie, jako omluvu, protože tam jsme opravdu spáchali několik hříchů a když jsem slyšel toho klienta vyprávět, tak jsem se jenom chytil za hlavu a říkal jsem mu, že v tomhle případě nemůžu udělat nic jiného, než že mu pošlu nějaké víno, které mám rád. A on z toho měl nakonec radost a pak mi psal SMS, že bylo všechno v pořádku. Tím nechci navádět naše zákazníky, aby si v NPS stěžovali s tím, že za to dostanou láhev vína.
Ivana Karhanová: Rixo proti sobě staví dva světy, na jedné straně je to sales a na druhé straně je to IT, protože jste pořád technologická onlinová firma. Vy IT lidi posíláte do salesu, aby si to vyzkoušeli. Nestalo se, že Vám někdy ten ajťák po půl dne v salesu utekl?
Pavel Krbec: Ne. To se ani moc stát nemůže, protože takhle jak jste to řekla, tak to zní tak, že je posíláme na nějaké stáže, ale u nás je to tak, že ta firma je opravdu extrémně propojená. Takže ten ajťák, když ho pošlu do servisu, tak to znamená, že ujde třeba 15 metrů, ono to není taková stáž, že byste odjela do Ameriky.
Ivana Karhanová: Ale zkusí si prodávat, zkusí si být na straně toho salesáka?
Pavel Krbec: No prodávat si nemůže zkusit, protože bohužel když chcete prodávat pojištění, tak musíte mít certifikované zkoušky u České národní banky a to ti moji ajťáci nemají.
Ivana Karhanová: Takže tam jenom asistují?
Pavel Krbec: Takže tam sedí s tím salesákem, ale vidí to, co se tam děje. Ale třeba můj šéf CTO a produktový ředitel, ty pojišťovací zkoušky má a někteří z ajťáků si je chtějí taky udělat. Je to extrémně důležité a funguje to i opačně, že ten salesák se dokáže zvednout a jít za těma klukama, holkama z IT a tu svoji bolest s nimi řešit.
Já o Rixu mluvím jako o srovnávači druhý generace, protože srovnávače první generace fungují tak, že mají nějaké webový stránky, kde vylomí z těch lidí telefon a možná pár dalších údajů, který ale slouží jenom jako mlha k tomu, aby jim ten uživatel poskytnul telefon a pak ho ubijí po telefonu. Zase se vším respektem, ty srovnávače, které takhle fungují, dokázali vypilovat to svoje call centra neuvěřitelným způsobem. Ty call centra jsou extrémně efektivní, i když jsem viděl naše call centra v Číně v Home Creditu, tak to, co se podařilo těm českým srovnávačům, tak opravdu smekám klobouk dolů, to jsou světově možná úplně nejlepší call centra co existují, co se týče efektivity, ale jsou to pořád jenom call centra.
V Rixu to, co máme v DNA, je maximalizovat tu self-care, to aby se ten zákazník, když se chce obsloužit sám, tak ať se obslouží sám a teprve potom naskakují naši salesáci ale ti už se potom s tím zákazníkem baví nad konkrétní věcí. Když uvedu příklad, tak ten Josef Novák, co přijde na srovnávač první generace, odevzdá svůj telefon a prásk prásk, po telefonu ho začnou tlačit do nějaké pojistky.
U nás to funguje tak, že ten Josef Novák přijde na Rixo, narve tam třeba v případě auta svoji SPZ, vyjede na něj šest opravdu reálných nabídek od pojišťoven a on si buď vybere sám tu co chce, docvaká si tam některé detaily pojistky, které si chce upravit na míru. Ale když si sám nevybere, tak si promluví s naším salesákem a ten už na těch pojistkách, které ten Josef Novák vidí před sebou, s ním doladí to, co on tam chce udělat. Takže věřím tomu, že náš sales je díky tady tomu z definice férovější.
Ivana Karhanová: Vy jste několikrát nakousl otázku firemní kultury, už samotný IBM a potom předpokládám, že odlišná kultura je na Nově. Určitě byla i v jihovýchodní Asii, nějaká je v Rixu. Když byste je měl mezi sebou srovnat, co jste si z nich třeba vzal? Co Vás inspiruje? Co aplikujete dál? Co považujete za ten dobrý dílek skládačky?
Pavel Krbec: Já mám podepsané tuny NDA ze všech svých předchozích prací, ale snad tím nic neporuším. Teď se mi vybavila švédská firemní kultura, když jsem pracoval pro to MTG, která je skutečně odlišná od všeho, co jsem zažil jinde. To co mě tam děsilo na švédské firemní kultuře, když jsem tam časem získal opravdu švédský kamarády, kteří už se nebáli hovořit otevřeně, tak bylo to, že ta země je vlastně sevřená v takovém pokrytectví, tam se lidi bojí.
Mně to trochu připomenulo socialismus, že se bojí natvrdo říct, co si v té firmě myslí, protože mají strach, že když to řeknou natvrdo, že by nedej bože mohli zabrousit do otázek, které mohou mít něco společného s etnikem nebo by se to mohlo dotknout sexismu, ačkoliv to s ním vůbec nemá nic společného. Třeba zkritizovat nějaký proces, který zavedla moje kolegyně šéfová, tak by se mohlo zdát, že vlastně kritizuji tu šéfovou a že se dopouštím nějakého sexismu, až takovéhle věci byly v té firmě zavedené a vedly podle mě ke strašidelnému pokrytectví.
A vím, že se to v tom Švédsku změnilo, protože když jsem se bavil o tom, jak to vypadalo před deseti lety, tak mi tu zemi, firmu popisovali, že byla dravá a že se tam ty věci všechny vynášeli na povrch a tady jsem měl pocit, že už to tak nebylo, že vlastně taková ta můra politické korektnosti začala dusit tu perfektní kulturu, která má ve firmě panovat. Úplně mě to šokovalo, protože jsem se s tím tenkrát v tom Švédsku fakt setkal v té nejstrašidelnější síle. A nechci aby to vypadalo, že MTG kritizuju, kvůli tady tomuhle. Tohle to ve mně zanechalo, jinak ta společnost samozřejmě v některých věcech byla úplně fantastická.
Ivana Karhanová: A třeba z Home Creditu jste si vzal co?
Pavel Krbec: V Home Creditu jsem si vzal to, že když TOP management je ochotný sestoupit do problémů opravdu nízko, tak to znamená, že se CEO Home Creditu zvedne a dojede na Point of sale a tam opravdu stráví půl dne tím, že se dívá, jak se ve Vietnamu nebo v Číně prodávají úvěry na ty mobilní telefony a pak ty svoje zážitky okamžitě zrealizuje v to, že si ten proces změní a vytuní.
Takže tohle je ta cesta, kudy se to má dělat. Samozřejmě potom to může mít ten důsledek, že vás někdo obviňuje z mikro managementu, ale takhle to v tom Home Creditu fungovalo a mně to bylo extrémně sympatické. Já jsem se bál, že když jsem přišel do PPFky a Home Creditu, že tam najdu partu ředitelů v obleku, tak jako vypadám teďka já, kteří jsou zavření ve slonovinové věži, a to teda ani náhodou nebyla pravda. Od šéfa Risku po regionální ředitele, po CEO v těch zemích to byli všechno lidé, kteří jsou připravení ten problém prozkoumat na vlastní kůži a fakt sestoupit do toho procesního řešení. To co jsem možná Home Creditu vyčítal, tak to bylo to, že ti ředitelé nebyli dostatečně technologicky vzdělaní.
Ivana Karhanová: To byl Pavel Krbec, CEO online pojišťovací služby Rixo.cz. Díky, že jste přišel do podcastu, někdy na viděnou.
Pavel Krbec: Také děkuji, mějte se hezky, nashle.
