Hostem dnešního podcastu je Mirek Kren, od ledna CEO firmy Safetica, která sídlí v Brně. Safetica se zabývá prevencí ztráty dat a interními hrozbami a své řešení dodává do sto deseti zemí světa. Mirek přišel do procesně nastavené firmy s cílem změnit stávající mindset. Chce, aby jeho lidé věděli, že mohou dělat chyby a snaží se zavést startupové myšlení, které zažil během svých patnácti let v Silicon Valley.
Přehrajte si rozhovor na Youtube:
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Dobrý den, Mirku.
Mirek Kren: Dobrý den, Ivano.
Ivana Karhanová: Mirku, plánujete expanzi na americký trh. Co to pro Vaši firmu znamená, když nechcete americký trh dobývat přímo z Brna?
Mirek Kren: Ano, dobýt americký trh můžeme různými způsoby. Pro nás to znamená, že nechceme jen exportovat naše myšlenky, ale chceme v Americe vybudovat tým, který bude kombinovat naše stávající myšlení s novými přístupy, které jsou typické pro americký trh, možná trochu více zaměřené na byznys a produkty. To znamená otevření kanceláře a přenesení určitých kompetencí do Ameriky, abychom nebyli jen firma, která prodává do sto deseti zemí, ale abychom měli decision making na nejvyšší možné úrovni managementu. Začínáme tím, že rozšíříme náš management tým o kolegy ze Severní Ameriky a pod nimi budeme budovat další týmy.
Ivana Karhanová: Proč je to tak důležité?
Mirek Kren: Každý region má svá specifika. V Česku máme skvělý inženýrský základ, který funguje dlouhodobě a vedl k úspěchu mnoha firem. Ale když se podíváme na expanzi do západního světa, zjistíme, že máme menší zkušenosti s byznys aspekty. Často nám chybí sebevědomí, abychom se postavili velkým hráčům na západě. To ovlivňuje i naše startupy, které se nejprve orientují na sousední země a teprve poté se odvažují na západ. Pokud chcete, aby vás investoři brali vážně, nelze toho dosáhnout pouze s pár lidmi v Americe. Musíte začít přemýšlet jako americká firma, což se nepovede, pokud tam nebudete mít silnou a kompletní strukturu.
Ivana Karhanová: Jaké role tedy necháváte v Česku a které nově otevíráte v USA?
Mirek Kren: Nedávno jsme najali obchodního ředitele, respektive ředitelku. Tráví tam asi padesát procent svého času a teď připravujeme nové pozice v marketingu, které pravděpodobně také přesuneme do USA a budeme tam rozšiřovat náš tým pro produktový management. To znamená, že byznysová část firmy se přesune do USA, zatímco inženýrství a provozní data zůstanou v Česku.
Ivana Karhanová: Jak český tým vnímá, že otevíráte pozici jejich šéfa nově ve Státech?
Mirek Kren: To je výborná otázka. Je důležité hodně komunikovat. Snažím se lidem vysvětlit, co chceme dělat a proč. Dáváme jim možnost promluvit si s kandidáty z Česka i z USA. Často už první setkání otevře oči a ukáže nové perspektivy. Samozřejmě, někdy to může být složité kvůli kulturním rozdílům a praktickým věcem, jako jsou časová pásma. Ale myslím, že klíčové je ukázat přidanou hodnotu a vysvětlit, proč jsou tyto kroky pro firmu dobré.
Ivana Karhanová: Myslíte, že to všichni zvládnou z Česka?
Mirek Kren: Myslím, že velká většina z nás má skvělý tým, který je už globálně velmi dobře nastavený. Zažil jsem mnoho firem na úrovni řady A a myslím si, že naše firma je skvěle připravená na růst. Máme spoustu lidí, kteří jsou v této firmě dlouhodobě a chtějí růst a rozumějí tomu, kam firma směřuje. Možná jsme byli někdy opatrnější, než bychom potřebovali být. Teď, když tu opatrnost trochu odložíme a budeme trochu odvážnější, myslím, že se firmě bude dařit lépe. Věřím, že velká většina lidí to zvládne a že to společně dotáhneme k úspěchu. Samozřejmě, nikdy to nebude sto procent – to se v žádné firmě nikdy nestane a byli bychom velkou výjimkou. Ale většina ano, to určitě.
Ivana Karhanová: Proč chcete nastavit startupové myšlení? V čem bude jiné než to, které firma používala dosud?
Mirek Kren: Winston Churchill říkal, že perfekcionismus je nepřítelem pokroku. A myslím, že to je klíčové. Jakýkoliv firma, která je na trhu 15 let a snaží se dělat věci příliš dobře, se může dostat do pozice, kdy je pomalá. Na trhu, který se vyvíjí velmi rychle, jako je security space, který se za poslední dva roky posunul více než za deset let předtím, může perfekcionismus vést k tomu, že produkty, i když jsou lepší, nejsou dostatečně rychle na trhu a nepomůžou vám v konkurenčním prostředí. V startupu je potřeba jiný mindset. Je to o boji za přežití, kde nemáte luxus vybírat si, jestli večeře bude italská nebo francouzská, ale musíte bojovat o to, abyste měli co jíst. To znamená, že musíte být rychlejší, odvážnější a občas riskovat věci, které byste v pohodlí stávajícího úspěchu možná neriskovali.
Ivana Karhanová: Nepřijde Vám, že z toho vyplývá, že přestanete dělat tak dobrý produkt? To je první, co mě napadne.
Mirek Kren: Ne, nejde o to dělat horší produkt. Jde o to, jakým procesem k tomu produktu přicházíme. My chceme dělat lepší produkt tím, že bude inovativní, že do něj vložíme nové nápady, které samozřejmě nesou rizika. Ale když se podíváte na produkt, máte tři pilíře: vašeho stávajícího zákazníka, trh a vaši vlastní vizi. Čím déle jste na trhu, tím více se zaměřujete na stávajícího zákazníka a jeho potřeby. Jako startup naopak sázíte na to, co si myslíte, že je správně, experimentujete a ignorujete zavedené normy, a tím se dostáváte k produktu, který je modernější a dostává se na trh mnohem rychleji. Někdy je třeba vzít na sebe riziko a jít proti proudu toho, co zákazník chce, protože víte, že to, co děláte, vás uživí v budoucnosti.
Ivana Karhanová: Jak tedy plánujete přejít od procesně řízené firmy k firmě se startupovým myšlením? Jak toho chcete dosáhnout?
Mirek Kren: Firma je na trhu dlouho a máme určitou velikost a důležitost. Abychom dokázali efektivně fungovat a dosáhnout toho, co si myslím, že je potřeba, musíme odstranit ten perfekcionismus a snahu dělat vše na sto procent perfektně ve všech směrech. Jak to změníme? Myslím, že klíčem je změna ve způsobu komunikace. Musíme lidem vysvětlovat, co je náš cíl, a dát jim větší svobodu, aby k tomu cíli mohli dojít, místo aby byli svázaní pevnými procesy. Zavádíme týdenní komunikaci, místo dlouhodobých akčních plánů. Každý manažer musí mít týdně alespoň patnáctiminutové setkání se svými podřízenými. Na těchto mítincích rychle zjišťujeme, jestli jsme na správné cestě k našim cílům a získáváme zpětnou vazbu, což umožňuje rychlejší a efektivnější řízení než v systému, kde se věci hodnotí jednou za kvartál.
Ivana Karhanová: Takže jste začal od managementu?
Mirek Kren: Ano, změna začala u managementu. Už v lednu jsme měli auditovaný management, což znamená, že došlo k nějakým výměnám.
Ivana Karhanová: Že si někdo vyměnil pozice? Abych to správně pochopila.
Mirek Kren: Ano, přesně tak. Neměli jsme dlouho obchodního ředitele, tak jsme přibrali novou obchodní ředitelku. Na pozici marketingu máme nového dočasného kolegu z Anglie. Jeden nebo dva kolegové odešli za jinou výzvou, takže skutečně můžeme říct, že asi polovina týmu je teď nová.
Ivana Karhanová: Jak to aktuálně vnímají lidé ve firmě na nižších úrovních, než je top management?
Mirek Kren: To je komplikované. Snažíme se získávat hodně zpětné vazby a vidíme, že je tam kombinace pozitivního přístupu — lidé cítí, že věci mohou jít teď rychleji a lépe a že firma může růst rychleji. Ale je tam i určitý podíl nejistoty a strachu z toho, co přijde, protože starý proces jim poskytoval určitou jistotu. Dívali se na to tak, že když něco udělají podle pravidel, je to zaškrtnuté a je to v pořádku. Teď s tou změnou přichází nejistota a možná i frustrace. Snažíme se s tím bojovat tím, že jsme změnili newsletter a děláme komunikaci interaktivnější. Snažíme se lidem vysvětlovat, proč děláme ty změny, a prezentujeme jim částečné úspěchy. Ale určitě je tam podíl pozitivity i negativity, což je typické pro jakoukoliv změnu.
Ivana Karhanová: Kolik máte nyní zaměstnanců, když pořádáte tyto „touch hours“? Děláte je online nebo osobně?
Mirek Kren: Snažíme se to kombinovat. Máme týmy v Praze, v Brně a v USA, takže osobní setkání už nejsou úplně možná, proto je většinou organizujeme online. Část týmu se občas sejde v zasedací místnosti, například v Praze, kde lidé sedí společně. Ale většina lidí se připojuje online, zejména teď, když se snažíme přizpůsobit časové rozdíly a dostat lidi k účasti i v pozdních odpoledních hodinách, i když je to jen jednou za měsíc, což je samo o sobě výzva.
Ivana Karhanová: Už vaše americká část firmy byla v České republice?
Mirek Kren: Ano, snažíme se, aby všichni noví zaměstnanci, které najmeme, přijeli do Česka, aby se seznámili s ostatními. Většina našeho týmu je stále v Brně, takže je důležité, aby se lidé osobně potkávali a navazovali vztahy.
Ivana Karhanová: Ptala jsem se na reakci českého týmu na přesun obchodních a byznysových rolí do Ameriky. Jak ale Američané reagují na to, když jim říkáte, že centrum operací bylo dosud v Brně a teď mají přijet sem?
Mirek Kren: Mám takovou povahu, že lidem rád sděluji nejen dobré zprávy, ale upřímně hovořím i o výzvách. Když najímáme nové lidi, jasně jim říkám, jak firma funguje, co nám funguje a co ne. Říkám jim: „Chcete být součástí toho? Pokud ano, pak si nestěžujte později.“ Je důležité být otevřený a upřímný o tom, jak firma funguje. Například nová obchodní ředitelka už měla zkušenosti s prací pro česko-anglicko-americkou firmu, takže už nějaké předchozí zkušenosti měla. Ale je důležité vysvětlit, že jejich nová role nebude úplně stejná jako ta, kterou měli dříve, když pracovali jen na jednom kontinentu. Otevřenost a správný výběr lidí jsou klíčové. Nemůžete očekávat, že někdo, kdo nikdy nic podobného nedělal, bude hned úspěšný v novém prostředí, které je odlišné od toho, na které byl zvyklý.
Ivana Karhanová: Kde na sebe z Vaší zkušenosti nejčastěji naráží kultury? A teď nemyslím jenom kultury jako národní, ale firemní kultury nebo pracovní kultury, americká a česká.
Mirek Kren: Nejčastěji se střetáváme při neformálních příležitostech, jako jsou firemní večírky. V Americe je zvykem brát na takové akce partnery, zatímco v Česku se tyto akce často konají jen pro zaměstnance firmy. To je jeden z lehčích příkladů. Vážnější střety často nastávají ve způsobu prezentace a očekávání výsledků. Američané mají tendenci prezentovat věci v lepším světle, než možná jsou, což může být výhodné pro vnější vnímání firmy. V Česku máme tendenci být realističtější, někdy možná až pesimističtí, což může vést k rozporům ve vnímání úspěchu projektů a strategií.
Ivana Karhanová: Jak na tuto situaci reaguje česká část firmy?
Mirek Kren: Česká část týmu může být někdy zaskočena americkým optimismem a přístupem „všechno půjde“. Musíme se učit, jak se vyrovnat s tímto rozdílem v percepci a jak najít střední cestu, která respektuje obě kultury.
Ivana Karhanová: A jak na tuto zpětnou vazbu reaguje americká část firmy?
Mirek Kren: Američané jsou obvykle otevření a ochotní přizpůsobit se, ale také mohou mít pocit, že musí „vzdělávat“ své české kolegy o výhodách amerického přístupu. Je to o vzájemné komunikaci a nalezení společného jazyka, což někdy vyžaduje, aby obě strany byly ochotné ustoupit a přijmout něco nového.
Ivana Karhanová: Jak se snažíte tyto rozdíly řešit a co děláte pro to, aby se obě strany cítily slyšeny?
Mirek Kren: Zaměřujeme se na pravidelné a otevřené komunikace, kde jsou obě strany vybízeny sdílet své názory a obavy. Používáme také různé druhy týmových budovacích aktivit a workshopů, které pomáhají lépe porozumět různým pracovním a kulturním stylům.
Ivana Karhanová: Jaký dopad má tato strategie na spolupráci v týmu?
Mirek Kren: Díky těmto opatřením vidíme postupný pokrok v tom, jak se náš tým stává kohezivnějším a efektivnějším. Učíme se od sebe navzájem, což nám pomáhá nejen v každodenní práci, ale také ve zlepšování našich produktů a služeb. Stále je co zlepšovat, ale jsme na dobré cestě.
Ivana Karhanová: Můžete mi dát nějaký konkrétní příklad, abychom si mohli lépe představit, kde dochází ke kulturním střetům?
Mirek Kren: Jedním z příkladů je, jak přistupujeme k náboru a diverzitě. V Česku je stále rozšířený názor, že určité role by měly být obsazeny na základě vzhledu nebo jiných subjektivních kritérií, což je v Americe a na Západě obecně vnímáno velmi negativně. Například, předpoklad, že asistentka musí být nejen schopná, ale také atraktivní, je něco, co by v americkém pracovním prostředí mohlo být považováno za diskriminační. Další příklad může být neformální výměna benefitů, jako je víkendový pobyt nebo pivo za uzavřenou smlouvu, což je v Česku často vnímáno jako přijatelné, zatímco v Americe by to bylo považováno za neprofesionální nebo neetické.
Ivana Karhanová: Vy jste říkal, že padesát procent času trávíte v Americe. Jak tohle vnímá Vaše rodina?
Mirek Kren: Po návratu ze Spojených států jsme se usadili zpět v Česku a snažíme se najít rovnováhu mezi pracovním a osobním životem. Přestože jsem v Americe půlku roku, snažím se, aby to mělo co nejmenší dopad na rodinný život. Přes léto trávím více času doma a s rodinou, což pomáhá. Máme tři malé děti, které jsou stále nadšené, když jsem doma, a to mi dává energii a motivaci se snažit udržet tuto dynamiku.
Ivana Karhanová: Jak se snažíte udržet rovnováhu mezi pracovním zatížením v Americe a časem stráveným s rodinou?
Mirek Kren: Je to výzva. Snažím se maximálně využít čas, kdy jsem doma, a být plně přítomný pro rodinu. Komunikace a plánování jsou klíčové. Dělám si čas na to, aby každý večer, kdy jsem doma, patřil rodině. Je důležité, aby si moje děti i manželka byly vědomy, že i přes moji častou nepřítomnost jsem tu pro ně. A samozřejmě, každý den si s rodinou telefonujeme nebo videochatujeme, když jsem v zahraničí.
Ivana Karhanová: Kdybyste se měl rozhodnout na ose mezi tradicí a inovací, kam byste se přiklonil? Předpokládejme, že stát uprostřed není možnost.
Mirek Kren: Asi bych se přiklonil k inovaci.
Ivana Karhanová: A co na ose mezi procesem a zákazníkem?
Mirek Kren: Zákazník.
Ivana Karhanová: A mezi formalitou a neformálností? Jak to vnímají v Americe?
Mirek Kren: Myslím, že záleží na míře formality. Američané jsou obecně méně formální. Například, zatímco u nás je běžné používat oslovení ‚pane Nováku‘, v Americe se často oslovuje křestním jménem od začátku. Jakmile s někým navážete vztah, můžete přejít na neformální komunikaci. Můžete spolu jít na kávu, diskutovat o sportu nebo jiných běžných tématech. To je normální a odráží se to i v obchodních vztazích. Lidé chtějí obchodovat s lidmi, se kterými mají něco společného. Pokud víte, kdo vyhrál nedělní zápas, můžete to použít jako ledoborec, což může vést k tomu, že si s vámi rádi zajdou na pivo. My Evropani někdy odmítáme učit se o takovýchto kulturních zvyklostech, což může působit směšně, ale v Americe je běžné bavit se o filmech nebo sportech a zapojit se do neformálních rozhovorů. To nám umožňuje lépe se vcítit do obou světů. Díky tomu, že se oblékáme méně formálně a nebereme kravaty tak vážně, můžeme říci, že naše prostředí je v mnoha ohledech méně formální než v Americe.
Ivana Karhanová: Na ose mezi soutěživostí a týmovostí preferujete co?
Mirek Kren: To je výborná otázka. No, asi bych řekl, že osobně upřednostňuji týmovou soutěživost ve firmě.
Ivana Karhanová: No tak to jste se tomu hezky vyhnul. Co to ale znamená pro lidi, kteří vynikají v týmu na úkor ostatních? Co s nimi děláte ve firmě, třeba když jde o obchodníka?
Mirek Kren: Myslím, že záleží na tom, jakým způsobem někdo vyniká. Pokud je člověk šikovný a snaží se integrovat do týmu, je to klíčové. Tým musí fungovat dobře. Pokud někdo vyniká, je důležité mu dát podporu, ale zároveň musí dodržovat základní pravidla a přispívat k týmovým cílům. Podporujeme je, aby vynikali, ale zároveň musíme zajistit, aby byla práce správně dokumentována a informace byly sdíleny s týmem. Pokud se situace vymkne kontrole a člověk se příliš odtrhne od týmových principů, pak je to problém, který firmy často řeší. Osobně si myslím, že přílišná individualita a soutěživost nemusí fungovat.
Ivana Karhanová: Jste schopný se takového člověka zbavit?
Mirek Kren: Určitě ano. Každá firma by měla zkusit takového člověka nejdříve začlenit a pochopit jeho motivace. Ale pokud to nejde a člověk nechce spolupracovat podle pravidel, je někdy nutné se ho zbavit. Ignorování pravidel může být jako rakovina pro firmu. Nemůžete si dovolit tolerovat porušování pravidel dlouhodobě, i kdyby to znamenalo ztrátu několika obchodů. Firma by měla být postavena na lidech, kteří jsou ochotni pracovat jako tým, ne na individualistech, kteří jednají sobecky.
Ivana Karhanová: Mezi pracovním světem a work-life balance, kam se přikláníte?
Mirek Kren: To je těžké rozhodnutí. Samozřejmě, work-life balance je extrémně důležitý, ale pro mě je prioritou výsledek. Každá firma má svůj cíl dosáhnout určitých hospodářských výsledků. Výsledek je pro mě důležitější než perfektní work-life balance. Ale protože žijeme ve světě, kde musíte být konkurenceschopní na trhu práce, musíte se přizpůsobit. Není možné jen říkat, že nás zajímají jen výsledky a work-life balance je nám lhostejný. Firmy musí najít zdravý balanc, ale někdy možná kladou příliš velký důraz na balanc, což nemusí být vždy produktivní.
Ivana Karhanová: Na ose mezi zajímavou odměnou a zajímavou prací, co je pro Vás důležitější nebo co Vás motivuje více?
Mirek Kren: Zajímavá práce, zajímavá výzva. Myslím si, že když máte zajímavou práci, peníze přijdou samy. Určitě bych nedokázal dělat něco, co mě nezajímá, jen kvůli penězům. Už jsem to několikrát zažil a definitivně vím, že bych to nedokázal. Teď, možná když jsem byl mladší, bych to přežil, ale dnes už hledám především zajímavé výzvy.
Ivana Karhanová: Vy jste mi říkal před natáčením, že každá firma by měla pravidelně čistit sebe sama od těch nejméně výkonných lidí.
Mirek Kren: Ano, je to tak. V minulosti to bylo známé jako „rank and yank“ systém, kdy nejslabších 10 nebo 20 procent zaměstnanců bylo pravidelně propouštěno. Nejsem zastáncem toho, aby bylo stanoveno pevné procento, ale je důležité identifikovat, kdo ve vašem týmu nedosahuje očekávaných výsledků. To ale neznamená, že tyto lidi hned musíte propustit. Důležité je zjistit, proč k tomu dochází. Možná je to o motivaci nebo potřebě dalšího vzdělání. Důležité je si uvědomit, že většina týmů je posuzována podle svého nejslabšího článku. Když máte v týmu někoho, kdo nefunguje efektivně, všichni to budou vnímat a budou to odrážet.
Ivana Karhanová: Takže se přizpůsobujete tomu nejslabšímu článku týmu?
Mirek Kren: Ne, nejde o přizpůsobování se nejslabšímu. Jde o to, že celý tým je hodnocen podle svého nejslabšího článku. Pokud máte v týmu slabšího jedince a něco s tím neuděláte, celý tým trpí. Když někdo přijde a řekne vám o problému, buď jste nevěděli, což je problém, nebo jste věděli a nic jste s tím neudělali, což je také problém. Je důležité identifikovat lidi, kteří nefungují, jak by měli, a zjistit, zda je možné je podpořit a zlepšit, nebo pokud to nejde, možná je lepší se těch lidí zbavit. Chcete ve své firmě mít lidi, kteří jsou plně angažovaní a efektivní. Pokud to nefunguje, musíte jednat rychle a rozhodně.
Ivana Karhanová: Takže z vašeho pohledu to i zbytek firmy může vnímat pozitivně. Nemáte obavu, že by to firmu v pravidelných intervalech destabilizovalo?
Mirek Kren: Já myslím, že ty týmy to poznají a jsou rádi. Nikdo nechce pracovat s člověkem, o kterém víte, že nedodává, že chodí pozdě na meetingy, nebo že kvalita jeho práce je špatná a firma s tím nic nedělá. Co to říká o vaší firmě? Že tam máte někoho, kdo nedělá to, co by měl, a vy se ho nezbavíte? To znamená, že já také nemusím dělat to, co bych měl. Pak se to začne rozkládat a to nechcete. Potřebujete lidi motivovat. Já bych určitě strach neměl. Myslím, že lidé v týmech to opravdu vyžadují a jsou za to rádi. Je to jen o tom dát jim ten správný nástroj, protože to nikdo nechce dělat.
Nikdo nechce říkat: „Hele, ten Pepa nefunguje.“ To prostě ne, to musíte mít jako ten správný performance review, kde se nebudete ptát, jak byste ohodnotili na stupnici od jedné do deseti, ale moje oblíbená otázka je, co byste udělali, kdyby ten člověk chtěl odejít? Je to jako zastavit zeměkouli, aby se přestala otáčet, nebo by vám to bylo jedno? A když máte takový feedback, že je to asi špatně, nechcete mít někoho, komu na tom nezáleží, jestli tam je. A kouzlo těch otázek, které jsou trochu náhodné, je v tom, že nepotřebujete známky. Nikdo nechce dávat špatné známky, ale když položíte otázku jinak, řekne vám to, že mu to je jedno, a to se krásně ukáže, kdo v té firmě má hodnotu a kdo ne.
Ivana Karhanová: Kdo nastavuje tyhle pravidla? Seřizujete to vy všichni?
Mirek Kren: Máme to jako management tým. Já vždy rád vysvětluji a povídám si s lidmi, a myslím si, že moje role je hodně o tom vysvětlovat, co bychom chtěli dělat.
Ivana Karhanová: Ale Vy jste tím, kdo přináší tuhle perspektivu na fungování firmy?
Mirek Kren: Určitě ano. Myslím si, že to je jedna z rolí, kterou mám – přinést tuhle perspektivu a dát lidem svobodu v implementaci toho nápadu. A pobavit se o tom, jestli je to dobré nebo špatné. Když jim dáte svobodu, chopí se toho, a najednou to funguje. Když jim to všechno respektujete, je to pro ně jen další otravná věc, kterou někdo přinesl. Takže určitě musím přinést to, jak by firma měla fungovat. Co by měl být ten výsledný produkt? Kam se chceme dostat a jak se k tomu chceme dostat? A myslím si, že je to o mě, o tom, jestli ta firma bude mít jen soutěživé individuality a půjde do toho za každou cenu, nebo jestli firma bude fungovat jinak.
Ivana Karhanová: Děkuji, Mirku. Díky za fajn rozhovor, že jste přišel do studia.
Mirek Kren: Děkuji za pozvání.
Ivana Karhanová: A od mikrofonu se loučí Iva Karhanová.
