Je toho všude hodně, na konferencích, v článcích, videích, profilech – témata, která hýbou světem: několik generací na pracovišti, “great man is dead”, diverzita a inkluze, udržitelnost a další a další. Každá doba s sebou nese něco nového. Když se na tato témata podíváte, zjistíte, že dnešní svět je tak komplexní a chování lidí je poháněné různými přesvědčeními, hodnotami, normami, že stanovit ve firmách „jednu dominantní kulturu“ pro všechny lidi, kteří v ní pracují, je skoro nemožné. Protože svět se flexibilně mění a mění se i pojetí organizace práce a způsobu, jak lidé pracují. Například podle poradenské společnosti Dun & Bradstreet v roce 2024 zažádalo v Česku o živnostenský list rekordních 91 500 lidí a vzniklo nejvíce firem za posledních 6 let, konkrétně 29 915. Doufám, že tento trend se nezastaví a bude narůstat. Lidé chtějí flexibilnější pracovní prostředí s hodnotami, které jsou v souladu s těmi, které sami vyznávají.
Naše studie navíc potvrzují, že zaměstnanci dosahují nejvyšší angažovanosti a spokojenosti právě v prostředích, kde firemní kultura odráží jejich osobní hodnoty. V ČR jde o klanovou kulturu, která je založená na týmové spolupráci, úzkých vztazích, leaderovi s vysokou mírou emoční inteligence a psychologicky bezpečném prostředí s dostatkem flexibility a podpory rozvoje a růstu.
Od Sira Attenborougha jsem si převzal větu: „Diverzita tvoří stabilitu“. A tak, jak různorodost tvoří odolné a houževnaté ekosystémy, tak i tvoří a budou tvořit firmy odolné a houževnaté týmy. Stačí vyjet do částí naší republiky a vidíme hned, jak monokultury umírají před očima. Stačí malý kůrovec a to, co rostlo desítky let, jde za rok doslova k zemi.
Stejně tak začnou umírat firmy, které budou vyžadovat pořádek a řád, jednu mysl a orwellovskou poslušnost. Proto na to firmy musí reagovat a začít se zabývat principy mikrokultur.
Co je to mikrokultura a kde se s ní mohu setkat?
V tradičním pojetí je firemní kultura vnímána jako jednotný soubor hodnot, pravidel a chování, které se prolínají celou organizací. Jde o dominantní kulturu, která často koreluje s národní kulturou. Prostě jinak se pije kafe v Itálii a jinak v USA. Mikrokultury tu byly vždy, ale daly se procesně uchopit a řídit, protože trh byl stabilní, globální logistika také, neexistovalo AI a každoměsíční změna paradigmatu. Obchod je jiný než delivery a už vůbec jiný než účetní. Inovativní týmy přitahují jiné typy než auditory.
V rámci jedné společnosti existují různé mikrokultury – specifické způsoby práce, komunikace a sdílení hodnot v jednotlivých týmech, odděleních nebo geografických pobočkách.
Výhody mikrokultur a pozitivní dopady do business výsledků
Mikrokultury mohou do firem přinést řadu výhod, pokud jsou správně řízeny a podporovány:
- Vyšší spokojenost zaměstnanců, protože jsou lidé „mezi svými“
- Lepší výkonnost týmů, protože nečekáme na proces, ale jdeme za cílem jako tým
- Rychlost v zavádění inovací, protože víme, jaké jsou business problémy, známe jejich příčiny a umíme je rychle odstranit
- Snadnější adaptace na změny, protože se navzájem podporujeme
- Zlepšení Employer brandingu, protože mluvíme o svém týmu a lidech, které máme kolem sebe
Na druhé straně to má i svá rizika, ale lze jim předcházet
I když mikrokultury mohou být přínosem, mohou také přinášet rizika, která mohou vést k toxickému pracovnímu prostředí a destruktivním bojům mezi týmy. Mezi hlavní rizika patří:
- Silo efekt– Izolace jednotlivých týmů a nedostatečná komunikace mezi odděleními brání spolupráci a sdílení znalostí.
- Rozklad firemní identity – Pokud mikrokultury příliš odbočují od hlavních hodnot společnosti, může dojít k nejednotnosti a oslabení celkové strategie.
- Odlišné pracovní standardy – Nerovnoměrné zavedení procesů v různých týmech může vést k nesrovnalostem ve výkonu a efektivitě.
- Vznik konfliktů a soutěživosti – Mikrokultury, které se staví do opozice vůči ostatním, mohou vyvolávat napětí, nedorozumění a toxické boje mezi odděleními.
- Přílišná autonomie – Bez jasně definovaných mantinelů může přílišná autonomie vést k chaotickému řízení a odporu vůči celofiremním iniciativám.
V Kogi s mikrokulturami dávno pracujeme, jen jsme jim do loňského roku říkali subkultury. Vyjadřovali jsme tím jejich vztah k dominantní kultuře. Protože po definici strategie a cílové kultury (tedy prostředí), která umožní dosáhnout celofiremní strategie, vždy kaskádujeme jak strategii, tak kulturu do jednotlivých týmů. A překládáme ji do „jazyka jejich kmene“. V poslední době řešíme opačný problém ve firmách, a to je právě dominance určitých mikrokultur, které tvoří toxicitu a jsou hlavním business problémem budoucího úspěchu. Důvodem je právě změna trhu a trendů a žití ve „starých dobrých časech“. Mikrokultury se ukotvily v minulých úspěších a hledají chybu vně sebe sama.
Leadership tak stojí před velkou výzvou – získat dovednost s tímto trendem pracovat, získat set kompetencí pro řízení tohoto fenoménu. Jednou z nich je samozřejmě schopnost těmto rizikům předcházet.
A jak na to?
- Nastavit jasná pravidla a společné hodnoty – Každý tým by měl mít volnost, ale v rámci jednotného firemního rámce hodnot a chování.
- Podporovat cross-týmovou spolupráci – Organizovat workshopy, rotace zaměstnanců a teambuildingy k podpoře spolupráce, tedy napříč rolemi.
- Monitorovat atmosféru ve firmě – Pravidelná zpětná vazba a průzkumy pomáhají identifikovat toxické trendy dříve, než eskalují.
- Vzdělávat manažery v řízení firemní kultury – Manažeři by měli být schopni mikrokultury řídit tak, aby byly přínosné, a ne destruktivní.
- Zachovat pružnost, ale i strukturu – Flexibilita by měla jít ruku v ruce s jasně nastavenými očekáváními a odpovědnostmi.
Bohužel v poslední studii od PWC jsem se dočetl, že pouze 5 % CEO v ČR považuje téma změny firemní kultury za klíčové pro budoucí úspěch firmy, kterou řídí. Je znepokojující, jak toto klíčové téma Chief Culture Officers podceňují, protože tohle se na HR delegovat (stejně jako strategie) NEDÁ.
Pokud chcete téma uchopit a řešit, ať už budování úspěšné firmy přes úspěšné mikrokultury nebo potřebujete nějakou mikrokulturu „nahodit zpátky na koleje“, napište mi. Budu se těšit.
Filip Černý, Partner Kogi CON
