8 výrobních závodů po celém světě, 2700 zaměstnanců, to je největší výrobce vinylů na světě, česká firma GZ Media. Dřívější socialistické gramofonové závody se proměnily po sedmdesáti letech od svého založení v moderní firmu, která se nebojí využívat nové technologie včetně umělé inteligence. Jak se takový kolos řídí? Jak se daří proměňovat firmu, ve které lidé pracují desítky let z lásky k oboru? O tom bude v podcastu CEO na ostří nože mluvit Michal Štěrba, CEO firmy GZ Media.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
Ivana Karhanová: Ve studiu je dnes Michal Štěrba, CEO firmy GZ Media. Dobrý den.
Michal Štěrba: Dobrý den.
Ivana Karhanová: Vy jste si ve firmě k 70. výročí nadělili knihu Gramofonka, z loděnice do velkého světa. A v ní se píše: „Lidé z GZ Media mají štěstí, odvahu a ochotu riskovat. Manažeři a lidé z výroby mají vyvinutý pud sebezáchovy, touhu a schopnost přežít. Moc dobře vědí, že situace a trh se neustále mění a musejí se proto pořád přizpůsobovat“. Kde se tyhle vlastnosti ve firmě vzaly?
Michal Štěrba: To je výborná otázka a zčásti byly určitě přineseny majitelem panem Zdeňkem Pelcem, který tohle má v sobě zakořeněné, protože je tváří firmy už čtyřicet let, takže to je z velké části díky němu. Ale také to je taková ta přirozená schopnost nebo boj organismu o přežití, protože hudební průmysl, obzvlášť v Československu, potom v České republice, tak to nebylo lehké fungování. Museli jsme bojovat proti nálepkám jako je pirátství, digitalizace. No a ta firma, pokud chtěla přežít, tak se musela měnit a musela si najít to svoje místo na světě.
Ivana Karhanová: Vy jste zmínil v podstatě až poslední dekádu, nebo možná dvacet let. Firma Gramofonové závody to ale neměla nikdy lehké. Ten její novodobý příběh začíná v roce 1948. Byl to státní podnik a trpěl všemi nedostatky komunistické plánované ekonomiky. Potýkala se s nedostatkem materiálů, inovovala v podstatě z nouze. Myslíte, že to v té firmě je dodnes i po těch sedmdesáti, šedesáti letech zakořeněné?
Michal Štěrba: Určitě část ano, těch pamětníků této doby už je tam podstatně méně než třeba 10, 15 let zpátky. Ale z části ano. Na druhou stranu dneska ta firma jde svojí cestou a myslím si, že je to spíš hezký příběh, kterým se rádi chlubíme. Ale víc myslíme dopředu, než čerpáme z historie.
Ivana Karhanová: Jaké jsou vaše priority jako CEO při řízení firmy?
Michal Štěrba: Asi základní prioritou je myslet na to, aby ta firma byla konkurenceschopná a úspěšná v dlouhodobém horizontu. To je pro mě naprosto zásadní. Myslet na to, jak ta firma bude fungovat za pět, za deset let, kdy tady já nebo moji kolegové už nemusí být. Na to si myslím, že je důležité myslet v každém okamžiku nebo minimálně v těch důležitých rozhodnutích si říkat, co se stane v tom horizontu pěti, deseti let. No a ta druhá, taková hlavní priorita je nabízet produkt, o který je zájem. Protože když tyhle dvě věci skloubíte tak máte velkou část problémů vyřešenou.
Ivana Karhanová: Když nevíte, jestli děláte dobré rozhodnutí, co je pro Vás ten klíčový pohled, který Vás navede?
Michal Štěrba: Snažím se o důležitých věcech bavit se svým bezprostředním okolím, získat na to názory lidí, kterých si vážím a kteří k tomu mají co říct. A na konci vyhrává ten názor, který mě osobně dokáže přesvědčit, že je nejpravděpodobnější a nejsprávnější. Často to končí intuitivně, člověk musí říci: „Ano, půjdeme tímto směrem“. Protože ty nekonečné debaty, zda jít doprava nebo doleva, ty nikam nevedou. Vyslechnout si názory, zjistit si, jak to vnímá moje okolí a potom ze zvážení všech rizik rozhodnout.
Ivana Karhanová: Když jste říkal, že firmu řídíte tak, aby tu byla za dalších deset, patnáct let. Není to občas v rozporu s tím krátkodobým plánováním?
Michal Štěrba: No myslím si, že ne, protože my máme ten velký luxus, že nejsme firma, která je pod tlakem burzy anebo akcionářů, kteří musí nutně maximalizovat svoji dividendu v tomto roce. A je tam velká sounáležitost anebo slazení zájmů mezi managementem a vlastníky. A řekl bych, že dobře rozumíme tomu, že někdy věc, která by přinesla a maximalizovat zisk dneska, tak nemusí být dobrá z toho dlouhodobého hlediska.
Ivana Karhanová: Já jsem se Vás na to chtěla zeptat později, ale pojďme přeskočit kus, co jsem měla v plánu. Dostali jste se někdy s majitelem s panem Pelcem, do fakt názorového střetu, kdy jste každý viděli tu firmu jinak?
Michal Štěrba: Já myslím, že my drtivou většinu věcí vidíme velmi podobně. Samozřejmě je mezi námi několik desítek let věkového rozdílu, který sebou nese určité jiné pohledy na svět a jiné životní zkušenosti, ale na ty fundamentální základní věci máme velmi podobný názor. Určitě ale existuje dennodenně oblast, kterou kdybych já konal bez vědomí, že vedle je Zdeněk Pelc, tak udělám jinak a naopak Zdeněk by to řešil zcela jistě jinak než já. Jednou ze základních věcí, kterou teď řešíme a je pro nás naprosto zásadní, je, jak změnit vedení firmy s tou, která funguje v České republice a jenom v České republice a prodává do zahraničí a má většinu svých aktivit v zahraničí, jak moc kontrolní a direktivní máme být vůči svým zahraničním pobočkám a kolik volnosti a autonomie máme dát? To je jedna ze základních věcí. A tam velmi často sdílíme své názory a vyměňujeme si svoje pohledy na věc, protože si myslím, že žádný z těch extrémních pohledů není v pořádku.
Ivana Karhanová: V tuto chvíli máte závody ve Francii, něco máte v Severní Americe. Jak je odlišná ta vize? Ty závody v Americe a ve Francii si pravděpodobně nenesou tu historickou znalost a hrdost na tu značku. Projevuje se to nějak?
Michal Štěrba: Já myslím, že tohle není ten základní rozdíl. Nám se poměrně dobře daří ve všech těch našich závodech budovat nějakou hrdost na to, že jsou součástí nějakého úspěšného projektu. Projektu, který má tu možnost a čest hrát prim v našem oboru a postupně se učíme, jak spolu sdílet tu best practice, ty nejlepší hodnoty. A myslím si, že hrdost na to, že tady funguje něco 70 let, ta v tom nehraje moc velkou roli.
Ivana Karhanová: Vnímáte nějaký zásadní rozdíl mezi těmi týmy, které pracují tady v Česku a které třeba pracují v Americe nebo ve Francii, ať už z pohledu firemní kultury, možná zvyklostí, přístupu?
Michal Štěrba: Těch rozdílů je spousta. My, když jsme vstupovali výrobně nebo opravdu aktivně do Spojených států, tak jsme z toho měli obrovský respekt. Řekli jsme si, že tam bude všechno jinak, my tam známe ty zákazníky, umíme tam prodávat výrobky, umíme komunikovat se zákazníkem, ale je to úplně něco jiného tam otevřít závod a mít 400 lidí a říkat jim, jak mají vyrábět anebo jak to dělat. Na konci zjistíte, že těch rozdílů v tom běžném fungování je relativně málo, že jsme si kulturně podobní. Ale co se týče takových těch způsobu uvažování a hodnot, třeba na úrovni managementu, tak tam už rozdíly máte. My jsme myslím více analytičtí, snažíme se tady více procesně zmapovat ty jednotlivé věci a naopak. Amerika je o sebeprezentaci, o takovém tom intuitivním rozhodnutí. Ale myslím, že se nám dobře daří sladit tyhle pohledy.
Ivana Karhanová: Jaké hodnoty platí v GZ Media?
Michal Štěrba: Já nevím, jak dobře může být hodnota sdílenou věcí. Určitě se snažíme, aby firma své hodnoty měla. Firma je složená v našem případě z tisíců zaměstnanců a každý z nich má svůj pohled na věc a své hodnoty. A kdyby měl říct ty základní věci, přes které nejede vlak a které asi definují to, proč je někdo vhodným zaměstnancem pro GZ Media, tak bych řekl, že to je pracovitost, skromnost a tah na branku.
Ivana Karhanová: Co když se lidé podle hodnot nechovají?
Michal Štěrba: Snažíme se, aby ve firmě byli takoví lidé, kteří tyto hodnoty vyznávají. A ten organismus je dost nemilosrdný. To znamená, pokud se v něm objeví někdo, kdo tyto hodnoty nevyznává, tak většinou dochází docela rychle km procesu očištění, kdy člověk odchází sám anebo mu to jeho bezprostřední okolí dává najevo, že k nám nepatří a velmi často to má rychlý konec.
Ivana Karhanová: Firma si v poslední době prochází hromadou technologických inovací. Přitom je tam spousta lidí, kteří v té firmě pracují pravděpodobně celý život. Začínali v dobách technologicky zcela odlišných. Jak moc se Vám daří nacházet vnitřní podporu pro tyto změny?
Michal Štěrba: Člověk není úplně tvor, který by miloval změny.
Ivana Karhanová: Právě.
Michal Štěrba: A nacházet podporu pro změny je denní chleba můj a všech v mém bezprostředním okolí a nejlepší akceptace změn jde přes dobré příklady. To znamená, že uděláte menší krok, který vede k té změně a lidé pochopí, že se jim život usnadnil, a že se ta firma mění správným směrem. A pokud těch příkladů máte dostatečné množství, tak pak v tom ideálním případě už začínáte fungovat v prostředí, kdy člověk sám přichází s nějakým návrhem, jak změnu udělat. Ale to bych řekl, že je takový ten jako ideál, ale ideál velmi chtěný a velmi žádoucí.
Ivana Karhanová: A tam už jste?
Michal Štěrba: Je tam 2000 lidí nebo více než 2000 lidí a každý je jiný. A snažíme se, aby to zastoupení těch lidí, kteří jsou schopní přijít s nějakým návrhem změny anebo viděním out of box, nebo minimálně v té druhé kategorii, když někdo přijde se změnou a oni ji podpoří, aby jich bylo co nejvíce. A já to neumím vyjádřit procentně, ale protože se měníme poměrně dynamicky, tak si troufnu říci, že to zastoupení je velké.
Ivana Karhanová: Obor vinylů nebo segment vinylů teď v podstatě zažívá boom. Vnímají lidé tu digitalizaci a automatizaci, kterou procházíte, jako nějaké svoje ohrožení?
Michal Štěrba: Ne, já myslím, že vůbec ne. My jsme výrobní firma, a pokud chcete efektivně a správně vyrábět konkurenčně vlastně cokoliv, tak se musíte s technologií kamarádit a musíte se snažit ji aplikovat tím vhodným způsobem do každého kroku svého fungování. A je to úplně jedno, jestli vyrábíte gramofonovou desku nebo obal pro nějaký luxusní výrobek, který vyrábíme, anebo počítač.
Ivana Karhanová: Stalo se Vám někdy, že jste v GZ Media zažili generační střet?
Michal Štěrba: No určitě, když tam fungujete opravdu 70 let. Například když jsem nastupoval do pozice generálního ředitele, tak v tu dobu mě čekal krok omlazení celého managementu. A trvalo to třeba 5 let a myslím si, že řada lidí v tom bezprostředním okolí poměrně těžko nesla to, že ta firma se mění a že přichází nová generace lidí, kteří vidí věci trošku jinak. A takovéto volání po tom, že dříve bylo lépe, nebo že to tehdy fungovalo jinak, to bylo evidentní a bylo to cítit. Ale my nejsme firma, která dělá revoluční změny. To znamená vysvětlování, někdy tomu pomohl čas, ta starší generace postupně odešla do důchodu a uvolnila prostor těm novým.
Ivana Karhanová: Když jste řekl, že Vaším úkolem bylo omladit management, to mi z pohledu CEO nepřipadá jako úplně jednoduchá úloha, protože vyměníte celé vrchní patro. Díky čemu jste to zvládnul?
Michal Štěrba: Díky tomu, že v té firmě jsem v tu dobu byl už 13, 14 let, znal jsem jí opravdu odspoda a jediného člověka do svého nejbližšího okolí jsem nepřivedl zvenku. Byli to lidi, které si ta firma vychovala, které já jsem znal, kteří znali to naše okolí. Takže to nebyl cizí prvek, který by přišel a začal říkat: „Takhle to máte dělat“. Bylo to: „“Pojďme to dělat tak a tak“. A ty lidi měli přirozenou důvěru ve své kolegy, protože je znali a byli to ti nejlepší, nejpracovitější a dostali šanci mladí lidé, kterým bylo tehdy okolo třiceti let a dodneška tam tvoříme poměrně kompaktní tým.
Ivana Karhanová: Jak velikou úlohu v tom případě hrála osoba majitele pana Pelce? Protože předpokládám, že jste musel mít jeho obrovskou podporu tady pro tu změnu.
Michal Štěrba: Bez toho by to nešlo. Už to, že mi dal tu důvěru, tak to byl velmi zásadní krok, ale pro něj složitý krok. Představte si, že máte, jak on tomu říká, svoje páté dítě.
Ivana Karhanová: On v té firmě byl od roku 1983.
Michal Štěrba: Ano, firmu vlastní, propracoval se velmi složitými obdobími a přivedl ji někam, kde ta firma byla v těch stabilních vodách a v tu chvilku se vzdát kormidla a předal ho někomu jinému a nezasahovat do toho jako ten kapitán, musel být obrovsky složitý krok. On to zvládnul a myslím si, nechci mluvit za něj, ale doufám, že toho nelituje a jsem přesvědčený, že tím, jakým způsobem jsme našli to své fungování, tak ta firma dostala nový náboj a novou možnost se dále rozvíjet.
Ivana Karhanová: Byly okamžiky, kdy jste za ním musel přijít a říct mu, že potřebujete jeho podporu při nějakých změnách, třeba slovních směrem do firmy?
Michal Štěrba: Ano, je to tak, že nejvíce tu podporu potřebujeme, a to myslím, že vzájemně, když na nějakou oblast nesdílíme stejný názor. Bylo by velmi špatné pro firmu a pro naše okolí, abychom mluvili o stejné věci rozdílným způsobem. Bylo by to zmatečné a to poslední, co chcete, je aby jeden kompaktní tým, se musel rozhodovat, zda si zvolí cestu generálního ředitele nebo majitele. V těchto okamžicích si sedneme a musíme udělat takové řešení, takový kompromis, který bude srozumitelný a musíme ty svá ega trošku utlumit. A potom jsou tam případy, kdy se děje něco mimořádného a v ten okamžik, aby hlasy nás obou oslovili co nejširší spektrum zaměstnanců s tím, že i těžkou situaci zvládneme, to je důležité. A to je jedno, jestli to byl začátek Covidu, kdy nikdo nevěděl, co se děje, zavřely se hranice, výrobky se neprodávaly, někteří lidé museli zůstat doma, protože nebyla práce. Tak v tu chvilku těm lidem říct: „Nebojte se, jsme silní, tohle zvládneme“. Tak v tu chvilku bylo strašně důležité, že jsme to říkali oba dva.
Ivana Karhanová: Jak dělíte čas mezi práci a rodinu?
Michal Štěrba: No asi by strašně záleželo, jak se zeptáte a koho.
Ivana Karhanová: Ptám se Vás.
Michal Štěrba: Jak nejlíp umím. Třeba rodina by to možná říkala trošku jinak, ale snažím se tak, jak nejlíp umím.
Ivana Karhanová: Co to znamená ale v praxi?
Michal Štěrba: No, v praxi to znamená to, že jsem vždycky byl workoholik. Pracoval jsem hodně. A v okamžiku, kdy máte vedle sebe partnerku, manželku, děti, tak zjistíte, že pokud nenajdete nějaký prostor pro jejich fungování, tak vám to uteče. Takže já jsem si našel takový svůj denní režim, pracuji z práce, nepracuji z domova. Jezdím každý den do práce, omezil jsem trošku cestování, tomu paradoxně trochu pomohl Covid, že člověk zjistil, že nemusí být vždycky na tom daném místě, aby danou věc vyřešil. Takže množství omezených nocí a večerů mimo domov je významně nižší, než bylo v minulosti. A druhá věc je, snažím se některé věci, především v té americké zóně, řešit večer. Přijedu domů v šest večer, mám dvě, tři hodiny, které věnuji dětem, rodině, nepracuji. No a potom znova.
Ivana Karhanová: Pak nastupujete druhou směnu od devíti.
Michal Štěrba: Ano, nastupuju tu už ne třeba náročnou směnu, udělat nějaké telefonní hovory, projednat s kolegy jaký mají den, to je ten správný čas.
Ivana Karhanová: Na ose mezi tradicí a inovací byste se přiklonil kam?
Michal Štěrba: Tam bych se nepřiklonil vůbec nikam.
Ivana Karhanová: To nejde.
Michal Štěrba: Tak dobře, tak inovace. Tradice je důležitá a my jsme tradiční firma, každá firma vychází trochu z tradic. Ale tradice je historie a my musíme být do budoucna orientovaná firma, takže inovace.
Ivana Karhanová: Mezi procesem a zákazníkem se přikloní kam, když je třeba?
Michal Štěrba: Určitě zákazník, zákazník je na prvním místě a bez něho bychom nebyli a nefungovali.
Ivana Karhanová: Na ose formálnost, neformálnost se vidíte kde?
Michal Štěrba: Spíš neformálnost. Myslím si, že jsme, jak já rád říkám, vesnická firma z loděnice a umíme věci řešit tak jako hezky česky.
Ivana Karhanová: Podporujete spíš soutěživost nebo týmovost?
Michal Štěrba: Asi soutěživost. Myslím, že bez týmovosti to nejde, samozřejmě, zeptejte se trenéra ve fotbale, jestli umí vyhrát jakýkoliv zápas bez toho, aniž by ta kabina fungovala jako tým. Takže dovnitř týmovost, na venek soutěživost.
Ivana Karhanová: A mezi zajímavou odměnou a zajímavou prací je pro Vás důležitější co?
Michal Štěrba: Pro mě osobně určitě zajímavá práce.
Ivana Karhanová: Říká Michal Štěrba, CEO firmy GZ Media. Díky, že jste přišel do studia povídat o firemní kultuře při výrobě vinylů. Někdy na slyšenou.
Michal Štěrba: Děkuji moc, mějte se hezky. Na slyšenou.
