Jakou firemní kulturu mají v STRV a jaké principy vyznávají? Co je podle Lubo Smida klíčem k úspěchu firmy? Jaký mindsed by měl mít každý, kdo v STRV pracuje? O tom všem mluvil ve studiu Lubo Smid, CEO firmy STRV.
Ivana Karhanová: “ ‚Nikdy jsem nic podobného neviděl.‘ – To bývá častá reakce našich zákazníků. Nemůžu dost vynachválit práci, kterou tým odvedl. Je skvělá, inovativní, kvalitní v každičkém detailu. A ten design? Vypadá to zkrátka skvěle.“ To je recenze na webu technologické společnosti STRV od Vice prezidenta butikového fitka Barry´s, které má ve čtrnácti zemích světa celkem 70 poboček. A ve studiu se mnou sedí Lubo Smid, CEO firmy STRV. Dobrý den.
Lubo Smid: Děkuji moc za pozvání.
Ivana Karhanová: Na webu STRV máte v záložce „Proč STRV“ tři věci. Reputaci, A+ tým a mind set. Můžeme si je po jednom vysvětlit, proč si mám vybrat STRV kvůli těmhle třem věcem?
Lubo Smid: Já začnu tím prvním bodem, a to je reputace. Myslím si, že pro firmy, které hledají někoho, kdo jim pomůže s tvorbou digitálního produktu, tak vidět nějaké reference, které už za tou firmou stojí, je extrémně důležité. A myslím si, že v našem případě reference z amerického trhu, které máme, jsou poměrně unikátní a je to jeden z těch stěžejních prvků toho, proč se nám daří oslovovat nové klienty a získávat nové zajímavé projekty.
Ivana Karhanová: Pak tam máte A+ tým. Jak do toho týmu dostanete ty nejlepší lidi? Předpokládám, že to má vyjadřovat A+ tým.
Lubo Smid: Je to tak, je to o kvalitě toho talentu. Na to asi neexistuje úplně jednoduchá odpověď: „Dělá se to takhle“. Myslím si, že to je zásluhou toho, na čem pracujeme přes deset let, neustále se někam posouváme. Neříkám, že když jsme začínali, že ten tým byl tam, kde je dneska, furt se to zlepšuje. Máme poměrně velké požadavky na kvalitu lidí v týmu a ty požadavky neustále rostou a vnímáme to jako jeden z těch největších assetů, které firma má. To je ten talent, ten tým. Takže na něj taky sázíme. Kromě samozřejmě těch referencí, na čem jsme pracovali v minulosti.
Ivana Karhanová: V popisku k tomu A+ týmu máte success, v závorce not complaining. To znamená, že si nestěžujete na co?
Lubo Smid: Je to o tom, možná se k tomu dostanu později, mindsetu a o nějakých principech toho, jak máme nastavenou tu firemní kulturu. My chceme makat na tom, abychom ty výsledky měli co nejlepší. A je to jedním z těch klíčových principů, aby i ten tým sám chtěl dosáhnout co nejlepších výsledků. Protože ono je hezké to napsat někam na papír nebo na zeď nebo kamkoliv jinam, do nějaké brožurky, na onboarding atd. Ale když to ty lidi nemají v sobě a když se s tím mindsetem nenabírají, tak se to pak horko těžko mění. Takže aby každý člen týmu měl zájem dosáhnout toho nejlepšího výsledku jak individuálně, tak jako kolektiv, protože to je to, kde vzniká ta síla.
Ivana Karhanová: Pojďme tedy rozebrat ten mindset. Jaký mindset má STRV, rovná se teda každý jednotlivec v tom týmu?
Lubo Smid: Ten mindset je hodně spojený s těmi principy a ten první a nejdůležitější z principů je Strive for more. A to je to, o čem jsem mluvil. Neustále usilovat o to ty věci posouvat dál a zlepšovat abychom nikdy nebyli v bodě a byli spokojení a už to nebylo potřeba posouvat dál. Vždycky je a vždycky tam je ten prostor a je to jednou z těch klíčových částí mindestu. Skládat ten tým z lidí, kteří odpovídají principům.
Takže i celý název STRV vychází ze slova strive, což velice dobře popisuje to, co máme v sobě a to, proč jsme chtěli dělat byznys v Americe, na jednom z nejkompetitivnějších trhů na světě, protože tam v té době byly ty nejzajímavější projekty a my jsme na nich chtěli pracovat. Takže to se skrývá za tím prvním principem a pak to jde dál a dál.
To, co pro nás je taky hodně důležité, je hnedka v závěsu ten druhý, které je „Self reflection over ego“. Nejsme úplně tým, který by měl rád nějaké politikaření a ve chvíli, kdy člověk nemá pod kontrolou svoje ego, tak to bohužel v té firmě moc daleko nedotáhne. A pak tam jsou samozřejmě další, jako je nějaké sebevzdělávání, neustálé posouvání i tady toho. Ale stejně tak to jde ruku v ruce s tím sdílet ty informace s ostatními, nejenom pracovat sám na sobě, ale taky pomáhat ostatním se učit nové věci.
Ivana Karhanová: Když se vás někdo zeptá, jaké jsou hodnoty STRV. Tak je to co?
Lubo Smid: My nemáme něco jako hodnoty. Máme právě ty principy, a to je to, jak definujeme naši firemní kulturu. A jeden z dalších principů je Careing with an open mind, který v sobě zahrnuje to, že se koukáme na otázky a na problémy z různých úhlů pohledu, nejenom z vrchu dolů, ale koukáme se na problémy z pohledu lidí, z pohledu klientů atd. A je tam důležité to slovo careing, open mind taky, ale to careing je nějaký přístup, který máme a věřím, že je to i vůči tomu týmu dost vidět, že ty věci řešíme, zajímají nás, ptáme se lidí na různé věci atd.
Ivana Karhanová: Vy jste několikrát řekl slovo firemní kultura. Kdo ji v STRV definuje, nebo kdo je ten zdroj firemní kultury? Jste to vy?
Lubo Smid: Já to vždycky popisuju tak, že to, co pro mě je firemní kultura, je vlastně jakýsi průměr chování těch lidí, kteří v tom týmu jsou. A jenom tím, jak člověk do toho týmu lidi přidává nebo zároveň odebírá, tak tím ovlivňuje tu firemní kulturu. My úplně na začátku, když jsme stavěli tu firmu, tak jsme měli jenom jeden jediný princip a ten byl, že chceme hledat lidi, se kterými nás to opravdu bude bavit trávit ten čas.
Ivana Karhanová: To byla hlavní hodnota v roce 2004, když vznikalo STRV?
Lubo Smid: To byl hlavní princip okolo roku 2011, 2012, kdy já jsem se připojil. Před tím byla dlouhá éra, kdy moji dva spoluzakladatele už nějakým způsobem fungovali v takovém, řekněme punkovějším módu. Ale tady to bylo něco, co si myslím, že jsme měli za vlastní okolo toho roku 2011, 2012, kde jsme se hodně koukali na to, jestli nás to s tím člověkem bude bavit.
Vlastně jsme až tolik nekoukali na nějaké faktické zkušenosti atd. Ale bylo to to jediné kritérium v rámci nějakého culture fitu a potom se to rozrostlo do toho, co máme dneska. Ale to je to, co definuje firemní kulturu. To není nějaký set pravidel, které se vyvěsí někde na nástěnku a teď je úplně jedno, kdo ten set pravidel napíše, jestli je to CEO, founder nebo člověk z People Ops týmu nebo vývojář. Ve chvíli, kdy je to něco, co jde z jednoho místa, tak je to extrémně těžké to nějakým způsobem prosadit.
Kdežto když se to staví postupně, tak je možné vybudovat něco poměrně unikátního. A i to je jeden z důvodů, proč si myslím, že pro firmy, které vzniknou velice rychle, tak držet si nějakou firemní identitu a firemní kulturu je poměrně těžké, protože se to tam mění tak rychle, že se ty věci nestihnou usadit.
Ivana Karhanová: Přesto ale v té firmě by měl být někdo, kdo je strážcem té firemní kultury.
Lubo Smid: To každopádně. A to si myslím, že každá firma může mít úplně jinak.
Ivana Karhanová: Ve vašem případě je to jak?
Lubo Smid: V našem případě já věřím, že mám hodně velký influence na to, jak se ta firma a ta firemní kultura vyvíjí. I díky tomu, že tam jsem poměrně dlouho a velkou část těch klíčových lidí, které dneska máme, jsem nabíral já. A s velkou částí těch lidí, kteří nám tam úplně nezapadli, jsem to byl já, kdo se s nimi loučil. A stejně tak i za těmi principy, které vznikly v té podobě, ve které jsou dneska, poměrně nedávno. Je to pár let zpátky a já jsem cítil potřebu nějakým způsobem definovat to, co jsem cítil, že ta firma je. Na druhou stranu to rozhodně nebylo o tom, že bych já si to někde napsal a řekl: „Tady to je“.
Ivana Karhanová: Předpokládám, že spíš žijete ty principy.
Lubo Smid: Žijeme ty principy a bylo to o tom, že když jsme je dávali dohromady, protože tam bylo něco, kde jsme se posunuli z toho, že byl princip jenom jeden do toho, že to má nějakou svoji evoluci. Ale byla do toho zapojena velká část týmu, kde probíhaly různé diskuse o tom, co lidi vnímají jako ty největší hodnoty toho, proč jsou v STRV, proč nejdou někam jinam. No a z toho jsme dostali ty naše principy a nějakým způsobem jsme si je hezky zadefinovali, kde jsme, co znamenají a tak.
Například další z nich je něco, čemu říkáme Filtering out the bulshit, protože na všechno se koukáme z toho pohledu, jestli neříkáme nějaké bullshity a je to něco, co nám pomáhá v tom byznysovém kontextu, kde to odvětví, kde se pohybujeme, tak bohužel je lehce tzv. bullshitoidní. A že ne vždycky je tam ta úroveň transparentnosti vůči jak lidem interně, tak klientům a je to něco, co jsme si řekli, že dělat nechceme a koukáme se na všechno skrz jakýsi detektor.
Ivana Karhanová: Když jste zmínil, že vůči klientům nepoužíváte bullshit v jakékoliv podobě, nemáte ale pocit, že často ti klienti radši slyší na někoho, kdo jim tu realitu trochu omašličkuje a přikrášlí? Protože i pro toho klienta je těžké občas slyšet tu pravdu a nechce si připustit, že to tak může být. A pak vlastně ten byznys ztratíte.
Lubo Smid: Je to tak. A přesně to se děje. My nebudeme někomu ty věci tzv. sugarcoatovat, prezentovat jinak, než jak jsou. My radši ten byznys ztratíme, když budeme cítit, že to není pro nás, protože my bychom z toho neměli dobrý pocit, když bychom nemohli být transparentní a běžně se to děje.
Na druhou stranu, když my tady ten krok uděláme a ten klient zjistí: „Okej, tak oni se nesnaží za každou cenu mě utáhnout na vařenou nudli,“ tak naopak si myslím, že některé z těch vztahů, to pomáhá budovat daleko hlubší. Takže jo, nějakou část byznysu asi tady tím ztratíme, ale vnímáme to tak, že to je ta část byznysu, kterou bychom stejně nechtěli, a naopak nám to pomáhá ty vztahy, které na tady tom jsou postavené, budovat ještě líp.
Ivana Karhanová: Ten původní princip, pracoval s lidmi, se kterými vás to fakt baví, tak ten držíte pořád?
Lubo Smid: Ten držíme pořád. On je rozložený v těch ostatních principech, protože to je způsob, jakým se to dá celé popsat relativně jednoduše. Musí nás to bavit, já to nevnímám tak, že člověk, se kterým pracuju, musí být můj soulmate, nejlepší kámoš v práci i mimo ni. Ta interpretace toho může být i taková, že já hrozně rád budu pracovat s někým, s kým absolutně nemám žádný společný zájem, když na té profesionální úrovni to bude něco, co mě posune daleko kupředu.
A myslím si, že v rámci té interpretace toho úplně prvního principu, se dá najít extrémně hodně rovin. Jako proč by mě to s tím člověkem bavilo nebo proč by mě to s ním mělo bavit. Ale musí se to hodně potkávat na tom, aby tam nebyl ten bullshit a aby tam byl ten skill. Já nepotřebuju, aby mi někdo prezentoval ty věci nějak košatě ale musí se to potkat na těch základních věcech a pak to může skvěle fungovat.
Ivana Karhanová: Vy jste několikrát také zmínil, že potřebujete nabírat nebo chcete pracovat s talenty. Je brand STRV lákavý pro vývojáře a další IT lidi?
Lubo Smid: Tak já věřím tomu, že ano. Díky tomu, že se nám lidi hlásí a mají zájem o to, co děláme a daří se nám nabírat pěkně. Ono samozřejmě v průběhu těch let jsou časy, kdy je to lepší, jsou časy, kdy je to horší. Zrovna teď je takové zajímavé období, kterým si asi prochází spousta firem.
Já to vnímám tak, že takové to přehřátí toho trhu s talentem v tuhle chvíli lehce oslabuje a vlastně se dostáváme do něčeho, co já vnímám jako takové zdravější prostředí, že občas to může být o tom, že ten talent nebo ty lidi mají až moc velkou sílu. Ono ani jedno není dobré, není dobré, aby ta firma měla moc velkou sílu, ani aby ti lidi měly moc velkou sílu. Myslím si, že se tam musí hledat nějaký balanc.
Ale vyrostli jsme tam, kde dneska jsme. Věřím tomu, že se nám poměrně daří a je to čistě subjektivní pocit. Ale možná objektivně podložené je na tom, že ta firma je tady 18 let a 18 let s pár výjimkami rosteme. A to už je nějaký track rekord, který se dá považovat za hezký výsledek.
Ivana Karhanová: Já jsem tou otázkou mířila i tam, když jste lákavý brand, kolik z těch lidí se ukazuje, že jsou s tou vaší firemní kulturou v nesouladu?
Lubo Smid: Já bych k tomu řekl, že my už vlastně i v rámci toho náboru komunikujeme to, kdo jsme, co děláme atd. A myslím si, že už v téhle fázi spousta lidí odpadne, protože se nekvalifikují nebo to s nimi nerezonuje a těch lidí, kteří se dostanou potom do toho náborového procesu a neprojdou, protože nejsou culture fit, není až takové množství.
V rámci úplně toho posledního kola pohovoru, který nazýváme Executive round, už je to většinou někdo z vyššího managementu firmy, kde už nejde vůbec o ty technické znalosti, protože ty jsou prověřené relativně na začátku, ale tam už reálně opravdu jde jenom o to, jestli nám zapadá ten člověk do týmu. A tam se relativně málo děje to, že bychom řekli: „Tak to teda ne“. Stane se to, ale jestli to je jeden z deseti případů nebo něco takového.
Když už se člověk dostane takhle daleko, tak samozřejmě nějaké právo veta tam je, občas se používá, není to tak, že by tam bylo zbytečně, ale není to nějaké dramatické procento. Ale těch našich požadavků je hrozně moc, které na toho člověka máme a culture fit není jediný z nich. Takže je potřeba se koukat na všechny ty ostatní věci.
Ivana Karhanová: V jakých situacích poznáte, že jste se spletli?
Lubo Smid: Tak samozřejmě za ty roky se to stalo. Stalo se to několikrát a dost často se to ukáže až po nějaké době.
Ivana Karhanová: Protože třeba moje zkušenost je, že potřebujete několik měsíců na to, než zjistíte, že ten člověk třeba do toho týmu nesedí tak, jak by měl.
Lubo Smid: Stane se. Od toho jsou nějaké zkušební doby, aby se investovalo co nejvíc času do toho všechno řádně prověřit a mít jistotu, že ten člověk je správný. Ale upřímně, a věřím, že to tak má většina firem, ne vždycky ta zkušební doba je dostatečně dlouhá na to, aby tam byla stoprocentní jistota s tím člověkem a občas se to přetáhne a trvá to šest měsíců, někdy rok, než se ty věci ukážou. Ale to procento případů, kdy se to děje, je potom menší a menší, takže jsou to velké výjimky.
Ale pamatuju si případy, kdy jsme museli dělat nějaký takový krok právě kvůli tomu, že to nesedělo v rámci culture fitu. To, co bych k tomu zmínil, je to jeden z nejhorších úkonů se rozloučit s někým kvůli culture fitu, protože se to extrémně těžko popisuje. Když jde o performance, tak je to jednoduché, jsou to fakta, dost často jsou to čísla, jasně měřitelná.
Když jde o culture fit a kór, když to je s někým, kdo ještě nemá tu perspektivu toho, se na to podívat očima někoho jiného, tak já vlastně ani nevím, jestli to má potom smysl takhle komunikovat, že když ta druhá strana nechápe, tak to může ty věci ještě jenom zhoršit.
Takže je to hrozně senzitivní na to, pak dělat ty kroky a říkat to. To si myslím, že se neděje, že bychom někomu říkali: „Ty tady neodpovídáš našemu principu číslo jedna a dva“. To tak není, to jsou už pocitové věci, které si musí ten manažer sám vyhodnotit, sám si za nimi stát a sám rozhodnout. Ve chvíli, kdy je to performance, tak je to daleko jednodušší.
Ivana Karhanová: Vy řídíte týmy jak v Česku, tak v Americe. Jsou mezi nimi z vašeho pohledu nějaké zásadní rozdíly? Ať už z pohledu firemní kultury, o které se vlastně celou dobu bavíme?
Lubo Smid: Za ty roky bylo hrozně zajímavé vidět, že když tam nebyla dostatečná komunikace mezi týmy, tak nám začaly vznikat takové dvě separátní firemní kultury a vlastně to nebylo vůbec dobré pro tu firmu. My jsme měli jednoho z klíčových lidí ve vedení v Americe, který nebyl úplně sladěný s tím vedením v Praze. A já v roli CEO jsem se cítil, že najednou mám dvě firemní kultury a je to něco, do čeho jsme se pustili a vyřešili.
Myslím si, že je potřeba si budovat tu firemní kulturu jednotnou, globální. Ona samozřejmě vždycky bude mít nějaká svoje specifika, ale koukat se na to s těmi stejnými principy a chtít to stejné od každého člověka, ať už je v Kalifornii nebo v Praze, to pak hrozně pomáhá ten tým sladit. A musím být upřímný, že jsme to tak vždycky neměli.
Ivana Karhanová: Vy jste loni mezi zaměstnance rozdělil 20 milionů korun a pro Forbes jste k tomu řekl: „Úspěch STRV je úspěchem nás všech. Tak jsem to chtěl dát kolegům dostatečně najevo“. Jak se rozděluje 20 milionů korun mezi zaměstnance?
Lubo Smid: Musím říct, že to pro mě bylo hodně osobní, emotivní. Když jsem to tomu týmu oznamoval, tak v tom byly i slzy z mé strany. A teďka, když o tom mluvím, tak furt v sobě ten pocit mám a někdo to může vnímat jako, že jsme rozdali třináctý plat, to není nic neobvyklého. Ale to, že by někdo bez jakéhokoliv příslibu šel a udělal takové gesto a rozdal přes 20 milionů, se nevidí úplně často.
Ten důvod, proč jsem to chtěl udělat, je, že jsem opravdu chtěl tomu týmu dát najevo, že oni jsou součástí toho úspěchu. A byl to první rok, kdy jsme měli takhle hezké výsledky. A upřímně, stane se to letos? Nestane. Budeme rádi, když budeme moct rozdělit něco málo. Možná, že to ani nebude něco málo, protože tenhle rok je daleko náročnější, ale to, v čem mi to pomáhá, je, aby celý ten tým pochopil, co vlastně za tím stojí a o co musíme usilovat.
No a k té otázce, jaké to je rozdělit takovou částku. Není to rozhodně něco, co by bylo jednoduché. Je to něco, co jsem si v hlavě připravoval vlastně skoro celý ten rok a intenzivně komunikoval několik měsíců předem s kolegy a ladil celou tu mechaniku toho jak, kolik, komu, každému stejně určitě ne. Na druhou stranu každý v té firmě je nějakým způsobem ohodnocený, což v ideálním případě by mělo reflektovat hodnotu toho člověka pro firmu.
A pak tam byly nějaké další faktory, takže ta základní kompenzace byla jedním z těch faktorů. Ale pak do toho vstupovaly další věci, jako je třeba délka toho, jak dlouho člověk ve firmě je, což pro mě hrálo důležitou roli a chtěl jsem dát důraz na ty lidi, kteří ve firmě už jsou dlouho. Protože ti se zasadily daleko víc o to, kam jsme se dostali.
A stejně tak jsem chtěl dát ještě trochu větší důraz na ten leadership tým firmy. Takže podle toho byl sestavený nějaký klíč a podle toho klíče se peníze rozdělily.
Ivana Karhanová: A ten klíč jste komunikovali veřejně? Já se ptám proto, že ty finanční otázky jsou často ve firmách velmi citlivé a často ani různí zaměstnanci většinou mezi sebou neví, jak jsou ohodnocení. Pokud si to neřeknou.
Lubo Smid: Ten klíč jako takový jsme komunikovali všem s tím, že platy v STRV nejsou veřejné, takže lidi nevědí, kolik, kdo má. Takže tam chybí jedna poměrně podstatná proměnná, aby si to mohli celé spočítat sami. Na druhou stranu si myslím, že nějaké povědomí o tom, kolik kdo má, lidé mají a předpokládám, že se taky mezi sebou tu a tam baví atd.
Ale abych byl upřímný, tak jsem neměl pocit nebo feedback, že by s tím někdo byl nespokojený, nebo že by se cítil, že to bylo udělané nesprávně. Taková informace se ke mně vůbec nedostala. A taky si myslím, že se na to lidi koukali primárně z pohledu, co z toho měli oni. Díky tomu, že nebylo nic slíbené, naopak to bylo hezké gesto, tak to nebylo o tom, že my by to měli s čím porovnávat nebo tak. Bylo to přijaté veskrze pozitivně.
Ivana Karhanová: Takže máte pocit, že ten dopad do firmy, jejího nastavení a fungování byl dobrý a nebylo to spojené žádnými negativními projevy?
Lubo Smid: Ne, já si myslím, že v tom žádné negativní projevy nebyly. Já bych si skoro dovolil říct, že kdyby tam byly nějaké negativní projevy, tak by to byla asi poměrně škoda něco takového dělat. Ale my jsme nastavili i nějakou strukturu toho, jak bychom to chtěli dělat do budoucna v případě toho, že ty výsledky budou takové, jaké bychom chtěli mít a doufám, že se tam zase dostaneme a všechno tomu nasvědčuje.
Ale je pravda, že teď to co se děje, my máme ty priority nastavené trošku jinak. Pro nás asi to nejsenzitivnější je, že i v případě nějaké náročné doby, nechceme nějak drasticky sahat na ten tým. Na druhou stranu to má dopad na profitabilitu a jelikož ten profit share je navázaný na profitabilitu, tak když tam ten profit není, tak bohužel není z čeho rozdělovat. Na druhou stranu se asi nechceme jenom čistě soustředit na ty čísla a jet na profitabilitu a říkat: „Tak teďka musíme snížit ten tým, protože to nám pomůže se na tu profitabilitu dostat“. To prostě nechceme.
Ivana Karhanová: Co je podle vás klíčem k úspěchu firmy?
Lubo Smid: Kdybych na to měl jednu konkrétní odpověď, tak si myslím, že by za ní spousta lidí hezky zaplatila.
Ivana Karhanová: Třeba by jim nefungovala.
Lubo Smid: Kdyby fungovala, tak by asi rádi zaplatili a je si myslím, že takový klíč není, že to jsou tisíce různých malých rozhodnutí a komplexní systém, který do sebe musí zapadnout k tomu, aby firma byla úspěšná, ať už co se týče produktu, služby, leadershipu, správných lidí v týmu, nastavení kultury a nastavení nějakých byznysových procesů a ten list pokračuje dál a dál.
A co je klíčové? Všechno je klíčové. Myslím, že pro člověka, který tu firmu vede, je hrozně důležité se v tady té změti toho nějakým způsobem pohybovat a organizovat a určovat ty priority, které v tu danou chvíli jsou ty nejdůležitější, protože ty se v průběhu času taky mění. Myslím si, že pro člověka, který tu firmu vede, tak vědět co prioritizovat a dobře to komunikovat ostatním může být jedna z těch nejklíčovějších vlastností.
Ivana Karhanová: Když byste se měl na ose tradice-inovace přiklonit na jednu stranu, tak byste byl kde?
Lubo Smid: No určitě na straně inovace. Ne že bych neměl rád tradice, ale baví mě spíš ty moderní věci, takže bych byl tam.
Ivana Karhanová: Mezi procesem a zákazníkem jste kde?
Lubo Smid: Já asi nejsem úplně osobně procesní člověk a vím, že v organizaci pro nás, která má 200 lidí, tak ty procesy už nějaké potřeba jsou a musí běžet. Já nevím, jestli zákazník a proces jsou nezbytně nutně protipóly.
Ivana Karhanová: Když se budete rozhodovat, čemu dát přednost, jestli ve prospěch zákazníka anebo potřebujete někde držet proces, tak se rozhodnete na kterou stranu?
Lubo Smid: Já osobně asi pro zákazníka, ale asi je to hodně individuální. Nemám tady nějaký jasně vyhraněný postoj.
Ivana Karhanová: Na rovině formální-neformální jste kde?
Lubo Smid: Neformální.
Ivana Karhanová: To jsem si tipovala i podle webu a slova bullsiht
Lubo Smid: To si myslím, že je úplně jasné a myslím, že to je cítit z celého STRV, ne jenom ze mě.
Ivana Karhanová: Na ose soutěživost-týmovost dáváte přednost čemu?
Lubo Smid: To je už náročnější. Já mám rád oba dva ty aspekty a myslím, že jdou ruku v ruce. Osobně si myslím, že je to víc soutěživosti než týmovosti. Tím nechci říct, že bych neuměl být týmový hráč, ale rád soutěžím.
Ivana Karhanová: A na ose práce a nějakého work-life balancu jste kde? Jak moc je pro vás důležitý work-life balanc?
Lubo Smid: Já bych k tomu řekl, že čím dál tím víc si pamatuju roky na začátku, kdy jsem pracoval šestnáct hodin denně ale prolínala se tím spousta osobních aktivit. Na druhou stranu, člověk si uvědomí, mají to tak všichni, neříkám nic nového, že když tráví tou prací tolik času, tak že mu utíkají ty věci jinde. Takže si myslím, že čím dál tím víc dávám větší důraz na to, věnovat se víc osobním aktivitám.
Ale já se jim věnuju poměrně hodně a lidé, kteří mě třeba sledují na sociálních sítích, mají úplně jinou představu o tom, jaký mám život, protože tam dávám jenom ty zajímavé věci a nedávám tam, jak sedím každý den v kanceláři, mám mítink za mítinkem a tak dále. Dávám tam, když cestuju, sportuju atd. No a oni si pak myslí, že mám nějaký dream life ale tak to vůbec není. Ale je pro mě důležité to nějakým způsobem balancovat. O tom žádná.
To, v čem je to pro mě jednodušší, je, že dělám něco, co mě extrémně baví a naplňuje a jsem pánem svého času. To znamená, že nějaká věc jako je pracovní doba nebo něco takového, absolutně neřeším. Díky tomu, že máme velkou část byznysu v Americe, tak časové zóny jsou taky něco, co úplně neřeším a snažím se si celý ten den rozložit tak, abych tam měl dostatečný objem těch zábavných, relaxačních, vzdělávacích věcí, stejně tak, abych doručil tu práci, která je potřeba, takže v tady tom si myslím, že se poměrně posouvám.
A teď shodou okolností v posledních dnech, jsem dospěl do hrozně zajímavého bodu, kterému jsem se bránil dlouhé roky. A to je mít asistentku, která mi pomůže spoustu věcí odbavovat. Já jsem vždycky chtěl být blízko k lidem, mít tam ten důraz, že to jsem udělal já, ale už se to dostalo do nějakého bodu, kdy řídím portfolio firem a spoustu různých aktivit, kde ten můj čas je věnovaný i na to, abych si kupoval svoji letenku, hotel, domlouval schůzky a všechno tady. A to já to dělám rád, nemám s tím vůbec žádný problém.
Na druhou stranu ta přidaná hodnota toho vrátit si nějaký čas do toho dne a věnovat to tomu, že si budu moct zameditovat, jít na jógu, zacvičit si nebo se potkat s kamarády jen tak na kávu nebo na večeři, tak je úplně někde jinde.
Ivana Karhanová: Díky, že jste přijal pozvání do studia a za fajn povídání.
Lubo Smid: Tak jo, taky moc děkuju za pozvání, bylo to super.
