Kateřina Beránková, zakladatelka a majitelka strojírenské skupiny Awec Group se stamilionovými obraty. Jak se holka z fildy, jak stojí na jejím LinkedInu, dostala k tomu, že dodává do Audi, BMW, Porsche nebo Bentley? Jak firmu řídí, jaké hodnoty drží a o čem je v jejím podání firemní kultura? To se dozvíte se v tomto podcastu.
Přehrajte si rozhovor na Youtube:
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Vy vedete strojírenský holding. Jaké hodnoty v tomto holdingu považujete za klíčové?
Kateřina Beránková: Musím říct, že náš holding zahrnuje nejen strojírenské firmy, ale i servisní a realitní společnosti. Společným jmenovatelem pro všechny naše firmy je týmovost, otevřenost a přátelskost. Tyto hodnoty se odrážejí jak ve vnímání našich týmů, tak v externích vztazích k zákazníkům a dodavatelům. Toto vše odráží moje osobní hodnoty a přístup, protože jsem nevyškolena v ekonomii ani managementu, ale firma byla budována na základech mezilidských vztahů.
Ivana Karhanová: A jak se vám daří udržovat tyto mezilidské vztahy, když Vaše firma roste a zaměstnává stále více lidí, odhaduji, že i stovky?
Kateřina Beránková: Věřím, že se nám daří udržet tyto vztahy pozitivní, ale samozřejmě s růstem firmy přicházejí různé výzvy. Bojujeme s udržením rovnováhy mezi osobním přístupem a nutností procesního řízení, obzvláště v náročném oboru jako je strojírenství. Základní hodnoty, jako je dodržování slova a závazků, jsou pro nás klíčové a pomohly nám vybudovat silné postavení v automotive oboru. Kombinujeme přátelský přístup s vysokou kvalitou, kterou od nás zákazníci očekávají.
Ivana Karhanová: Mluvila jste o důrazu na kvalitu. Jak skloubíte tento požadavek s udržením přátelských vztahů ve firmě?
Kateřina Beránková: Není to vždy snadné. Vyžaduje to kompromisy a schopnost najít rovnováhu v týmu, kde každý může mít trochu odlišné priority. Vznikají třenice, když třeba jeden kolega usiluje o dodání včas a druhý se snaží zajistit požadovanou kvalitu. Udržení přátelských vztahů závisí na schopnostech lídra vyhlazovat hrany a najít kompromisy, což je něco, co se snažím dělat průběžně. Vždycky jsem byla více než procesní manažer, schopný vyvažovat týmové potřeby a zároveň dosahovat našich cílů.
Ivana Karhanová: Přesto jste vyrostla, myslím manažersky, ve strojírenství a v automotive, což je obor, kde jsou procesy a kvalita nesmírně důležité. Jak se vám to podařilo, když sama říkáte, že na to vlastně nejste připravená?
Kateřina Beránková: Na začátku jsem věnovala veškerou energii vybudování našeho automotive segmentu, kde jsem působila i jako CEO. Byla jsem spíše krizový manažer a řídila jsem věci agilně. Během rozjezdové fáze se to dařilo a využila jsem své schopnosti krizového manažera, což nám umožnilo růst. Možná jsem občas řídila direktivně, ale zodpovědnost za rozhodnutí jsem převzala na sebe. Později jsem si uvědomila, že nejsem typický manažer vhodný pro stabilní fázi firmy. Nerozlišovala jsem to na začátku, teď už to rozlišit umím. Firma potřebuje různé typy dovedností v různých fázích a já jsem schopna si přiznat, že určité typy dovedností nemám.
Ivana Karhanová: Jak se to projevovalo? Nebo jak jste poznala, že nejste vhodný typ manažera pro stabilní fázi růstu?
Kateřina Beránková: V době růstu firmy to vyžaduje práci s lidmi, abyste je vtáhli do procesu a rostli společně jako tým. Na to já nemám trpělivost. Musím si to jednoznačně přiznat. Věřím, že to vyžaduje dovednosti párového charakteru, které já nemám. Když jsem to zjistila, snažila jsem se najít řešení. Pochopila jsem, že když firmu budujete sami, jste na začátku s výhodou jako vizionář a lídr. Ale po určité době je potřeba rozdělit tu kumulativní pozici. Dosahovali jsme výsledků k půl miliardě a chtěli jsme překlenout to do miliardového byznysu. To je umění, které se mi nepodařilo dosáhnout v rámci jedné firmy. Uvědomila jsem si, že nechci být ten cílový a klasický manažer a hledala jsem řešení, jak to předat, ale to se mi nepodařilo.
Ivana Karhanová: Říkala jste, že jste udělala tři pokusy najít nástupce.
Kateřina Beránková: Možná i víc.
Ivana Karhanová: V čem Vám to selhávalo? Když se teď kouknete zpětně s odstupem, co byla z Vašeho pohledu vlastně ta chyba?
Kateřina Beránková: Nemám vystudovaný management, ekonomii, finance ani strojírenství. Já mám jenom filozofickou fakultu. Když jsem firmu zakládala, bylo to jako start-up. Neměla jsem nástroje ani ze školy a řídila jsem to hodně intuitivně. Možná jsem ne dobře odhadla změnové řízení. Na začátku jsem si myslela, že když si najdu někoho, kdo kopíruje mou osobnost a zapadne do firemní kultury založené na charismatu a mezilidských vztazích, že to bude fungovat. Našla jsem si zkušené manažery ze služeb, kteří měli měkčí dovednosti a byli dobří na procesní řízení, ale nebyli z výrobní sféry, což tým nepřijal. Poté jsem zkusila najít někoho z výrobní sféry, ale ti neměli potřebné soft skills a to týmu nevyhovovalo. Později jsem financovala analýzu firmy a hledali jsme lidi zevnitř, aby pokryli můj rozsah třemi osobnostmi. Definovali jsme, že by to byla kombinace provozů, financí a obchodů, ale dramatické makroekonomické změny, jako elektromobilita, vyžadují rychlé reakce, což se ve třech lidech nepodařilo. Nakonec jsem si musela řízení vzít zpět.
Ivana Karhanová: Takže se znovu ujímáte vedení této dílčí divize vaší firmy.
Kateřina Beránková: Ano, po nějaké době, kdy jsem trpěla syndromem vyhoření z řízení lidí, jsem přemýšlela, jak dál postupovat. Rozhodla jsem se, že si ponechám vedení automotive divize, kterou jsem vybudovala od základů a která byla naším hlavním oborem. Zároveň jsem založila mateřskou společnost Awec Group, kam chci v budoucnu vázat další firmy a projekty. V této nové roli vizionáře a lídra, která mi aktuálně více vyhovuje, se těším na nové výzvy. Už jsem založila akciovou společnost a buduji holding, kde se cítím být ve své roli silnější a kde mohu aplikovat své zkušenosti.
Ivana Karhanová: A očekáváte, že lidé, které si vyberete pro spolupráci od začátku, budou mít stejný respekt a zapojení do firmy jako vy?
Kateřina Beránková: Ano, to očekávám. Ve firmě, kterou vedu teď čtyři nebo pět let, jsem již experimentovala s modelem, kde jsem kolegovi definovala roli ředitele s tím, že pokud dosáhne určitých výsledků, stane se mým partnerem. Jsem ochotná nabídnout až padesátiprocentní spoluúčast ve firmách, kde bych mohla být i v minoritní roli. Cílem je najít partnery, kteří buď sami splní očekávání na dané pozice, nebo budou chtít být výraznou silou ve firmě. Na začátku se mohu zapojit jako investor, stratég nebo poradce. Mám v plánu rozjet nové projekty, kde bude operativní řízení převzaté partnery. Například v gastronomickém byznysu jsem již definovala podobné podmínky. Uvažuji o dalších investicích, možná formou private equity, kde bych mohla využít své schopnosti krizového manažera. Tato role mi vyhovuje a snažím se předejít potížím s hledáním náhrady za sebe, což by mohlo negativně ovlivnit firemní kulturu. Chci raději tyto věci definovat hned na počátku a zajistit tak hladký přechod a stabilitu.
Ivana Karhanová: Jak o sobě mluvíte, zdá se, že byste se hodila kamkoliv jinam, ale ne do strojírenství. Jak jste dosáhla takové kvality a přesnosti v dodržování procesů ve vašich strojírenských firmách?
Kateřina Beránková: Musím říct, že strojírenství opravdu miluji. Vždy jsem měla ráda, když to v práci bylo náročné a musela jsem být strategicky silná. Právě strojírenství mi tohle neustále nabízí. Miluji ten pocit, když musíte pracovat pod tlakem a neustále hledat řešení na složité problémy. Když jsme začínali v roce 2008 po velké finanční krizi, mnoho firem krachovalo a my jsme vstoupili do prostoru, kde jsme museli být odolní a přesní. Pro mě nebyla přijatelná myšlenka, že bychom něco nedodali. Dva roky po sobě jsme nezaznamenali žádný výpadek v dodávkách. Naše dodávky byly tak přesné a spolehlivé, že zákazníci začali důvěřovat a svěřovali nám stále větší zakázky, což je ve světě automotive velmi neobvyklé. Obvykle se rizika rozkládají mezi více dodavatelů. A po návratu ekonomické konjunktury jsme byli schopni pokrývat 100 % potřeb některých zákazníků. To naší firmě umožnilo obrovský růst. Byla jsem ochotná dovézt díly třeba i taxíkem, aby byly na místě včas – a párkrát se to opravdu stalo. Naši němečtí partneři a další zákazníci vědí, že mohou očekávat, že splníme naše závazky bez ohledu na okolnosti. Jsme schopni rychle reagovat na nepředvídatelné události a naše flexibilita je výrazně vyšší ve srovnání s velkými korporacemi. Schopnost rychle se rozhodovat a najít řešení na místě nám umožňuje zůstat konkurenceschopní i v turbulentních dobách.
Ivana Karhanová: Jak vaši zaměstnanci reagují na takto vysoké požadavky? Předpokládám, že od nich vyžadujete vysokou míru procesní disciplíny.
Kateřina Beránková: Je to skutečně náročné. Na jedné straně od zaměstnanců vyžaduji, aby striktně dodržovali procesy, ale zároveň občas vstoupím do situace a proces naruším, protože potřebujeme něco rychle vyřešit. Naše firma je tedy vhodná pro lidi, kteří jsou schopni přizpůsobit se změnám a chápat mou osobnost a styl vedení. Snažíme se jim vše co nejvíce vysvětlit, aby měli jasno v tom, co se od nich očekává. Je to zvláště náročné pro analyticky myslící zaměstnance, kteří občas potřebují více prostoru a klidu na svou práci, což může být obtížné, když se požadavky neustále mění. Proto se snažíme občas omezit můj přímý kontakt s nimi, aby mohli efektivně pracovat.
Ivana Karhanová: Kdo vám pak přijde říct, že byste měla s něčím přestat, protože to zaměstnance mate?
Kateřina Beránková: Mám kolem sebe skupinu lidí, kteří jsou mé pravé ruce. Často se jich ptám, jak bych měla něco formulovat, abych byla správně pochopena. Mám otevřený a přímý způsob komunikace, což může někdy působit matoucí – zaměstnanci mohou mít problém rozlišit, zda jde o informaci, pokyn nebo přímo povel. Moji nejbližší spolupracovníci, kteří mě znají léta, jsou schopni moje slova správně přetlumočit a zajistit, aby byla jasně chápána.
Ivana Karhanová: Ale jsou schopní i za Vámi přijít a říct, „Hele Katko, s tímhle už tak nemluv, protože Tě nedává…“
Kateřina Beránková: Ano, je to tak. Myslím, že jsem si během let vybudovala určitou sociální empatii, takže často tuším a vidím, co se děje, i než mi to někdo řekne. Snažím se ověřovat zpětnou vazbu a nechci lidi děsit svým projevem. Chápu, že analytici mohou být citliví na mou netrpělivost a řízení s vysokým tempem, a proto se snažím přizpůsobit své chování tak, aby bylo přijatelné pro všechny. V případě, že jsem na opačné straně spektra než někdo z týmu, snažím se najít způsob, jak efektivně komunikovat a pracovat spolu.
Ivana Karhanová: Jaké cíle dáváte jednotlivým manažerům, anebo možná už těm rostoucím CEO?
Kateřina Beránková: Finanční cíle jsou klíčové. Ve mně je obchodník, a i když mám ráda, když mě práce baví, pokud to nepřináší zisk, není to podnikání. Vždycky vytvářím finanční tlak a nastavuji jasné cíle. Pokud cíle nedosáhneme, ale vím, že jsme udělali maximum, beru to v pořádku, i když se okolnosti změní. Ale cíle musí být dané. Stejně tak mám vysoké nároky na kvalitu, ať už jde o služby nebo výrobky. Například v našem gastro podniku očekávám, že zákazníci budou obslouženi rychle a budou spokojeni. Tento přístup aplikujeme ve všem, co děláme.
Ivana Karhanová: Kdybyste se měla na ose mezi tradicí a inovací přiklonit na jednu stranu, kde byste se našla?
Kateřina Beránková: Já si myslím, že jsem spojitelka. Ráda propojuji tradici s inovací. Z mého pohledu, když jsem začínala jako mladá podnikatelka, měla jsem hodně energie a nápadů, ale chyběly mi zkušenosti. Propojení s lidmi ze starší generace, kteří mi předali své zkušenosti, bylo pro mě neocenitelné. Stejně tak se snažím inspirovat svůj tým, aby kombinovali zkušenosti s novými, progresivními přístupy a inovacemi. Věřím, že to je cesta k úspěchu.
Ivana Karhanová: Na ose mezi procesem a zákazníkem, kam se více kloníte?
Kateřina Beránková: Jak jsem už naznačila, mám tendenci být agilní a reagovat na krize, ale zároveň si uvědomuji, že nemůžeme být neustále reaktivní, protože bychom se pak zaměřili jen na krátkodobé operativní řešení problémů. Mám za to, že díky této schopnosti reagovat na změny a udržet se ziskovými jsme se udrželi na trhu již 15 let, a to i v náročném automotive sektoru. Snažíme se držet procesy, které jsou klíčové pro spokojenost zákazníka a pro splnění všech auditů, ale zároveň musíme být dostatečně flexibilní, abychom mohli interně reagovat na proměnlivé podmínky trhu.
Ivana Karhanová: A na ose mezi formalitou a neformálností, kde byste se umístila?
Kateřina Beránková: Formalita je pro mě poněkud umělá. Preferuji přirozenější, neformální přístup, který umožňuje otevřenější a upřímnější komunikaci. Věřím, že to podporuje větší kreativitu a spolupráci v týmu.
Ivana Karhanová: A mezi soutěživostí a týmovou spoluprací?
Kateřina Beránková: Na začátku mé kariéry byla soutěživost důležitější, ale s rostoucí zkušeností a věkem jsem pochopila, že skutečná síla spočívá v týmové spolupráci. Zejména nyní, v náročných časech pro strojírenství, je klíčové spojit síly s ostatními firmami, efektivně spravovat lidské zdroje a hledat společné cesty k úsporám a využívání potenciálu strojírenských podniků. Týmová spolupráce je nyní mým hlavním zaměřením.
Ivana Karhanová: A mezi prací a work-life balance, čemu byste dala přednost?
Kateřina Beránková: Vždy jsem usilovala o rovnováhu mezi těmito dvěma. Jsem vášnivá cestovatelka a i přesto, že jsem budovala firmy, jsem si vždy našla čas na cestování a nikdy jsem z toho neslevila. Věřím ve vyvážený přístup, kdy práce nikdy nezastíní rodinný život. Snažím se plánovat tak, abych měla čas na obě oblasti, přičemž občas musím více času věnovat práci a jindy rodině, ale vždy s cílem udržet rovnováhu.
Ivana Karhanová: Jaké jsou vaše priority jako ředitelky celého holdingu?
Kateřina Beránková: Finanční zisk je vždy na prvním místě, protože bez ziskovosti to není skutečné podnikání. Jsem emocionální člověk a snažím se nevyvíjet aktivity jen proto, že mě baví. Někdy je důležité umět věci i ukončit, což může být těžké, když do nich vložíte srdce. To, co bych mohla realizovat ve světě neziskových organizací, se snažím oddělit od komerčních aktivit, které by měly generovat finanční hodnotu. Hlavním cílem je vytvářet ziskové podnikání, které bude zároveň přinášet radost a hodnotu nejen mně, ale i mým zaměstnancům a zákazníkům. Chci budovat něco, co přináší spokojenost a naplňuje nás všechny.
Ivana Karhanová: Vy jste mi říkala, že práce u vás je pro spoustu lidí velká škola, a to je zpětná vazba, kterou od nich dostáváte. V čem je to pro ně taková škola? Je to buď skvělé nebo náročné?
Kateřina Beránková: No, řekla bych, že to je především náročné. Jsem otevřená, ale myslím si, že to může být i skvělé díky přátelské atmosféře, kterou se snažíme ve firmě vytvářet. Ale co je opravdu náročné, je to, že já nejsem ten typ manažera, který stojí za zády a kontroluje každý váš krok. U nás rychle získáte velkou míru odpovědnosti, a to bez ohledu na to, jestli pracujete na recepci, ve vedení logistiky, nebo máte na starosti obchod. Očekáváme, že budete samostatní, že se sami postaráte o svou oblast a nebudete čekat na pokyny odjinud. To je náročné. Ať už jste na jakékoliv pozici, nesete určitou míru odpovědnosti a samostatnosti. A zároveň to znamená, že u nás rostete. Říkám to pořád: naše firma je opakem korporátu. Je to pro určitý typ lidí. Mnoho lidí přichází k nám z korporátního prostředí, protože chtějí růst, chtějí mít rozhodovací pravomoci a touží po samostatnosti a odpovědnosti. Najdou u nás prostředí, kde se mohou rozvíjet a jsou z toho nadšení.
Ivana Karhanová: Jak jste řešila situaci, kdy se stane velká chyba, jako v tom případě s objednávkou pro Bentley?
Kateřina Beránková: No, je to boj. Mezitím se chyby stávají a některé jsou opravdu drahé. Ta, o které mluvíte, nebyla až tak drahá, ale občas se stane, že chyby stojí miliony. Ale na těch lidech si nevezmete nic. Je to věčný boj mezi tím, nechat lidi udělat chybu a z toho se něco naučit. Je skoro lepší nechat je udělat menší chybu na začátku, protože bez chyb to nejde. Musíte tu chybu vydýchat, protože pak lidé sami pocítí tu odpovědnost. Když se z chyby poučíte, dáváte si příště větší pozor. Je to skvělá škola, ale musíte se modlit, aby chyby byly menšího rozsahu, protože můžete udělat chybu i v řádech milionů. A to je opravdu tvrdý byznys na nulovou chybovost. Musíme mít nulovou chybovost, a stačí jeden špatný díl, který se najde na kontrole u Porsche, a můžete zastavit výrobní linku, což stojí miliony. Takže s tím jsem se musela naučit fungovat, že těm lidem musíte chybu dovolit a odpustit. Často si říkám, že kdybych byla tak vytížená, asi bych také udělala chyby. Ale musíte najít míru toho, kdy už řeknete, že dost. U nás se obvykle říká „třikrát a dost“. Občas to nedodržím, ale snažím se s tím pracovat.
Ivana Karhanová: Jak se Vám daří na pracovním trhu nacházet lidi, kteří by dokázali naplnit tyhle Vaše očekávání?
Kateřina Beránková: No, to většinou záleží na tom, v jaké fázi se nachází celý trh. Vzhledem k tomu, že jsme v tomto byznysu už patnáct let, máme určité zkušenosti s tím, jak různé fáze trhu ovlivňují dostupnost talentů. Někdy máme větší štěstí najít vhodné lidi, když jiné firmy propouštějí. V jiných obdobích je na trhu větší konkurence a musíme o talenty bojovat. Snažíme se využívat tradiční metody, jako jsou inzeráty, ale také pracujeme s headhuntery, zejména pro vyšší pozice. Ale občas hledáme i přes agentury, což může být náročné, zvláště u pozic ve strojírenství, kde můžete skutečně vidět, zda někdo vyhovuje, až po roce práce, zvláště u obchodníků. Zároveň se snažím skládat týmy tak, aby se doplňovaly různé dovednosti. Například, pokud vidím, že někdo má určité schopnosti, snažím se najít mu parťáka, který pokryje jiné oblasti, a společně pak mohou být efektivnější. Ráda také kombinuji spolupráce s menšími firmami, které mohou mít skvělé strojírenské schopnosti, nebo i s většími firmami, kde se můžeme doplnit naopak v jiných oblastech, jako je třeba výroba nebo konstrukce.
Ivana Karhanová: Říká Kateřina Beránková, zakladatelka a majitelka strojírenské skupiny Awec Group. Katko, děkuji za návštěvu ve studiu a za sdílení vašich zkušeností. Někdy na viděnou.
Kateřina Beránková: Děkuji, na shledanou.
Ivana Karhanová: Od mikrofonu se loučí Ivana Karhanová.
