Ve firmě vyznávají hands-on management, tedy že každý ředitel divize nebo dokonce i CEO má být denně v operativě. Podle jejích slov si drží kulturu rodinné firmy a mají jasné hranice toho, jaké chování netolerují. Hostem dnešního podcastu je Karolína Topolová, CEO firmy AAA Auto.
Přehrajte si rozhovor na Youtube:
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Dobrý den, vítejte ve studiu.
Karolína Topolová: Dobrý den.
Ivana Karhanová: Proč si držíte tento hands-on přístup? V čem spatřujete ty benefity?
Karolína Topolová: Tak on je samozřejmě hands-on přístup jiný, když jste ředitel nějaké divize nebo když jste manažer konkrétního týmu. Neznamená to, že chodím s klukama mýt auta. Ale hands-on přístup je pro nás zásadní v tom, že chceme, aby každý, kdo řídí nějaký tým nebo vede lidi, věděl, co ti lidé dělají. To neznamená, že tu práci dělá s nimi, ale že za nimi jde, pohybuje se v tom prostředí, a hlavně s nimi mluví. To je nejzásadnější. Pro mě ten význam hands-on managementu spočívá v tom, že mluvím s lidmi, se kterými jsem v kontaktu. A nemluvím jen s tím leaderem, který mi přímo odpovídá, ale jdu i níž. A pravda je, že vám to dá úplně jiný pohled na věc, tu realitu. Nemáte to zprostředkované jenom od jednoho člověka, který tu divizi řídí, ale vidíte reálně, co se děje, a vnímáte atmosféru firmy.
Ivana Karhanová: Co to třeba znamená pro vás jako pro CEO?
Karolína Topolová: Pro mě to znamená každý den mluvit se svými divizními řediteli. To je pro mě hands-on – opravdu nesedět jenom u reportů, ale mluvit s lidmi. Mám s nimi pravidelné meetingy, ale největší hands-on pro mě je, že si každý měsíc držím tradici setkání s manažery jednotlivých autocenter. Takže buď oni přijedou za mnou, nebo já za nimi. Musím říct, že to je největší zrcadlo, které můžete mít, protože zároveň vnímáte feedback od zákazníků zprostředkovaný přes manažery autocenter.
Ivana Karhanová: Mluvíte někdy přímo se zákazníky, když už jste je zmínila?
Karolína Topolová: Ano, mluvím, ale spíš s těmi, kteří se na mě obrátí – třeba známí nebo známí známých na doporučení. S těmito lidmi mluvím o jejich představách, než je doporučím konkrétnímu specialistovi.
Ivana Karhanová: Jakými hodnotami se řídí AAA Auto?
Karolína Topolová: AAA Auto se odjakživa řídilo tím, že chceme změnit vnímání našeho segmentu. Ten segment byl vždy poměrně kontroverzní. Ojetiny v našem evropském teritoriu měly konotaci šedého byznysu a nekalých praktik. Zakladatel společnosti měl filozofii, že i tento byznys se dá dělat dobře a čistě. Z toho vycházely naše hodnoty: Nikdy neobelhat zákazníka, protože zákazník je nejdůležitější. Hlavní hodnotou je tedy zákazník. Druhou hodnotou je, aby se zaměstnanci v práci cítili dobře – nechodili tam jenom kvůli penězům, ale měli rádi prostředí, kam se těší. Zaměření na zákazníka a spokojenost zaměstnance jsou naše hlavní hodnoty.
Ivana Karhanová: Říkáte, že v centru vašich hodnot je zákazník. To zní jednoduše, ale co to znamená v praxi?
Karolína Topolová: Pro nás to znamená, že prodáváme second-hand zboží, což občas přináší neshody mezi očekáváním zákazníka a realitou. Když si někdo kupuje auto, což je po bydlení druhá největší finanční investice, očekává kvalitu. Často si lidé představují, že si kupují ojeté auto s kvalitami nového, což není reálné. Proto pro nás „zákazník, náš pán“ znamená, že pokud se zákazník setká s problémem, musíme ho vyřešit k jeho spokojenosti. Samozřejmě existují situace, kdy to není úplně možné. Na začátku devadesátých let jsme třeba občas narazili na nepoctivé praktiky – například si někdo koupil auto, vyměnil díly a přišel ho reklamovat. To byla situace, kterou jsme museli řešit, a bylo to nové i pro našeho zakladatele, který přišel z Austrálie, kde se takové věci běžně nestávaly.
Ivana Karhanová: A tady se to stávalo?
Karolína Topolová: Ano, stávalo se to. Český člověk je velmi zručný a také poměrně vynalézavý. V devadesátých letech bylo naprosto běžné, že se manipulovalo s tachometry, a dokonce existovaly firmy, které to otevřeně nabízely jako službu za poplatek. Zakladatel naší společnosti tím byl šokován. Ve Austrálii i v mnoha dalších státech bylo manipulování s tachometrem považováno za trestný čin už tehdy, zatímco tady to nikdo neřešil.
Ivana Karhanová: Takže situace, kdy auto nemá stočený tachometr, byla spíše výjimkou?
Karolína Topolová: Přesně tak. A i dnes je to stále problém, protože legislativa tento problém dostatečně neřeší. Některé kroky už byly učiněny, ale pořád to není dostatečné. Náš zakladatel se rozhodl, že reklamace s tím spojené řešit nebude. Říkal, že když si někdo koupí ojeté auto, musí počítat s tím, že třeba doplní brzdovou kapalinu nebo vymění brzdové destičky. My totiž auta neservisujeme – kupujeme je, kontrolujeme jejich technický stav a tak, jak je koupíme, je prodáváme. Na vstupu děláme maximum proto, abychom koupili auto v co nejlepší kondici. Zkontrolujeme právní stránku, administrativu a samozřejmě technický stav. Ale pokud si někdo koupí auto a po čase je třeba něco opravit, není to důvod k reklamaci.
Jak jsem již říkala, náš zakladatel přicházel z úplně jiného prostředí a dlouho mu trvalo pochopit, že tady se situace řeší jinak. V západních zemích se po koupi auta nepočítá s tím, že by zákazník přišel reklamovat něco, co je součástí běžné údržby. My jsme se museli přizpůsobit a začít řešit každou reklamaci individuálně. Byla to dlouhá cesta, během které jsme ho museli přesvědčit, že poskytování záruk a řešení problémů zákazníků je klíčové. Zákazník u nás nekončí tím, že si auto koupí – naopak, tam náš vztah začíná. Chceme, aby byl spokojený, i když se objeví nějaký problém. Zní to jednoduše, ale je to velmi náročná práce.
Ivana Karhanová: Teď jste mi nahrála na další otázku. Jak poznáte, že zákazník s vámi hraje fér?
Karolína Topolová: To se pozná opravdu těžko. Máme ale spoustu procesů, jak na vstupu, tak na výstupu, které nám pomáhají. Každé auto pečlivě kontrolujeme a zdokumentujeme, abychom měli jistotu, že technický stav odpovídá. Přesto se může stát, že skrytá vada už na autě byla, a my jsme si jí nevšimli. V takovém případě bereme odpovědnost na sebe a řešíme to v rámci záruk. Vždycky přistupujeme k zákazníkům s předpokladem, že nic nezkoušejí, ale samozřejmě se stávají i případy, kdy to tak není. Hodně záleží na tom, co je to za zákazníka. Pokud je to rodina, která auto potřebuje pro běžné účely, přistupujeme k nim jinak než k člověku, který s auty obchoduje. Tam se často ukáže, že za jejich nespokojeností jsou jiné důvody.
Ivana Karhanová: Vy jste ve funkci CEO už 12 let. Máte pocit, že jste k hodnotám firmy něco přidala, nebo že jste je nějak změnila? Nebo se ty hodnoty vyvíjejí pod vaším vedením? Tipla bych si, že logicky ano.
Karolína Topolová: Víte, myslím si, že největší změnou byl možná ten ženský element, který jsem do byznysu přinesla. A teď nemyslím obecně jako žena, ale spíš konkrétně já. Jsem asi empatická víc než náš bývalý majitel, který byl opravdu tvrdý byznysmen. Hodně jsem se od něj naučila – v segmentu, byznysu i celém odvětví – ale myslím, že jsme se dobře doplňovali. On byl nekompromisní a já jsem ten přístup trochu zjemnila.
Například jeho přístup k lidem byl ovlivněn tím, co zažil v devadesátých letech ve východní Evropě. Byl velmi podezřívavý, často přistupoval k lidem, ať už zákazníkům nebo zaměstnancům, s ostražitostí. Měl pocit, že musí nejdřív nastavit obranné mechanismy, než by jim začal důvěřovat. Já jsem naopak do firmy přinesla větší důraz na důvěru a spokojenost lidí – zákazníků i zaměstnanců. Myslím, že právě tohle je něco, co se během mého působení změnilo.
Ivana Karhanová: Takže jste do firmy vnesla jiný přístup k důvěře?
Karolína Topolová: Ano. A i když dnes věřím svým lidem mnohem víc, musím přiznat, že mě občas překvapí, co vše dokážou lidé v tomto segmentu vymyslet. Můžete si myslet, že znáte sto tisíc způsobů, jak podvádět s ojetými auty, a pak přijde sto tisící první, o kterém jste ani netušili. Bývalý majitel v tomto ohledu viděl věci lépe, asi proto, že auta kupoval sám a měl s nimi osobní zkušenost. Já osobně autům jako technik nerozumím, spíš se zaměřuji na obchod a strategii.
Firma se ale pod mým vedením posunula dál tím, že jsem lidem uvnitř dala víc autonomie a možnosti realizovat své nápady. Nemají vše předem jasně nalinkované, jako tomu bylo dříve. Když jste majitel firmy, máte ultimátní zodpovědnost i svůj kapitál na stole. Jako najatý manažer máte v některých ohledech větší volnost.
Ivana Karhanová: Takže to není úplně „vaše dítě“?
Karolína Topolová: Přesně. Přesto to vnímám trochu jako své dítě, protože jsem tu od začátku. Ale máte pravdu, že je to spíš takové adoptované dítě.
Ivana Karhanová: Jezdíte ojetými auty, nebo si kupujete nová?
Karolína Topolová: Samozřejmě jezdím ojetými auty, protože každé nové auto je ojeté v momentě, kdy vyjede z autosalonu.
Ivana Karhanová: Kupujete si auta od AAA Auto, nebo si je pořizujete jinak?
Karolína Topolová: Kupujeme je v rámci našeho programu zánovních vozů. To jsou auta, která nakupujeme jako nová ve velkých balících, používáme je ve flotile a poté je po půl roce až roce prodáváme pod značkou Mototechna. Tato auta mají malý počet najetých kilometrů, většinou do dvou let stáří a s tovární zárukou. Tímto programem se odlišujeme od hlavního portfolia AAA Auto, které zahrnuje širší nabídku ojetých vozů. Navíc máme i třetí značku, Auto Diskont, která se zaměřuje na starší auta, často ta, která přijímáme protiúčtem.
Já osobně využívám vozy z Mototechny. Jsou to kvalitní, zánovní vozy, které splňují vysoké standardy, ale zároveň jsou cenově dostupné. Je to skvělá možnost pro zákazníky, kteří chtějí auto ve výborném stavu za rozumnou cenu.
Ivana Karhanová: Já jsem na začátku říkala, že si držíte principy rodinné firmy. Pro mě vlastně rodina často znamená, že nad spoustou věcí přimhouří oči. Co znamená pro vás kultura rodinné firmy?
Karolína Topolová: Kultura rodinné firmy je velmi široký pojem, ale v našem případě to znamená hlavně přístupnost a propojenost. Pro mě je důležité, že ten člověk na vrcholu – ten, kdo drží „střechu rodinného krbu“ – nesedí na nějakém piedestalu. Není někde ve slonovinové věži, kde by jen rozdával rady a prakticky se nedotýkal reality firmy. Místo toho má být otevřený komukoliv z týmu. Tento princip otevřených dveří – tzv. open door policy – je pro mě klíčový.
Když jsem do firmy nastoupila, začínala jsem budováním call centra, což bylo v té době v segmentu ojetých aut naprosto unikátní. Měli jsme strategii, že lidé, kteří začínají v call centru, se naučí základní principy práce, a pak mohou postupovat do dalších částí firmy. A dnes, po více než 25 letech, máme spoustu manažerů, kteří začínali právě na call centru. Dokonce i náš současný Co-CEO tam začínal. To vytváří pevné základy rodinné kultury – lidé vědí, že si prošli stejnými začátky, což podporuje týmovost a vzájemný respekt.
Důležitým principem je také absence politiky mezi divizemi. U nás to není o tom, že by si divizní ředitelé přehazovali odpovědnost jeden na druhého. Všichni máme stejný cíl: Aby firma prosperovala a byla jedničkou na trhu. Když za mnou někdo přijde s tím, že něco nefunguje, nezajímá mě, kdo to měl udělat. Zajímá mě výsledek a spolupráce mezi lidmi. A to je pro mě zásadní princip rodinné kultury – že si lidé navzájem pomáhají a všichni se podílejí na úspěchu firmy.
Ivana Karhanová: Vy jste mi říkala, že pan Denny, zakladatel firmy, byl velký vizionář a že jste se od něj hodně naučila. Co jste naopak z jeho přístupu nepřevzala záměrně?
Karolína Topolová: Záměrně jsem nepřevzala, a to hodně souvisí s jeho povahou, jeho tendenci k určité ostražitosti, až paranoii. On byl opravdu skvělý obchodník – měl neuvěřitelnou schopnost cítit trendy, předvídat vývoj a strategicky myslet. Ale zároveň byl hodně podezřívavý. Měl pocit, že ho chce každý obelhat, což ovlivňovalo jeho přístup ke vztahům s lidmi, zákazníky i zaměstnanci.
Já se snažím dávat lidem nejdřív šanci a věřit v to, že jednají v dobré víře. Samozřejmě, pokud mě někdo zklame, už moc dalších šancí nedostane. Ale nepřistupuji k lidem s předem daným podezřením, že chtějí něco nekalého. To byl jeden z jeho nejvýraznějších rysů – měl tendenci myslet předem na ty horší scénáře. A i když to mělo své opodstatnění a v mnoha situacích ho to ochránilo, pro mě by takový přístup byl příliš omezující.
Tato jeho vlastnost také vedla k tomu, že někteří lidé vnímali jeho podezřívavost jako osobní nedůvěru. Mysleli si, že proti nim něco má, i když to nebyla pravda. On prostě jen předpokládal, že něco nemusí dopadnout dobře, a tak byl vždy připraven na horší variantu. Já se naopak snažím jít do vztahů s důvěrou a řešit problémy, až když skutečně nastanou. Tento rozdíl v přístupu jsem záměrně zachovala, protože věřím, že podporuje lepší atmosféru a vztahy ve firmě.
Ivana Karhanová: Jaké je vaše zadání od majitelů? Jaký úkol máte jako CEO? Čeho máte dosáhnout?
Karolína Topolová: Mým hlavním úkolem je dosahovat stanovených cílů společnosti v rámci nastavených ukazatelů. To zahrnuje například zajištění profitabilní stability a každoroční růst. Ale když to shrnu, tím největším cílem je, aby naše společnost byla lídrem v segmentu ojetých vozů v Evropě. To znamená nejen být nejlepší v číslech, ale také mít nejlepší tým a poskytovat zákazníkům kvalitní služby. Všechny kroky, které podnikáme, směřují právě k tomuto cíli.
Ivana Karhanová: A majitel to takto také vnímá? Že hlavním cílem je být lídrem?
Karolína Topolová: Ano, přesně tak.
Ivana Karhanová: Zmínila jste, že nabíráte lidi především z jiných oborů. Proč?
Karolína Topolová: Ono to souvisí s tím, co jsem říkala na začátku – segment ojetých vozů má své specifické problémy. Bohužel, stále jsou s ním spojeny různé nešvary, které vycházejí i z nedostatečné legislativy. Pokud vezmete člověka, který už dlouho obchoduje s vozy, často je to spojeno s těmito praktikami. Raději proto dáváme příležitost lidem z jiných odvětví, které si sami školíme.
Například do core byznysu, tedy do výkupu vozů, bereme lidi z různých oblastí, ale ne přímo z automobilového obchodu. Vybíráme třeba analytiky nebo mechaniky, které vyškolíme na to, jak auta vykupovat. Tito lidé nemají zakořeněné staré návyky, které by mohly být v rozporu s našimi hodnotami. Samozřejmě, v back office nebo univerzálních oblastech, jako jsou finance, marketing, IT či vývoj, nabíráme z širokého spektra oborů.
IT a vývoj jsou pro nás klíčové. Hodně investujeme do vlastního vývoje – od vlastních aplikací a algoritmů jsme přešli k machine learningu a nyní využíváme umělou inteligenci. Aplikujeme ji nejen v core byznysu, ale také v back office. Tento technologický pokrok nás odlišuje a umožňuje nám být inovativní.
Ivana Karhanová: A máte pocit, že těmto lidem z jiných oborů je obtížné vštípit vaše hodnoty a zásady? Nebo proč přesně se vyhýbáte lidem přímo z automobilového obchodu?
Karolína Topolová: Neřekla bych, že se těmto lidem úplně vyhýbáme, ale často se na ně prostě necítíme. Když například přijde kandidát, který 10 let obchodoval s vozy a chce se u nás ucházet o práci na výkupu, vždy se ptáme proč. Co ho motivuje, aby opustil vlastní podnikání a chtěl pracovat v korporaci? Často to bývá o tom, že je zajímá naše know-how a chtějí se naučit náš způsob práce – ale bohužel ne vždy proto, aby dlouhodobě zůstali.
Máme zkušenosti z Česka, Slovenska i Polska, že někteří lidé se snažili naučit naše postupy a pak je uplatnit ve svém vlastním podnikání nebo u konkurence. To nás samozřejmě přirozeně nutí být opatrní. Naše zásady a hodnoty vyžadují, aby naši lidé chápali naši filozofii nejen jako metodu práce, ale jako součást kultury, kterou ve firmě budujeme. Proto vybíráme raději lidi, kteří do tohoto prostředí přicházejí s otevřenou myslí a ochotou učit se.
Ivana Karhanová: Jak sledujete výkonnost týmu? Mají všichni nastavené vlastní KPI, nebo jakým způsobem zajišťujete, že firma frčí a plní cíle?
Karolína Topolová: My jsme tak trochu „KPI freaks“, jak tomu říkáme. Prakticky všechno máme postavené na striktně definovaných KPI. V oblastech core byznysu, kde je možné výsledky snadno kvantifikovat, je to celkem jednoduché. Například u výkupu, prodeje nebo dalších obchodních aktivit máme nastavena jasná čísla a od nich se odvíjí i odměňování. Část mzdy je fixní a část je performance-based, tedy závislá na plnění těchto KPI.
Ale i v oblastech, které nejsou přímo obchodní – jako back office nebo podpůrné činnosti – má každý zaměstnanec část své mzdy navázanou na individuální nebo týmové KPI. Tím se snažíme zajistit, že všichni táhnou za jeden provaz, ať už jde o obchodníky nebo třeba lidi z IT či marketingu. Management je také zodpovědný za to, že tyto KPI jsou jasně definované, průběžně kontrolované a striktně vyžadované.
Ivana Karhanová: A jak hodnotíte například lidi, kteří vykupují auta? Ti asi mají specifická KPI, že?
Karolína Topolová: Ano, u výkupních pracovníků máme nastaveny velmi konkrétní ukazatele, které hodnotí kvalitu jejich práce. Tím myslím, že jejich hodnocení přichází až ve chvíli, kdy je vůz, který vykoupili, prodán. Sledujeme například, jak rychle se vůz prodal, tedy jeho likviditu. Dále je to přesnost ocenění – zda byla stanovená cena správná, aby vůz nebyl příliš drahý a rychle se prodal, ale zároveň, aby nebyl zbytečně podceněný.
Ivana Karhanová: Takže jde o to, jestli správně odhadli hodnotu vozu?
Karolína Topolová: Přesně tak. Důležité je, aby pracovník vůz nejen správně ohodnotil, ale i adekvátně popsal jeho technický stav, aby následné prodejní procesy probíhaly hladce. Pokud je vůz špatně oceněn nebo popsán, může to negativně ovlivnit jeho prodejnost a způsobit problémy nejen při prodeji, ale i v očích zákazníka.
Ivana Karhanová: Jaké chování ve firmě jednoznačně netolerujete?
Karolína Topolová: Největšími prohřešky jsou pro nás podvod, lhaní a jakékoliv nečestné chování, ať už směrem k zákazníkům, kolegům nebo v oblasti financí. Tato chování jsou pro nás absolutně nepřijatelná a jasně definujeme hranice, co je a co není tolerováno.
Ivana Karhanová: Podvod v oblasti financí je asi snadné odhalit – když nesedí čísla, je něco špatně. Ale jak zjistíte, že někdo lhal? To může být složitější.
Karolína Topolová: Ano, odhalování lži je složitější, ale máme na to několik nástrojů. Jedním z nich je mystery shopping – kontrolujeme, jak zaměstnanci komunikují se zákazníky. Dalším je shadowing, kdy mentoři přímo sledují práci obchodníků a poskytují zpětnou vazbu. Pokud například zákazník nahlásí, že mu obchodník poskytl mylné informace, situaci důkladně prověřujeme.
V mnoha případech máme procesy, které eliminují možnost lhaní. Například při předání vozu je vše detailně zaznamenáno v předávacích protokolech, které podepisují jak zákazník, tak prodejce. Pokud zákazník tvrdí, že mu bylo řečeno něco jiného, můžeme porovnat dokumenty a zjistit, kde se stala chyba. Samozřejmě, pokud by se ukázalo, že zaměstnanec vědomě lhal, jednalo by se o závažné porušení pravidel. Ale v praxi se často ukáže, že šlo spíš o nedorozumění.
Ivana Karhanová: Zmínila jste, že nejvíce podvodných pokusů se děje v oblasti výkupu. Jaké máte zkušenosti?
Karolína Topolová: Nejčastější jsou situace, kdy zákazník nabídne našemu pracovníkovi úplatek, aby za jeho vůz nabídl vyšší cenu, než by firma běžně poskytla. Takové návrhy iniciují většinou zákazníci, ne naši zaměstnanci. Proto klademe velký důraz na prevenci a školení – učíme naše lidi, jak těmto návrhům odolat a jak se v takových situacích zachovat.
Výkupní prostory máme navíc vybavené kamerovými systémy, což pomáhá chránit jak firmu, tak samotné zaměstnance. Kamerové záznamy slouží jako důkaz v případě sporu nebo podezření. Prevence a jasná pravidla jsou ale klíčové – školíme zaměstnance, aby byli schopní čelit těmto situacím a věděli, že takové chování ve firmě nemá místo.
Ivana Karhanová: Takže kromě prevence máte i nástroje, jak takové chování efektivně odhalovat?
Karolína Topolová: Ano, přesně tak. Kombinujeme prevenci, kontrolu a zpětnou vazbu, aby byl celý proces transparentní a aby se každý zaměstnanec cítil chráněný i odpovědný za své jednání.
Ivana Karhanová: Vy jste to několikrát zmínila, že segment ojetých aut nemá úplně dobrou pověst. Jak tomu ale vy čelíte? A teď myslím třeba hlavně vůči potenciálním zaměstnancům?
Karolína Topolová: To je opravdu běh na dlouhou trať. Když jsem v roce 1998 nastoupila, tak jsem o áčkách vlastně nic nevěděla. Dokonce jsem si je spletla, protože jsem znala „áčka“ jako taxi služby. Byla jsem trochu zmatená a obecné povědomí o firmě nebylo tak velké. V té době byly ojetiny stále vnímané jako nedůvěryhodný segment.
Co mě ale překvapilo, bylo, jak striktní procesy v áčkách už tehdy byly – ať už ve výkupu nebo v prodeji. My jsme jedni z prvních začali auta přímo vykupovat za naše peníze, což znamenalo, že jsme brali na sebe veškeré riziko. Do té doby byly běžné hlavně komisní prodeje, kde obchodníci auta pouze zprostředkovávali. My jsme tím chtěli ukázat, že pokud auta přímo vykupujeme, dáváme tím zákazníkům záruku, že ta auta prošla důkladnou kontrolou a nemají žádné zásadní vady.
Hodně jsme také investovali do školení výkupních pracovníků. Na začátku, když někdo vykoupil auto špatně – třeba za vyšší cenu, než odpovídalo jeho reálné hodnotě – musel ten rozdíl zaplatit ze svého. Bylo to sice tvrdé, ale tehdy ještě nebyly kontrolní mechanismy automatizované, nebyly kamerové systémy ani sofistikované procesy. Tehdy šlo o lidský faktor, protože výkupní pracovník sám posoudil stav auta a dal návrh na cenu. Pokud něco přehlédl nebo záměrně zkreslil, mohlo to znamenat finanční ztrátu. Dnes už máme díky moderním technologiím, datům a umělé inteligenci tyto procesy mnohem preciznější.
Ivana Karhanová: To zní zpětně jako docela drsné podmínky.
Karolína Topolová: Ano, z dnešního pohledu to může znít drsně, ale tehdy to dávalo smysl. Pracovníci měli dostatečný trénink, aby věděli, jak auta správně hodnotit. Ale hlavně – rozhodnutí o ceně teď vychází z centrálního oceňovacího týmu, který se opírá o údaje, které pracovník poskytne. Dříve to bylo čistě na něm – popsal stav auta, případné vady, a podle toho se cena stanovila. Dnes je proces podpořen technologií. Výkupní pracovník nahrává fotografie, videa a další údaje online, ty pak analyzujeme a automatizovaně doporučujeme ceny.
Práce s daty je game changer. Dnes už umělá inteligence hraje klíčovou roli v doporučování cen i analýze stavu vozů. Celý proces je díky tomu mnohem přesnější a spolehlivější. Co ale zůstává náročné, je budování důvěry v segment jako takový. Lidé mají předsudky vůči obchodu s ojetými auty jako celku, nejen vůči jednotlivým firmám.
Ivana Karhanová: Myslíte předsudky, že obchod s ojetými auty je nedůvěryhodný, nebo spíš že jde o něco, co lidé obecně nechtějí spojovat se svou profesí?
Karolína Topolová: Obojí. Obchod s ojetými auty má dlouhou historii spojenou s různými praktikami, které ne vždy byly férové. Ale je také pravda, že většina lidí si kupuje ojetá auta z ekonomických důvodů. Statistiky mluví jasně – jen 30 % lidí v této zemi si může dovolit nové auto. Zbytek, a to často i firmy, sahají po ojetinách, protože ekonomicky to dává větší smysl. Každé nové auto ztratí po roce asi 30 % své hodnoty, takže logicky lidé volí auta, která už touto ztrátou prošla.
V našem teritoriu je trh s ojetými vozy dvaapůlkrát větší než trh s novými vozy. To je obrovský prostor, který ukazuje, jak důležitý je tento segment. I v těžkých ekonomických dobách je trh s ojetými vozy stabilní – lidé si pořizují auta, která si mohou dovolit. Naopak v době ekonomického růstu často vidíme, že lidé kupují další auta do rodiny nebo zvyšují své nároky.
Důvěra zákazníků v institucionalizovaného obchodníka, jako jsme my, se ale zvyšuje. Lidé už častěji preferují naše služby oproti individuálním prodejcům, kteří jim třeba slíbí dovoz auta z Německa, ale nejsou schopni garantovat, že auto nemá stočený tachometr, že nebylo bourané nebo jinak manipulované. Díky našim číslům a garancím můžeme ukázat, že obchodování s ojetými auty může být férové a profesionální.
Ivana Karhanová: Říká Karolína Topolová, CEO firmy AAA Auto. Díky za fajn rozhovor a za návštěvu ve studiu. Někdy na viděnou.
Karolína Topolová: Děkuji za pozvání, bylo to fajn.
Ivana Karhanová: A od mikrofonu se loučí Ivana Karhanová.
