Pracoval pro Kostelecké uzeniny i pro PPF, tedy pro Babiše i pro Kellnera. Pro dvě zcela odlišné osobnosti s rozdílnými hodnotami a rozdílným přístupem k byznysu. Byl šéfem Mallu v době, kdy ho přebíralo polské Allegro. A v tomto podcastu se podělí o svůj pohled na různé firemní kultury a jejich dopady na byznys. Dnešním hostem je Honza Hanuš.
Přehrajte si rozhovor na Youtube:
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Dobrý den, vítejte ve studiu.
Jan Hanuš: Dobrý den, děkuji za pozvání.
Ivana Karhanová: Jste známý tím, že jste vedl restrukturalizaci Kosteleckých uzenin. Jaké jste měl tehdy zadání?
Jan Hanuš: Cílem bylo Kostelecké uzeniny zachránit. Když jsem přišel, byl jsem asi osmý generální ředitel za posledních deset let. Společnost už několik let upadala ve všech směrech – kvalitě, tržním podílu i zisku. Byl jsem vlastně poslední, kdo dostal šanci něco změnit, předtím, než by firma byla prodána, pokud by se situace neobrátila. Zadání bylo otočit firmu k růstu a zisku.
Ivana Karhanová: A podařilo se vám to otočit k růstu?
Jan Hanuš: Ano.
Ivana Karhanová: Firma je stále součástí Agrofertu. Jak hodnotíte svoji práci a úsilí po tolika letech?
Jan Hanuš: Byla to nejlepší škola, jakou jsem mohl mít. Agrofert tehdy už sdružoval přes dvě stovky firem, a to nebyly žádné malé podniky.
Ivana Karhanová: Můžeme upřesnit, kdy přesně to bylo?
Jan Hanuš: To bylo asi před deseti lety, plus mínus.
Ivana Karhanová: A jak vnímáte tu zkušenost s odstupem času?
Jan Hanuš: Už tehdy skupina obsahovala špičkové firmy na trhu. Možnost být u rozhodování, když vlastník byl přímo z Čech a intenzivně komunikoval se svými lidmi, to bylo něco úplně unikátního. Mnohé jiné firmy měly centrály v zahraničí a takový přístup nebyl možný. Tohle bylo zdaleka nejtvrdší, ale zároveň to nejlepší, čím jsem kdy prošel.
Ivana Karhanová: Co jste si z toho odnesl?
Jan Hanuš: Naučil jsem se nepanikařit. Všichni kolem mě byli ve stresu, ale já jsem se musel chopit role v čerstvě nové misi. Neznal jsem řeznický byznys, a s mou postavou jsem vypadal jako miminko vedle těch řezníků, co vážili kolem 150 kg. Nyní už naštěstí nevypadám jako miminko. Nesnáším pohled na krev, což bylo v kombinaci s extrémně těžkým zadáním až komické. Firma krátce po dvou akvizicích a měsíc před mým nástupem se rozhodla implementovat SAP a uzavřela rok se ztrátou 320 milionů. Pod každou pokličkou byl problém a všude kolem panika. Musel jsem se naučit zachovat klid.
Ivana Karhanová: Naučit se nepanikařit, to je jistě užitečné. Ale museli jste čelit i Babišovu mikromanagementu, že?
Jan Hanuš: A jeho netrpělivosti.
Ivana Karhanová: Jak se to projevovalo v praxi?
Jan Hanuš: No, co vás nezabije, to vás posílí, že? Začátek byl trochu nejistý. Postupně jsem si uvědomil, že to je prostě Babišův způsob fungování. Mikromanagement 200 firem není možný, tak se soustředil na ty nejproblematičtější. Na konci každého měsíce si nechal vypracovat sestupný seznam ziskovosti firem a těm nejhorším posílal SMS. To vás opravdu drží ve střehu. V Agrofertu tomu říkali dokonce Sauronovo oko. Kontrola byla stálá. A výkon byl obrovský, ale na talíři bylo strašně mnoho věcí. Takže druhá věc, kterou mě to naučilo, bylo určování priorit, protože nešlo vyřešit všechno najednou.
Ivana Karhanová: Co jste se tehdy naučil, co vám zůstalo dodnes?
Jan Hanuš: Snažím se rozhodovat bez odkládání. To je velké pozitivum nejenom Agrofertu, ale samozřejmě i majitele, že dokázal klíčová rozhodnutí udělat hned, bez čekání na další informace. To je vzácné. Naučil jsem se nezahltit se informacemi a soustředit se na to důležité. A odolnost, tu jsem si začal budovat, protože jsem často musel jít proti všem. Buď nebylo vidět, co bude další krok, nebo mě od toho lidé zrazovali. Musel jsem vsadit na to, že mám správný úsudek a jít do té mlhy. To si nesu s sebou dodnes a na tom dneska stavím celý svůj byznys nebo fungování. Ta mentální odolnost je základ, na kterém se odvíjí všechno další.
Ivana Karhanová: Teď mi to nedá, abych se nezeptala. Máte velmi silného majitele, který, nechci říkat, že trpí mikromanagementem, ale mikromanagement praktikuje. Jak se v takovém prostředí obhajují rozhodnutí, která jdou proti většině?
Jan Hanuš: Samozřejmě, že vše muselo být nějak logicky podloženo. Majitel nemusel věřit všemu, co se dělo, ale bytostně cítil, že takto dál pokračovat nemůžeme. Proto vítal změny a jiný pohled na věci. I když nebyl úplně v souladu s každým krokem, jak to dopadne, tak mě strašně podporoval. Jeho podpora byla klíčová, protože prostředí v Agrofertu je extrémně konkurenční. Lidé vám prostě nepřejí – a myslím to bez zlých úmyslů. Je to prostě konkurenční prostředí plné rádců a chytráků, kteří, když firma prodělávala, věděli, co s tím, a když firma vydělávala, říkali, že se tomu nedá věřit. V takovém prostředí byla jeho podpora naprosto esenciální.
Ivana Karhanová: Na jakých principech podle vás stojí úspěch Agrofertu, co se týče firemních hodnot a kultury?
Jan Hanuš: Nevím, jestli to úplně přesně vystihnu, ale z mého pozorování to byla především extrémně dobrá znalost daného průmyslu. Jako CEO jsem sice neznal tu řezničinu, ale musel jsem mít kolem sebe lidi, kteří tomu průmyslu brutálně dobře rozuměli.
Ivana Karhanová: To znamená dobrý výběr lidí.
Jan Hanuš: Ano, dobrý výběr lidí, odborníků na daný obor. A pak určitě nezlomná urputnost, která se promítá v jednání. To je jedna z vlastností Andreje Babiše. On to přenášel na své lidi. Jako nezdolný vůdce tím formoval svoje týmy. Technicky vzato, Agrofert má velmi dobře postavenou vertikální integraci. Logika fungování celého byznysu, propojení firem v rámci skupiny, vytváří uzavřený a efektivní systém. A co se týče firemní kultury, je to bojovné prostředí, kde si lidé neberou servítky. Nejde o žádné růžové teambuildingy, ale o tvrdou práci.
Ivana Karhanová: Jaké typy lidí tedy Agrofert přitahuje, ať už na nižších pozicích nebo v managementu?
Jan Hanuš: Lidé v Agrofertu jsou černobílí, pragmatičtí, s brutálně dobrými znalostmi toho, co dělají.
Ivana Karhanová: Kdo by podle vás v Agrofertu nepřežil?
Jan Hanuš: Těžko říct, kdo by nepřežil. Tehdy by se tam trápil někdo, kdo je více orientovaný na měkké dovednosti, více na vztahy mezi lidmi, na work-life balance, který tam vůbec neexistoval. To vůbec nebylo téma.
Ivana Karhanová: Ale to nebylo téma před deseti lety skoro nikde, že?
Jan Hanuš: Je to možné.
Ivana Karhanová: Které chování tehdy Kostelecké uzeniny a možná i skupina Agrofert nepodporovala a pravděpodobně ani dnes nepodporuje?
Jan Hanuš: Těžko říct. Nejsem si jistý, protože chování lidí nebylo úplně standardní. Atmosféra byla bojovná. Obecně vzato to není špatně, protože když lidé proti sobě bojují, vydávají ze sebe nejvíce. Tolerování lží a zákulisních kliček bylo jasné no-go. I když někteří po nich sahali a dokázali tak fungovat delší dobu. Ale z druhé strany, já jsem se naučil ignorovat bojovníky kolem sebe a myslím si, že to byla nejlepší cesta, jak fungovat s majitelem. Přestože musel naslouchat spoustě rádců, měl velmi dobře srovnané, kdo přináší užitečné informace a kdo jen štěpí. I když to nebylo na první pohled vidět, opakovaně jsem si vážil jeho schopnosti odolávat tlakům a řídit se svým vlastním kompasem, který byl hodnotově správný.
Ivana Karhanová: Vy jste říkal, že jste se naučil ignorovat ty jakoby bojovníky, kteří byli proti vám. Můžete to rozvést? Co to znamená ignorovat? Přece jen s těmito lidmi musíte spolupracovat a fungovat.
Jan Hanuš: Ano, většinou to byli lidé z vedlejších divizí, ne ti bezprostřední členové mého týmu. V týmu jsme měli všechno dobře srovnáno a byli jsme jednotní. Ale z okolních divizí, tito lidé často komentovali situaci u Kosteleckých uzenin, protože firma byla v té době velmi exponovaná jako potravinářská firma na trhu. Všichni věděli, v jaké je kondici, kdo za tím stojí, jak je populární a jak těžký je to příběh. Když majitel veřejně deklaroval, že velké firmě dá poslední šanci, tak to lidi zajímalo a komentovali to. Tito andílci za mnou chodili a našeptávali. Občas majitel nebo někdo jiný přeposlal nějakou zprávu, která přišla, ale já jsem se tím zabýval jen chvíli. Myslím, že vítězný recept v Agrofertu je soustředit se na své úkoly a dělat je nejlépe, jak to jde, a nezatěžovat se tím, co se děje kolem.
Ivana Karhanová: Vy jste řekl, že jste se naučil nenechat se rozházet panikou kolem, což znamená budovat si nějakou odolnost. Co potřebujete k tomu, abyste toho byl schopen?
Jan Hanuš: Ve všem tréning dělá mistra. Čím více takových momentů zažijete, tím jste odolnější. Vzpomínám na první krizovou situaci, musíte se prostě odhodlat, sebrat odvahu a jít do toho rozhodnutí, stát si za ním a vědět, že vás to může zlomit. Buď to udělám a půjde to dobrým směrem, nebo to neudělám a budu se v tom dál plácat. Mé první takové rozhodnutí bylo vyjmout z týmu člověka, který se zdál být úplně esenciální. Všechno se na něm scházelo, ale prostě nedělal, co měl. Bylo to těžké rozhodnutí, ale když jsem to udělal, firma se nezastavila. Druhý den vyšlo slunce, ptáci zpívali, a systém si našel své nové cesty. To, co se zdálo jako vabank, mi nakonec přineslo kredibilitu a důvěru. Lidé mi začali více věřit, otevřely se dveře pro nová rozhodnutí a lidé už tolik neplakali, když před sebou neviděli cestu. Jak říkám, mlha před vámi neznamená, že tam cesta není. Jak postupujete, cesta se ukáže a vše je v pořádku. Bylo zásadní naučit lidi okolo, že nevidět, co bude dál, neznamená, že je situace beznadějná. Nepanikařte. Jestli se problém objeví, budeme ho řešit až v momentě, kdy nastane, a nebudeme se o něm bavit předem.
Ivana Karhanová: Dokážete dneska poznat, kteří lidé to ve firmě jsou? Když někam přijdete?
Jan Hanuš: Ano, spolehlivě. Ale to z velké části závisí na chemii mezi lidmi. Jak říkal Jack Wells, když to cítíte v břiše, tak to prostě je. Věřím více v energie než v materiální svět, a tak mi tento instinkt slouží jako silné vodítko. Snažím se hluboce porozumět tomu, jak lidé přemýšlejí o možnostech a výzvách – zda přistupují k situaci s optimismem nebo pesimismem. Když se bavíme o referencích, nezaměřuji se na úspěchy, ale na neúspěchy a to, co si z nich lidé odnesou. Zajímá mě, zda si dokáží z chyb vzít ponaučení a jít dál, což je klíčové, aby se nepropadli do pasti strachu z neúspěchu. Chci vidět, jak lidé řeší selhání: Jak to zpracovali? Proč se to stalo? Jak to provedli? Co by udělali jinak příště? Toto jsou otázky, které pokládám během pohovorů. Dnes už sice nikoho nepřijímám, ale když jsem to dělal, tak jsem to takto zvládal.
Ivana Karhanová: Kromě skupiny Agrofert jste pracoval pro skupinu PPF, která svůj byznys buduje, alespoň to tak navenek vypadá, jiným způsobem. Jaké bylo vaše zadání?
Jan Hanuš: Tam žádné. Na začátku můj nástup do PPF byl opravdu až komický. Byl jsem v nějakém výběrovém řízení do Home Creditu, měl jsem řídit Čechy a Slovensko a pak mě měli po dvou letech vyslat do Asie. Nicméně u Petra Kellnera, když jsem se k němu dostal, to nabralo jiný směr. Říkal, že to nebude Home Credit, dal nějaké scénáře na stůl, ale žádný nevybral. Když jsme se potkali podruhé, čekal jsem nějakou nabídku, která ale nepřišla. Potkali jsme se potřetí, a on se mě zeptal, jestli už jsem dal výpověď. Řekl jsem, že ne, protože nemám žádnou nabídku. Na to řekl, abych výpověď dal a přišel k nim. Tak jsem tam první tři týdny neměl co dělat, seděl jsem u počítače a studoval něco o telekomunikacích, protože to mohlo být něco s telco. Pak to přišlo tři sta z místa a byl jsem poslán do Norska na jednání s Telenorem, což byla velká výzva, protože jsem o tom nevěděl vůbec nic a PPF je plná extrémně schopných lidí.
Ivana Karhanová: Jak s odstupem času hodnotíte práci pro PPF?
Jan Hanuš: To bylo to nejlepší, co se mi mohlo stát. Bez zkušeností z Agrofertu bych se nikdy nedostal do PPF. Vždycky jsem o PPF snil. Dlouho jsem Petra Kellnera pozoroval z dálky a obdivoval jsem, jak PPF vede firmy hrající první světovou ligu, a přitom to zvenku vypadalo tak pokorně. To mě hrozně lákalo. Nikdy jsem neměl přímý styčný bod s PPF, protože jsem byl v úplně jiném odvětví, takže jsem litovat, že nemám šanci tam pracovat. Ale pak se naskytla příležitost s Home Credit, kdy mě oslovil někdo z HR, kdo mě znal z retailu. Byl jsem šťastný, že se to stalo. Pracovní prostředí v PPF bylo neuvěřitelně inspirující a inteligentní, úplně jiný způsob přemýšlení.
Ivana Karhanová: Když říkáte úplně jiný způsob přemýšlení, v čem byl jiný?
Jan Hanuš: PPF je z mého pohledu více založená na finančním a právním inženýringu. Zatímco Agrofert je tradiční byznys, kde se zaměřují na to, jak dělat věci nejlépe a získat škálu. PPF se dívá na byznysy, které můžou být úplně převráceny naruby a dělány jinak. V tom jsou opravdu excelentní.
Ivana Karhanová: Co jste si z té zkušenosti odnesl?
Jan Hanuš: Určitě kreativitu. Bavilo mě pozorovat, jak Petr Kellner přistupoval k věcem. I když mnoho lidí o něm mluví s obrovským respektem, já jsem ho nikdy nezažil jako zastrašujícího. Naopak, byl neuvěřitelně inspirativní v tom, jak se dokázal dívat na věci jinak. Dával absolutní důvěru lidem, kterým svěřil určité úkoly. Říkal, že právě někdo na Filipínách chystá chybu za milion dolarů, ale musí ji nechat udělat, aby se z toho poučil a příště si toho byl vědom. Když někomu dal mandát, vysvětlil svůj pohled na věci a přenechal rozhodnutí jim, s tím, že bude respektovat i jiný přístup. To bylo v takové firmě opravdu vzácné.
Ivana Karhanová: Jak byste charakterizoval hodnoty, na kterých vyrostla skupina PPF? Co ji hnalo dopředu a co ji drželo pohromadě?
Jan Hanuš: Inteligence. Ačkoliv to možná není hodnota, ale spíše vlastnost, tak kolem Petra Kellnera byl tým lidí, který byl hodnotově neuvěřitelný. Když jsem se k nim přidal, měl jsem vnitřní obavy kvůli mé neznalosti byznysu, ale koordinace tak obrovské transakce, možná jedné z největších v té době, mě uvedla přímo do nejužšího kruhu Petra. Ti lidé byli opravdu špička ve světě financí, práva a dalších oblastí. Byl jsem nervózní, jak zapadnu, když neznám byznys. Ale hodnotově to byli úplně normální lidé, velmi nápomocní a upřímní. Petr měl skvělý čich na výběr lidí, věděl, že celé uskupení funguje jako stroj právníků a finančníků, ale chtěl, aby ti nejbližší kolem něj byli čistě lidští a autentičtí. To bylo skvělé. Cítil jsem se tam velmi bezpečně, mohl jsem vyjádřit svůj názor bez obav.
Ivana Karhanová: Co si z této zkušenosti odnášíte?
Jan Hanuš: Naučil jsem se dívat na věci jinak. Pokud někde vznikl přístup měnící pravidla hry, bylo to v PPF. Fakt, že něco funguje desítky let stejným způsobem, neznamená, že to nemůže být následující den úplně obráceně. Logika PPF a přístup Petra Kellnera to několikrát během jednání ukázaly. Když v místnosti přemýšlelo patnáct lidí jedním směrem na základě prezentovaných informací a on řekl „počkejte, vraťte to o jeden slide zpět“, dokázal celou situaci otočit, a najednou všichni začali myslet jinak. Toto umění vidět věci jinak a schopnost přehodnotit situaci v reálném čase bylo opravdu magické. A jelikož PPF operuje v různých byznys sektorech, inspirace tam byla všudypřítomná.
Ivana Karhanová: Jaké bylo vaše zadání, když jste nastoupil do Mallu, těsně před oznámením převzetí Allegrem?
Jan Hanuš: To je zajímavá historka. Předtím, než jsem nastoupil do Mallu, bylo mé zadání přivést firmu ke stabilitě, zisku a adekvátnímu růstu, zhruba na úrovni trhu, a v horizontu dvou až tří let uvažovat o IPO. Ale týden po mém příchodu do Mallu se objevila zpráva, že o nás mají zájem Poláci z Allegra. Najednou se priorita posunula na uskutečnění této transakce. To neznamenalo, že ostatní scénáře, jako dlouhodobé plány na IPO nebo prodej firmě v Polsku, padly pod stůl. Ve skutečnosti jsme paralelně řídili tři scénáře: dlouhodobě uvažovat o IPO, krátkodobě o prodeji, a pokud ani jedno nepůjde, pak firmu dlouhodobě ponechat a zaměřit se na růst. Bylo to jako tanec mezi třemi akcionáři, kdy každý měl svůj silný, ale ne vždy sjednocený názor, který se vyvíjel flexibilně během celé transakce. Takže to byla opravdu velká škola flexibility.
Ivana Karhanová: Takže jste se v této situaci nenechal zviklat?
Jan Hanuš: Ne, nenechal. Nakonec to dopadlo dobře, Allegro transakci dokončilo, i když cena byla nakonec dvakrát snížena. To vypovídá o tom, že jsme proces vedli důsledně, i když byly chvíle, kdy to bylo velmi náročné.
Ivana Karhanová: Když se podíváte zpět s pohledem na firemní kulturu, v médiích se často psalo, že polská a česká strana transakce byly jako den a noc, úplně odlišné světy. Co jste si z toho odnesl, co se týče jednání a střetu hodnot?
Jan Hanuš: Už dříve jsem tvrdil, že akvizice mohou vést ke střetu kultur, a tady to bylo opravdu zjevné. Tento případ ukázal jasná pravidla, která by měla být vytesaná do kamene na věky. Především, nelhat a neslibovat nemožné na začátku. Allegro přišlo s tvrzením, že je dostatek prostoru pro všechny a že nikdo nepřijde o práci, což bylo hned jasné znamení, že to nemůže být pravda. Je logické, že když spojujete dvě velké firmy, dojde k optimalizaci a reorganizaci, což obvykle znamená ztrátu některých pozic. Toto byly zásadní lekce o transparentnosti a realitě v podnikání.
Ivana Karhanová: Proč tedy Poláci tvrdili něco, co nebylo pravdivé?
Jan Hanuš: Snažili se atmosféru uvolnit a ukázat jistou vřelost. Ale ne, nepovedlo se to. Ta konkrétní věta na prvním shromáždění, kde bylo oznámeno, že se firmy spojují, podle mě spíše škodila. V průběhu dalších jednání to jen potvrdilo, že tato neuvážená deklarace skutečně přinesla více škody než užitku.
Ivana Karhanová: Takže to byla vlastně otázka důvěry zaměstnanců.
Jan Hanuš: Přesně tak.
Ivana Karhanová: Co se dělo potom?
Jan Hanuš: Následoval složitý proces integrace. Bylo těžké vysvětlit, že očekávané synergie se neuskuteční, a to se nakonec také nepovedlo. To vše ovlivnilo, jak dnes situace vypadá. Pracovní skupiny a motivační systémy nastavené pro období po transakci byly sice dobře zvládnuté, ale všichni klíčoví lidé byli nastaveni tak, aby ve firmě vydrželi jen rok, aby pomohli s technickou integrací. Nikdo v tom neviděl dlouhodobou budoucnost. Nakonec, jak dnes vidíme, mnozí odešli. Pokud někdo sliboval, že zůstane s vedením na věky, tak se mýlil. Z těch klíčových lidí tam zůstal málokdo.
Ivana Karhanová: Jaký je tedy způsob řízení v Allegru z pohledu firemní kultury?
Jan Hanuš: Allegro funguje jako tržní monopolista v Polsku s více než 40% podílem na trhu, a to ovlivňuje jejich přístup. Mají skvělé postupy a pracují velmi efektivně, s obrovským respektem k jejich dosavadní práci. Ale rozhodování je velmi konzervativní. Mnoho lidí z Amazonu se pokusilo přinést postupy a procesy, které fungovaly ve společnosti Amazon, ale v Allegru tyto nové metody zcela selhaly. Například, Amazon používá tzv. six pager, což je šestistránkový dokument předkládaný na začátku každého jednání, aby se zajistilo, že každý má stejné informace. V Allegru se tento proces zvrhl do přípravy 360 stran čísel pro týdenní manažerské meetingy, aniž by lidé, kteří tyto dokumenty připravovali, věděli, co čísla znamenají.
Ivana Karhanová: Takže jste neměl ani noc na přípravu jako na vysoké škole?
Jan Hanuš: Ano, přesně tak. A to nejen já, ale nikdo z nás. Bylo to šílené. Měli jsme na čtení přiděleno jen 55 minut a poté pouhých 5 minut na otázky. „Co znamená toto číslo? Co znamená ten graf?“ A pak se vrata zavřela a šlo se na další meeting. To bylo úplně neuvěřitelné. Když jsem byl malý, hráli jsme hru, kde když někdo řekl ‚Štronzo‘, musel jste okamžitě ztuhnout. Tak nějak to na těch schůzkách vypadalo. Rozhodnutí se nečinila, nic se neposouvalo. Procesy, které nevyžadovaly rozhodnutí nejvyššího vedení, jako třeba standardizace cen, probíhaly hladce, protože byly osvědčené v Allegru. Ty se v Mallu zavedly rychle. Ale kde bylo potřeba rozhodnutí vedení, to bylo zoufalé.
Ivana Karhanová: Říkali jste, že Agrofert je postaven na principu vnitřní konkurence a bojovnosti. Naopak PPF dávala manažerům důvěru a svobodu v jejich rozhodnutích. Na čem podle vás stojí Allegro?
Jan Hanuš: Je těžké to dnes posoudit, protože vedoucí tým se od té doby značně obměnil. V době fúze byla polovina vedoucího týmu nová, včetně nejvyšších pozic. Nemohu tedy úplně posoudit styl nového vedení. Ale co jsem zažil, tak Allegro je extrémně silné v technologických oblastech. Myslím, že mají jedno z největších IT oddělení v Evropě. Má několik technologických domén, které jsou vedeny velmi schopnými lidmi. Tyto technologické inovace, které Allegro provádělo na polském trhu, byly velmi dobře promyšlené a integrované. Ale rozhodovací procesy byly paralyzované. Dlouhé zpoždění v rozhodování, nekonkrétní plány pro expanzi, které neměly pevný základ. Allegro sice expandovalo do Evropy s platformou Allegro EU, ale výsledky neodpovídaly očekáváním. Diskuse o těchto tématech často postrádaly podstatu a trakci. Návrhy se neuskutečnily, a navzdory jasné potřebě reagovat na konkurenci na trhu, reakce byly velmi pomalé.
Ivana Karhanová: Jaké vysvětlení byste dal tomu, jak se to mohlo dít?
Jan Hanuš: No, já nebyl přímo u toho, takže by to byly jen domněnky. Ale možná to, že máte silné postavení na trhu a polská ekonomika je na vzestupu, vám dává jistý vítr do plachet. Růst Allegra je bezpříkladný, ve srovnání s jinými e-commerce platformami v Evropě. Ale velkou roli hraje i to, jak se Polsku ekonomicky daří, což se odráží i na úspěchu v e-commerce.
Ivana Karhanová: Takže by se dalo říci, že to, co fungovalo v Polsku, se snažili aplikovat i na jiné trhy bez ohledu na rozdíly mezi těmito trhy?
Jan Hanuš: Ano, a rozdíly jsou zásadní. Polský trh je specifický tím, že zákazníci hledají nejnižší ceny a nevadí jim, pokud zboží dorazí za týden nebo čtyři dny. Naopak trhy, na kterých my a celý náš cluster operujeme, vyžadují vysoce kvalitní infrastrukturu, včetně doručení ve stejný den nebo dokonce do 30 minut. To Allegro zcela ignorovalo, což jim nakonec zlomilo vaz.
Ivana Karhanová: Nyní už nezastáváte žádnou exekutivní roli, nyní se věnujete poradenství. Co přesně děláte?
Jan Hanuš: Věnuji se transformacím, ale na bázi interim managementu, tedy jsem k dispozici na zavolání.
Ivana Karhanová: Jaké principy považujete za nejdůležitější, když chcete provést úspěšnou transformaci?
Jan Hanuš: První věc je uklidnit se a mít přehled o všech možnostech. To jsem si odnesl od Petra z PPF. Chci mít klid a dobré scénáře na stole, a dokud nejsou všechny možnosti jasné, nerad bych se rozhodoval. To znamená mít scénáře, na kterých vidím něco dobrého, a pokud na nějakém nic dobrého nevidím, odložím ho stranou. Důležité je, že se nenechám tlačit časem k rozhodnutí. Pak je tu odolnost. Ať si plánujete, co plánujete, realita je vždycky jiná. Jak říkají, pokud chcete rozesmát Boha, řekněte mu své plány. Důležité je nechat se překvapit, jak se věci vyvíjejí, a mít pevnou ruku na kormidle, když přijdou nečekané změny. A to je klíčové, obzvlášť když se ocitnete v zóně chaosu, kde se rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu změny. Jak lidé reagují v této kritické fázi, rozhodne o všem.
Ivana Karhanová: Jak tedy správně urychlit tu zónu chaosu?
Jan Hanuš: Musíte od začátku vědět, proč děláte to, co děláte. Musíte mít jasný ‚insight‘ – něco, co chcete přinést trhu, zákazníkovi nebo situaci. Pokud vaše kroky reflektují ten důvod, držím se plánu. Pokud začnu ztrácet přesvědčení, že ten základní důvod stále platí, začnu kormidlo otáčet. Ale neotáčím ho jen proto, že čísla nejsou ideální. Časem se to srovná, já potřebuji vidět, že se věci ubírají správným směrem a zůstávají věrné původnímu účelu. Proto na začátku trávím hodně času izolací toho, co nás odlišuje – našeho USP a mise. Když ten důvod zůstává platný, pokračujeme dál. Jakmile zjistím, že základní předpoklady projektu již neplatí, musím přehodnotit směr.
Ivana Karhanová: Co když se mění vnější podmínky?
Jan Hanuš: To samozřejmě ovlivní situaci. Pokud zákazníci dostanou nové signály z trhu, může to narušit původní ‚insight‘. Pokud ten insight začne být nejasný nebo se ztrácí, znamená to, že přestávám přidávat hodnotu na trhu, na kterém operuji. Když to, co přináším, ztrácí na významu nebo hodnotě, nemám na tom trhu co dělat.
Ivana Karhanová: Jak to ovlivňuje komunikaci uvnitř firmy?
Jan Hanuš: Je klíčové tohle lidem vysvětlit na začátku každé změny. Nejde o to sledovat čísla nebo mít velké vizionářské cíle, ale jít za konkrétním ‚proč‘. To je naše mise. Nejsem příznivcem pouhých vizí, protože ne každý je schopen si věci vizualizovat. Ale když máme jasnou misi a důvod, to nám pomůže, když přijdou těžké časy. Když se ráno probudím a vím, že mám před sebou těžké jednání, musím vědět, proč tam jdu a co lidem mám vysvětlit. A když se něco změní, když přijde neočekávaná vlna, je to v pořádku. Jsme tady, abychom to zvládli. Nejde o to panikařit nebo měnit směr při prvním problému, ale o to, abychom pochopili, proč něco nefunguje, a vrátili se k plánu. To je cesta k úspěšné transformaci.
Ivana Karhanová: Tak hodnotí úspěšnou cestu k transformaci Honza Hanuš. Díky moc, že jste přišel a za fajn rozhovor.
Jan Hanuš: Děkuji a držím palce všem.
