Při akvizičním manažerském interview se firemní kultuře věnuje nanejvýš jedna otázka z dvaceti. Většinou žádná. Spíš než o hodnoty firmy se management zajímá o to, zda na sebe půjdou napojit IT systémy. Střet kultur lze přitom vycítit už při vyjednávání.
I to je podle Jakuba Burdy, managing directora Roklen Corporate Finance, realita českého akvizičního trhu. Podle něj platí, že při akvizicích 1 + 1 se nerovná 3, dokonce ani 2, ale spíš jedna a půl.
“Když manažery obou firem vzbudíte o půlnoci, musí umět jednou větou vysvětlit, proč ke koupi dochází,” vysvětluje Burda nejdůležitější poznatek svojí 16leté praxe poradce při M&A transakcích středních firem.
Firemní kultura je při fúzích a akvizicích na českém trhu stále velmi podceňované téma. Při prověrkách investorů hraje naprosto minoritní roli. “Na prvním místě je valuace, na druhém má být integrace obou firemních kultur,” upozorňuje Burda. Místo toho se tyto otázky řeší až ex-post.
Podle něj firmy často podceňují komunikaci. Majitelé nebo management nedokáže zaměstnancům záměr akvizice dostatečně vysvětlit. Nevěnují pozornost tomu, zda si zaměstnanci obou entit budou rozumět.
A co se stane, když neudržíte klíčové zaměstnance a management? Přichází pokles cashflow. Ztrácíte kontinuitu.
Pro úspěch transakce je třeba udržet talenty. A to je otázka firemní kultury.
Jak firemní kultura ovlivňuje výsledek M&A transakcí?Jak má k firemní kultuře přistupovat kupující a jak prodávající? Jak zajistit kontinuitu byznysu a hodnot? Proč je třeba chodit na plesy a na kafe? Kdo má vlastně řídit akviziční proces? Tohle a mnohem víc se dozvíte v podcastu.
Přečtete si celý podcast jako rozhovor:
Ivana Karhanová: Až 65 % fúzí a akvizic nesplní finanční cíle, které od toho obě strany očekávají. Proč? Protože podceňují rozdílnost a integraci firemních kultur. I dnešní host tvrdí, že v případě fúzí a akvizic se 1+1 rozhodně nerovná 2 dokonce ani 3. Je to totiž naopak. Výsledek často bývá menší než 2. Proč? Na to se budu ptát Jakuba Burdy, managing directora Roklen Corporate Finance. Dobrý den,
Jakub Burda: Dobrý den, zdravím.
Ivana Karhanová: Když už jsme nakousli v tom úvodu téma firemní kultury, tak Vy sám jste díky firemní kultuře utekl z Patrie, která patřila anebo ještě patří do skupiny ČSOB a založil jste právě Roklen 24. Co se tehdy stalo, že Vás to přimělo k odchodu?
Jakub Burda: Tak možná je dobré se podívat i do mé minulosti. Já jsem původním vzděláním stavař, stavební inženýr, jsem technik a musím říct, že jsem si stavbami prošel a firemní kulturu jsem vlastně jako první nasával na stavbách. A to je velice sociálně složité prostředí, kde musíte vyjít s velkou škálou osobnostních profilů a řekněme i společenských vrstev, musíte umět komunikovat nejenom řekněme s investorem, ale i dodavateli a samozřejmě parťáky.
Ivana Karhanová: Můj kamarád, který řídí a dodává stavby, tak jeho častá věta na stavbě je: „понимаете?“(Rozumíš)
Jakub Burda: Přesně tak. Musíte umět vyjít se spoustou lidí a nechci říct, že podobná skupina nebo pestrost byla v Patrii. Ale Patria se historicky vyznačovala velice zajímavou podnikatelskou subkulturou a tahem na branku. A ta byla samozřejmě rozvíjena od dob jejího založení. A v jednu chvíli se Patria stala součástí většího celku, skupiny KBC a KBC měla historicky v Čechách velkou akvizici v podobě Československé obchodní banky.
A postupem času, a to je začátek tohoto tisíciletí, se samozřejmě ty firemní kultury začaly, neříkám že setkávát, ale možná na sebe trošku narážet a já jsem nastupoval do Patrie v roce 2006, kdy ještě stále ten podnikatelský duch tam byl hodně cítit. A samozřejmě kdybych byl na druhé straně v ČSOB a byl významnou, velkou a i finančně daleko větší sestřenicí Patrie, tak ten tlak budu také vyvíjet na to propojení těch kultur.
Nicméně z druhé strany, to znamená ze strany Patrie, se chtělo prosazovat vždycky významně, řekněme to podnikatelské prostředí, nové produkty. Vždyť Patria přinesla do Čech obchodování s akciemi pro retailovou klientelu v podobě Patria Online a další produkty byly vymýšleny, za Patrií stálo několik schopných manažerů, kteří v jednu chvíli dokonce chtěli Patrii privatizovat a dali dohromady projekt manažerského odkupu, podepsali se pod něj a poslali to do Belgie, jestli se nepletu, já byl jeden z nich, měl jsem tu čest. A ani jeden z těch čtrnácti manažerů už v Patrii není.
Ivana Karhanová: Můžu se jenom zeptat, jak na to v Belgii reagovali?
Jakub Burda: Nijak.
Ivana Karhanová: Jako vůbec nijak? Jakože ani vám neřekli, že jste se zbláznili, ani vám neřekli: „Kluci, pojďme si říct co a jak“.
Jakub Burda: Bylo to na přelomu. A to není o nějaké nenávisti.
Ivana Karhanová: Já to nemyslím špatně, jenom se divím jakože fakt nijak.
Jakub Burda: Byl to jakýsi podnět pro to, aby právě tito lidé začali přemýšlet co sami se sebou. A určitá skupina lidí na přelomu let 2013, 2014 buď sama odešla, nebo se jejich vize a myšlenky nesetkávali v zásadě s tím, jak to KBC a velká sestřenice ČSOB měla namyšlené, a tak začali postupně odcházet a vytvořila se skupina lidí, která v roce 2014 s pomocí řekněme svého entuziasmu a přispění finančního, velkého finančního investora a obchodního partnera, bývalého generálního ředitele Honzy Klenora, dala dohromady skupinu Roklen, která si dala do vínku: „Pojďme to dělat podnikatelsky, pojďme dělat investment banking, investiční bankovnictví podnikatelsky. Zaměřme ho nejenom na velké korporace, ale zaměřme ho primárně na středně velké české společnosti, protože ty jsou páteří české ekonomiky a oni mnohdy nedostávají tak dobrý servis v oblasti investičního bankovnictví a mnohdy komerčního bankovnictví. Tak jim pojďme nabídnout ty služby dostupnější. Neříkám, že levnější ale dostupnější, a to pomocí technologií, zalgoritmizujme některé věci a nabídněme to tomu českému střednímu podnikatelskému segmentu, což jsou firmy řádově v obratech 100 milionů korun od vyšších desítek do 100 milionů korun. A na ty se zaměřme a dodejme jim vybrané produkty, které dokážeme v danou chvíli na tom trhu umístit.“ A to je filozofie, se kterou se Roklen zakládal.
Já se přiznám, že jsem nebyl v té úvodní partě zakladatelů ale byl jsem, a jsem za to dodneška velmi rád, přizván do té party posléze a dostal jsem za úkol vybudovat oddělení, které se zabývá fúzemi a akvizicemi. To znamená to téma, které jste nastínila. Nákup, prodej firem. A já ten byznys dělám od roku 2006, to je nějakých 15, 16 let. A je to strašně zajímavé odvětví, protože přesně jak říkáte, potkávám příběhy podnikatelské na jedné straně a na druhé straně například potkávám ty korporace, které si ty firmy kupují. Nemám na starosti už tu post akviziční fázi, ale vnímám ten první střet kultur v rámci vyjednávání.
Ivana Karhanová: Vzpomínáte si na nějaký střet právě mezi Patrií a ČSOB, kdy v podstatě ty strany si fakt nerozuměli? Ať už se jedná o produkt, o přístup ke klientům, cokoliv.
Jakub Burda: Produkt vzniká vždycky tak, že musí být ten produkťák, musí vymyslet, co vlastně ten klient chce. A pak musí být někdo, kdo to tomu klientovi prodá. To jsou vždycky dvě různé fáze. Tam si myslím, že dokonce i mohla fungovat určitá symbióza mezi Patrií a ČSOB, ale je to spíše o tom DNA, o tom, co chcete, co potřebujete, čeho chcete dosáhnout. My jsme byli zvyklí, že na prvním místě je vždycky klient, kterému se musí dodat prvotřídní servis a ten prvotřídní servis něco stojí. A to ne vždycky bylo v souladu s tím, co třeba velká banka může chtít, protože ta může chtít najednou masu, ta může chtít jaksi znivelizovat produkt a my jsme se cítili tím, kdo dodává high-endový skvělý produkt a to může být třeba jeden z těch problémů, proč se ten přístup mění.
Ivana Karhanová: Když byste si měl vybrat mezi tradicí a inovací, tak se přikloníte na stranu čeho?
Jakub Burda: No já se právě snažím skloubit oboje dohromady, protože když se podíváme na finančně technologické prostředí, ve kterém třeba Roklen v tuto chvíli podniká, tak je spousta institucí a hráčů, kteří do něj pronikají právě z prostředí těch inovací. Ale málokdy si uvědomují, že celý ten trh v oblasti finančních technologií, zejména teda v investičním ale i komerčním bankovnictví, to znamená práci s vlastním kapitálem anebo dluhem, tak je významně regulován. Je přeregulován, ten trh má obrovské limity a omezení a jsou potřeba licence na to podnikání a nějak se k tomu trhu odpovědně chovat, protože ten trh nesmíte zklamat, ve chvíli kdy ho zklamete, například v oblasti investic pro retail, tak vlastně téměř nemáte možnost dál kdekoliv si škrtnout.
A to je něco, co my se snažíme právě do toho trhu přinést. My chápeme ten kapitálový trh a tu odpovědnost nejenom k samotným řekněme subjektům, kteří tam peníze získávají nebo s nimi nějakým způsobem pracují, ale zejména těm, kteří je do toho dávají. A to je potřeba mít vždycky na paměti, páč to je ta tradice a do toho musíte dávat inovaci, to znamená technologii anebo nápad nebo nějaké skloubení, kterým přinesete ten produkt do jednadvacátého století. A to, co děláte tou inovací, je v zásadě zjednodušení těch věcí, ale vždycky musíte dávat bacha na tu regulaci, a to je právě ta tradice, páč tady ta regulace tady existuje sto let.
Ivana Karhanová: Cítíte spíš procesy nebo spíš zákazníka?
Jakub Burda: Zajímavá otázka. Já ctím zákazníka a jsem schopen v rámci podnikání upravit procesy tak, aby to tomu zákazníkovi vždycky přineslo tu největší přidanou hodnotu. Ale mám určitou bázi procesů, které jaksi neopouštím, ale musíte být flexibilní.
Ivana Karhanová: Na škále mezi formálností a neformálností byste se zařadil kde?
Jakub Burda: Já jsem vnitřně pankáč.
Ivana Karhanová: Ale měla bych říct, že tady sedíte v saku, bílé košili, pečlivě oholen a učesán.
Jakub Burda: To vůbec neznamená, že nemůžete být vnitřně pankáč. Já jsem hrál v rockové kapele a minulý týden jsem byl na Třech sestrách v kempu Pecka a moc jsem si to užil. Na druhou stranu, rád si poslechnu i vážnou muziku ale kytaru mám rád, to je pravda.
Ivana Karhanová: Spíš jde možná o nějaké firemní prostředí, možná o přístup k zákazníkům, zda je ve Vašem případě formální anebo si celý Roklen drží tu méně formální stránku.
Jakub Burda: Jsou dvě roviny. Jedna rovina je, jak se prezentujete svými marketingovými a informačními kanály. My se snažíme být velmi korektní ale samozřejmě moderní a v přístupu k zákazníkovi samozřejmě do určité míry formální. Ale my ten náš byznys rozdělujeme na dvě části, jeden je tak trošku retailový, kde ta formálnost tomu sluší ale zase v moderním hávu. A já tím, že jednám s klienty, kteří vlastní firmy nebo vybudovali firmy, tak si mnohdy za ten rok, kdy ty procesy trvají, tak si vytvoříme nějaký vztah a tam si dovolím být i neformální.
Ono v zásadě ve chvíli, kdy do toho byznysu dáváte tolik vášně a srdce jako my, tak tam ta neformálnost musí přijít, protože najednou odhazujete tu masku a přestáváte hrát. A dáváte do toho vlastně všechno, co můžete. A tam určitý kus neformálnosti musí být, protože jinak nejste sám sebou. Ona formálnost je v zásadě hra, to je maska. A vy potřebujete do toho obchodu dostat emoci, vášeň, takže neformálnost určitě do obchodu patří.
Ivana Karhanová: Když jsme tu několikrát narazili na firemní kulturu. Na kolik počítají ti, kteří prodávají nebo kupují firmy, že s tou firemní kulturou budou muset pracovat? Nebo je to věc, kterou zatím nevnímají, když se chystají na nákup nebo prodej?
Jakub Burda: Historicky je to věc velmi podceňovaná, je to záležitost, která mnohdy nehraje vůbec žádnou roli například při prověrkách ze strany investora. Jak ta firemní kultura funguje, jak má být integrována. Pamatuji si na jedno moje školení, které jsem absolvoval právě se zakladatelem Roklenu, Honzou Klenorem v Americe v New Yorku, kde nám přednášel, řekněme člověk, který byl velmi zkušený v oblasti fúzí a akvizic a firemní kultura a spojení firemních kultur bylo téma číslo dvě po valuaci.
V Čechách to bylo školení někdy v roce 2008, 2009 a my jsme si to přivezli trošku sem. Nicméně jsme na tom nikdy nepracovali, protože naše role končí samotnou akvizicí, tou realizací. Poté nastupuje ta tvrdá práce té integrace, ale málokdy se setkáváme s tím, že by v těch procesech byl dáván důraz na téma firemní kultury, což neznamená, že investor se nebaví s tím, kdo mu tu firmu bude posléze vést. Jestliže je tam nějaký otec zakladatel, který odchází ale součástí těch akvizic vždycky většinou bývá prvek zachování kontinuity, to znamená jakési udržení té jedné firemní kultury a porozumění té firemní kultuře. Ale rozhodně to není věc, která se řeší před tím, ale řeší se ex post, to znamená po té akvizici.
Ivana Karhanová: Myslíte, že by ji ty firmy měli řešit i dopředu?
Jakub Burda: Jsem o tom přesvědčen.
Ivana Karhanová: Že v podstatě ve chvíli, kdy jedna firma kupuje druhou, by se měla zamyslet nad tím, jestli budou schopní zachovat firemní kulturu toho menšího, flexibilnějšího nebo prostě výrazně odlišného hráče?
Jakub Burda: Já jsem o tom přesvědčen, protože to je rodina. Firmy fungují velice tribálně. Jsou to kmeny, které jsou mnohdy velmi loajální, hrdé na to, co ti zaměstnanci vybudovali a ve chvíli, kdy do toho dáte prvek, který toto rozruší, tak ztrácíte v zásadě tu hodnotu té firmy, protože ten kmen, tribálnost vám buduje to cashflow, které z toho na konci dne teče, a to je potřeba zachovat a je potřeba na tom pracovat předem. Zcela určitě.
Ivana Karhanová: Já když jsem točila podcast s panem Bravermanem, který řídí Heureku, tak ten říkal, že při akvizicích, protože oni v podstatě v tuto chvíli rostou prostřednictvím akvizic a právě koukají na firemní kulturu, v případě že ta akvírovaná firma, i kdyby měla sebelepší výsledky, v případě, že bude mít odlišnou firemní kulturu, tak do té akvizice nepůjdou. Je třeba firemní kultura něco, na co vy vůbec v tom procesu upozorňujete obě dvě strany, nebo se zaměřujete jenom čistě na tu finanční stránku?
Jakub Burda: My na to upozorňujeme z hlediska zachování té kontinuity. Neudržíte management, který zná ty lidi a dokáže s nimi pracovat, tak vždycky dávám velký důraz na to, kdo je držitelem a nositelem té kontinuity. To znamená, má ta firma ve chvíli, kdy odejde otec zakladatel pojítko? Má tam management nezávislý, který dokáže s tou firmou jít dál? A to je, řekněme, prvek, na který už většina investorů dává samozřejmě velký důraz a uvědomuje si ho. Nicméně to není firemní kultura. To je jenom ten prvek, který dokáže udržovat, jakási spojnice ale to důsledné pochopení té firemní kultury akvírované firmy, je, si myslím, pole s velkým potenciálem a zatím ne tak dobře popisované.
Já si jenom dovolím odbočku menší. Ono na straně těch investorů jsou totiž dva druhy investorů základní, jeden je strategický, to znamená, rozumí tomu segmentu firmy, kterou si kupuje, která mu buď navyšuje kapacitu nebo mu dodává nějaký trh nebo mu dává nějakou kompetenci. A to je řekněme na pochopení firemní kultury trošku jednodušší než u investora finančního charakteru. Finanční investor má trošku jiný horizont investiční, kupuje to s jiným záměrem a mnohdy to kupuje se záměrem: „Já to prostě za 80 koupím a za 160 to za pět let prodám.“ A to je strašný kus práce, co s tím musíte udělat. Včetně změny firemní kultury, protože mnohdy ta firemní kultura není nastavená dobře tak, aby řekněme tam držela ty talenty a umožňovala ten nejvyšší výkon. Takže to jsou dva velice odlišné přístupy. Nicméně ten hlavní prvek je vždycky management.
Ivana Karhanová: Já mám totiž pocit, že když děláte valuace, tak je to poměrně jednoduché v tom smyslu, že vidíte čísla. A tomu člověku proti vám jste schopný to ukázat na číslech. Ale jak mu ukážete, že ta hodnota tkví právě třeba v těch lidech a v té firemní kultuře, která se může tou akvizicí nebo fúzí změnit?
Jakub Burda: No záleží na tom, na jaké straně stojíme, jestli jsme na straně kupujícího nebo prodávajícího.
Ivana Karhanová: Tak to pojďme vzít z obou dvou.
Jakub Burda: Do Roklenu se chodí pro to, aby se stávaly a děly transakce, které mají férové podmínky a přetrvávají. To znamená, je to win win situace pro oba. Ono to zní hodně alibisticky. Jenomže jenom takové spojení dávají smysl, ve chvíli, kdy vyšponujete brutálně cenu, to je pro mě antireklama. A já to všem klientům říkám, když vyšponují cenu, ona ta cena není 100 % té akvizice nebo 100 % toho dealu. Máte tam další monetární podmínky, na které je potřeba dávat pozor. Typicky záruky prohlášení, jak ta firma reaguje na, řekněme, nějaká historická zjištění. A to je potřeba všechno jaksi dojednat. My se snažíme v rámci té transakce k ní holisticky přistoupit. To znamená nevidět jenom čísla ale úplně obecně, kdybych se měl vrátit k té valuaci, tak víte, valuace je založená na schopnosti generovat nějaké cashflow.
Ivana Karhanová: Ta valuace odráží budoucí hodnotu, kterou ta firma bude přinášet.
Jakub Burda: Ale tam té budoucí hodnotě vy přidáváte nebo na ní dáváte nějaký diskont a ten je přímo úměrný, za prvé tomu, kolik očekáváte výnosnost a také tam dáváte nějaké riziko, že se toho plánu dosáhne. Ale máte jenom jednu jedinou možnost, o kterou se můžete opřít, a to je ta minulost. A ta minulost je vizitka v zásadě toho týmu a toho managementu. Takže vy říkáte: „Když to necháte v tomto stavu, za těchto předpokladů a ty vztahy fungují tak a tak, tak můžete dosáhnout takových výsledků a dejte jim nějaký diskont, že jich dosáhnete a taky proti tomu položte vaši očekávanou výnosnost.“ A to je celý fór těch valuací z hlediska toho, jak to prezentovat z jedné nebo z druhé strany.
Ale nikdo vám nepodepíše, že ten management tam zůstane, že ten management dokáže tu kulturu nějakým způsobem přenést anebo dokonce, že zareaguje pozitivně na změnu té kultury. Jediné, co funguje, je pak řízení podle cílů a nějaké KPI. Čím jednodušší jsou pro ten management, tak tím lépe, protože když jim dáte 12 těch KPI, tak oni to podle toho neuřídí a když jim dáte 3, a mnohdy ty KPI musí být spojeny a to se v těch transakcích stává například s nějakými doplatky kupní ceny, tak když propojíte ten zájem toho managementu s tím zájmem toho vlastníka, že je třeba motivován, tak v tu chvíli máte vyhráno. Je to v zásadě motivace toho managementu, jak pracovat s tou firemní kulturou.
Ivana Karhanová: Ale teď se bavíme o té straně, která je kupovaná.
Jakub Burda: Přesně tak.
Ivana Karhanová: A když se na to podíváme z pohledu toho kupujícího, tak nakolik jejich management si je vědom toho, že třeba bude muset zachovat ty způsoby práce, rozhodování té kupované firmy, aby dosáhli výkonnosti, se kterou počítají.
Jakub Burda: Když je to dobrý management na straně kupujícího, to znamená, jak to říct, významně chápající a neřízený jenom čísly, tak je to daleko snazší, než když je to jenom o reportu, tabulkách, EBITDA. To je asi ten můj vjem. Oni se musí chodit ptát, musí být součástí těch due diligence týmů a pochopit to, jaké vztahy u té akvírované firmy fungují. Ale taky pochopit motivaci těch lidí, kteří tu firemní kulturu vytváří, což není management, to už jsou samozřejmě sami zaměstnanci.
Ivana Karhanová: Ale ten management by měl být schopen to vidět a pracovat s tím.
Jakub Burda: Lídři obou těch týmů, ať už kupujícího nebo prodávajícího, tak za mě platí jedno pravidlo, které je naprosto zásadní. A to je, když je o půlnoci vzbudíte a řeknete: „Vy kupujete xy firmu“. Tak oni musí naprosto přesně jednou větou říct, proč ji kupují a umět to vysvětlit, a to samé se musí umět na druhé straně. To je kámen úrazu všech akvizic, že se dostatečně nevysvětlí a v pravou chvíli v zásadě ten záměr toho proč se ty dvě firmy spojí. Nicméně spojují, to je fúze.
Fúzí na českém trhu probíhá strašně málo, spočítáte je na prstech jedné ruky, když od odstraním ty fúze, které jsou technického charakteru, protože je tam nějaké SPV, na které se bere financování, tak těch reálných fúzí je strašně málo. Většinou jsou to akvizice, to znamená, že jedna firma kupuje druhou a v tu chvíli je tam určitý pocit nadřazenosti, podřazenosti.
Ivana Karhanová: Nakolik tady se jim daří pak pracovat i s těmi měkčími aspekty celého toho byznysu?
Jakub Burda: Já to neumím posoudit, já na ní nemám metriku, nejsem na to specialista, jak říkám, my se zabýváme tou transakcí do té chvíle, než je vypořádán obchod a z jedné strany jdou akcie.
Ivana Karhanová: Ale tyhle ty věci přece kolem Vás musí už v tu chvíli probíhat taky. Které vám jsou schopné naznačit: „Hele, možná to vzali za špatný konec, nebo to nevidíte v tu chvíli?“
Jakub Burda: Vidím a mnohdy se mi svěřuje jedna nebo druhá strana, mnohdy působím i trošku jako mediátor v těchto věcech, protože tam ten vztah mnohdy nekončí tou transakcí pro ně, ale oni si tam třeba nechávají minoritu. To je velmi obvyklý model, že ten původní zakladatel nebo ti majitelé si tam nechávají nějakou minoritu a prodávají po nějaké době 3 až 5 let. Právě tím je zachována ta kontinuita.
Ivana Karhanová: Chcete mít vliv a chcete si přesně udržet furt tu značku. A zase druhá strana chce vědět, že ta kontinuita zůstává.
Jakub Burda: A právě v těchto spojeních jsem mnohdy ještě posléze mediátorem nebo nějaký nějakým prostředníkem v rámci té komunikace. Ale mám tendenci se od toho trošku odstřihnout, protože to není moje parketa. Když to popíšu na příkladech, jeden příklad je, že v zásadě zaměstnanci té firmy, která byla kupována, tedy akvírována, tak když se jim dostatečně nevysvětlí, že už nemají chodit za tím původním majitelem a že mají chodit jenom za managementem, tak tam vzniká dvojkanál komunikační, kdy oni chodí v zásadě reportovat oficiálně někomu, kdo je pověřen tím vedením té společnosti od toho kdo je koupil a bokem chodí za tím původním majitelem nebo majitelkou a říkají: „Stando, oni tady ti noví dělají noví pořádky“. Takže tohle je první věc, kterou vidím, že není úplně dobře ohlídaná v té postakviziční fázi, a to se prostě musí jasně stanovit.
A znova opakuji, management té akvírované firmy musí o půlnoci, když ho vzbudím, vědět proč to dělá a jak to vysvětlí všem lidem okolo. To je jeden postřeh, který mám, to znamená dostatečná komunikace toho, proč se tak děje. A ten druhý postřeh je za mě zase u toho kupujícího, vždycky to dostane někdo na starosti, tu firmu toho kupujícího, a tam je nejlepší, aby to měl na starosti ten, kdo si to celé vymyslel, a ještě byl třeba lídrem toho vyjednávacího týmu, protože ve chvíli, kdy ten deal vyjednáte, koupíte firmu a pak to předáte někomu, ať to řídí po stránce provozu, tak už nejste v souladu v zásadě nebo nemusíte mít stejnou motivaci toho, jak ta firma má pod tím novým majitelem vypadat.
Ivana Karhanová: A to se neděje?
Jakub Burda: Jako děje, ale reálně to může skončit tak, že tu firmu kupuje jeden a pak jí řídí někdo druhý.
Ivana Karhanová: No, tak to myslím.
Jakub Burda: Víte, já kdybych si něco kupoval, tak přece chci být odpovědný za to, jak to koupím, jaké to bude mít výsledky, jakou to bude mít návratnost a tak dále. A mnohdy není tato informace v rámci toho kupujícího přenesena. Znova opakuji, je to jenom o tom, že u toho kupujícího, vedoucí těch týmů a odpovědní posléze za to řízení té firmy musí umět o půlnoci říct, proč to udělali a co jsou jejich hlavní cíle s tou akvizicí.
Ivana Karhanová: Když se podíváme na celý ten akviziční proces, Vy jste říkal, že trvá poměrně dlouho, nějakých 6 až 12 měsíců, můžeme ho nějak jenom stručně popsat a zkusit odhadnout, kde vlastně by do toho měla vstupovat právě třeba ta firemní kultura? Kdy je ten moment, kdy by si obě dvě strany měly začít říkat, co teda s tím naším přístupem vlastně budeme dělat.
Jakub Burda: Říkáte to správně, 6 až 12 měsíců. On má takové, když řeknu úplně standardní průběh, tak má dvě fáze. Ta první fáze je, že si vytipujete, když jste na straně prodávajícího, ty investory a oslovíte je s nějakým materiálem marketingovým, jestli je taková akvizice zajímá či nikoliv. A řeknete prosím v tom prvním kole: „Prosím, přečtěte si to, možná si popovídejte trošku s námi, s managementem a dejte nám indikativní nabídku, jak to vidíte.“ A v té nabídce jaksi už mnohdy chceme informaci o tom, co by ten investor s tou firmou dělal, jak to má namyšlené. Tak je to takový první střet s tím, jaká může být ta filozofie toho spojení.
A vy si vyberete z těch nabídek společně s klientem. S tím prodávajícím si vyberete asi ty nejvhodnější, to znamená zajímavá cena, zajímavý prospektus firmy z hlediska jejího dalšího fungování a nějaké další monetární podmínky. A pustíte tu firmu nebo ty investory, ono ne vždycky je to jeden, vždycky chcete udržet nějaké kompetitivní prostředí, tak v tom dalším kole, v tom druhém kole tam pustíte několik těch investorů 2, 5. A necháte je prověřit, že to, co o té firmě říkáte, jak je možné ji navnímat z veřejně dostupných zdrojů a z těch memorand, teasrů a pustíte tu firmu na hloubkovou prověrku toho akvizičního cíle.
No, a to je okamžik, při kterém už by měli v zásadě vedle účetních, právních, daňových a obchodních aspektů přijít také na řadu témata v oblasti firemní kultury. Vždycky je potřeba samozřejmě ty daně, účto, právo prověřit, není tam soudní spor a tak dále. Ale vedle toho samozřejmě pak vždycky přijde někdo z provozu toho investora a říká: „A jaký to má IT systém, to je strašně důležité, abychom to jako na sebe napojili to reportování“.
A najednou začnou řešit IT systém místo toho, aby se začalo řešit, jaké to má kdo, co jsou hodnoty těch lidí, kam oni to chtějí vlastně dosáhnout, jak moc jsou loajální, co je ta filozofie té firmy. Děje se to, ale děje se to jenom drobně na úrovni třeba manažerského interwiev, což je nástroj, který přichází po due diligence, kdy konfrontuje ten management se zjištěními, které ten investor v rámci té due diligence jaksi dosáhnul. A tam může být dvacet otázek a jestli jedna z nich je na firemní kulturu, mnohdy žádná, tak je to hodně.
Ivana Karhanová: Takže ani v této chvíli ještě ty firmy vůbec neřeší, jestli v případě, že z pohledu čísel to bude zajímavé, tak jestli spolu dokáží spolupracovat v té lidské rovině, ve smyslu kooperace, že fakt fungují spolu.
Jakub Burda: Řešíte to na úrovni managementu maximálně. Tam ta chemie je samozřejmě ověřitelná mezi lídry těch týmů na straně investora a mezi lídry, nositeli hodnoty v té firmě. Takže děje se to na úrovni managementu. Ale znovu trošku připomínám segment, kterému my se věnujeme, to jsou středně velké firmy. Uvědomme si, že jsou to firmy obratem od 100 milionů do 2, 3 miliard a počet zaměstnanců 500. To nejsou velké armády. My jsme na tento segment zaměřeni a je to moje zkušenost pracovní. Samozřejmě si myslím, že ve chvíli, kdy probíhají velké akvizice, které jsou v řádu jednotek miliard ať už korun nebo třeba euro, tak ty stejně spočítáte na prstech jedné ruky v Čechách. Ale u těchhle středně velkých probíhá ta diskuse o té firemní kultuře maximálně na úrovni chemie těch lídrů, jestli jim to spolu bude fungovat.
Ivana Karhanová: A myslíte, že u těch větších akvizic probíhá důsledněji nebo víc?
Jakub Burda: Já bych si myslel, že ano.
Ivana Karhanová: Protože zase na druhou stranu, ty menší firmy, když ta firemní kultura na sebe narazí, tak asi ten dopad do reality fungování a do byznysu může být tvrdší než u nějakého většího kolosu, který má větší setrvačnost, bych se tak tipla.
Jakub Burda: Vy nikdy nechcete, aby to mělo negativní dopad. Většinou to má ten střet těch kultur u rodinné firmy o 50 zaměstnancích a listované společnosti na burze může být úplně odlišné. A za mě je to téma, které je dobré řešit právě v rámci těch prověrek. A první vlaštovkou v rámci toho procesu může být například vysvětlení toho záměru v indikativní nabídce. Možná je to i dotazem na takovou věc, jakou máte firemní kulturu, jakou byste si představili firemní kulturu nebo budete mít v tomto ohledu nějaké požadavky na nás.
Ivana Karhanová: Pojďme vysvětlit Váš pohled, který jsem zmínila v úvodu nebo Vaše tvrzení, že v případě fúzí a akvizic 1+1 je menší než 2. Co je tedy z Vašich zkušeností tím nejčastějším důvodem, proč to není větší než 2, což by od toho člověk asi logicky čekal.
Jakub Burda: Víte, toto tvrzeni totiž není moje. To není můj citát.
Ivana Karhanová: Ale souhlasíte s ním.
Jakub Burda: Já s ním souhlasím, ale dlouhou dobu jsem s tím nesouhlasil. Když jsem byl právě v té společnosti, ve které jsem pracoval předtím, tak jsem si vždycky myslel, že přinášíme těm investorům bomba akviziční cíle a že právě bude fungovat 1+1=3. A měl jsem tu možnost a tu čest se bavit o těchhle věcech s mým tátou, který byl dlouhou dobu vysoce postaveným ředitelem jedné velké stavební společnosti tady v Čechách a ta vyrostla také na akvizicích.
Sama o sobě prošla velkým prodejem tenkrát IPS do skupiny Skanska a bavili jsme se o tom právě po té provozní stránce a on mě přesvědčoval o tom, že to prostě tak není, že si prostě koupí tu silničářskou firmu a je potřeba v té silníčářské firmě si s nimi povídat a jezdit tam na plesy a proniknout do nich, protože jedině tak se může maximálně to dotáhnout, že když sečtete ty obraty a sečtete ty EBITDA, tak tam vychází ta dvojka, ale většinou to těch prvních 5 let je tak jedna a půl. Takže první, kde jsem já měl řekněme vztah s tímhle s tím rčením, tak bylo od mého táty a posléze jsem si to trošku ověřil právě těmi zpětnými rozhovory po těch akvizicích, kdy bylo trošku podceněno to pobavení se mezi těmi lidmi, to je ježdění na ty plesy.
Ivana Karhanová: Takže komunikace je příčinou toho proč 1+1 je v tuto chvíli menší než 2?
Jakub Burda: Přesně tak.
Ivana Karhanová: Říká Jakub Burda, managing director Roklen Corporate Finance. Díky, že jste přišel do dnešního podcastu a někdy na slyšenou.
Jakub Burda: Děkuju moc za pozvání. Na shledanou.
