Je posedlý zákaznickou zkušeností. Jeho úkolem je dle jeho slov odbourávat všechny překážky pro to, aby se zákazník cítil opravdu dobře a zaměstnanci poskytovali skvělý servis. Proto zrušil všechny směrnice, hotely objíždí a zaměstnancům představuje plány a vize osobně.
Úspěch měří jediným číslem: hodnocením na booking.com. Zákazník podle něj stojí nad procesy a je mu vlastní méně formální přístup. “CEO má začít u sebe, musí jít příkladem,” vysvětluje svůj přístup k práci Gorjan Lazarov, generální ředitel sítě 17 hotelů Orea Hotels & Resorts.
Na první místo staví zákaznickou zkušenost a proto říká, že zákazníkovi se nesmí říct ne. Co to přesně znamená? “Snažit se empaticky poslouchat a najít řešení. Musíme si dát práci zákazníka vyslechnout a pochopit, kde má problém, a umožnit mu ho vyřešit,” popisuje svůj přístup Lazarov.
V podcastu popisuje, že když lidem dáte svobodu, budou sice dělat chyby, ale důležité je, aby se z nich poučili a neopakovali je. Jedině tak lze vytvářet kulturu, která je posedlá zákazníkem. Každý musí vědět, kde on sám může začít a co může udělat proto, aby se zákazník chtěl vrátit.
Co je podle něj úkolem managementu v hospitality segmentu? Jakou nejdůležitější radu pro něj Lazarov má? Co to znamená, budovat firemní kulturu v terénu? Proč musí mít každý zaměstnanec na začátku jeho důvěru? Poslechněte si celý podcast a nechte se inspirovat výjimečným přístupem.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor
Ivana Karhanová: Je generálním ředitelem sítě sedmnácti hotelů. Dle slov zaměstnanců prvním, který je všechny objal a představil jim svou vizi. Úspěch měří jedním jediným číslem, kterým je dle svých slov posedlý. Tím číslem je hodnocení na Booking.com a tím generálním ředitelem je Gorjan Lazarov z Orea Hotels and Resorts. Dobrý den.
Gorjan Lazarov: Dobrý den.
Ivana Karhanová: Jste spíš pro tradice nebo pro inovace?
Gorjan Lazarov: Pro mix tradice a inovace.
Ivana Karhanová: Ctíte spíš procesy nebo zákazníka?
Gorjan Lazarov: Zákazník.
Ivana Karhanová: Preferujete spíš formálnější přístup nebo neformální?
Gorjan Lazarov: Neformální.
Ivana Karhanová: U svých lidí podporujete soutěživost anebo naopak chcete týmové hráče?
Gorjan Lazarov: No tak tam je taky mix soutěživosti a týmových hráčů.
Ivana Karhanová: Když si vybíráte práci, zajímá Vás odměna nebo to, jak je ta práce zajímavá?
Gorjan Lazarov: Jak je ta práce zajímavá.
Ivana Karhanová: Který rok byl v hotelnictví těžší, 2020 nebo 2021?
Gorjan Lazarov: No tak asi oba dva jiným způsobem. 2020 byl takový šokový rok, kde jsme zažili něco, co jsme nepředpokládali, že zažijeme. Covid byl virus v Číně nějak až do začátku března, potom se hotely expresně zavřely, to nikdo nepředpokládal. A 2021 byl těžký rok v tom, že se musí restartovat, že ty zdroje jsou omezeny a že celý obor vyčerpal všechny rezervy, které měl. A teď se musíme rozjet a jít dopředu.
Ivana Karhanová: Pro server IHNED.cz jste napsal: „Naše hotely měly super hodnocení za lokalitu, ale v ostatních kategoriích to nestálo za nic. Cesta k zákaznické spokojenosti je dlouhá a přináší sebou spoustu výzev. Považuji za podstatné, abyste jako CEO firmy začali u sebe.“ Čím jste začal u sebe Vy?
Gorjan Lazarov: Musíte jít příkladem v tom, co říkáte. To znamená, že pokud říkáme, že ten zákazník je fakt důležitý, tak to znamená, že například když vám přijde e-mail a stížnost od zákazníka, nějaký feedback, tak musíte reagovat, musíte to nějakým způsobem vyřešit a jít příkladem, a hlavně odbourávat pro lidi všechny překážky, které mají ve firmě. Protože ono to není tak, že lidé nechtějí podávat dobrý zákaznický servis, hodně krát všechny ty interní procesy, směrnice neumožňují lidem, aby podávali skvělý servis a aby se tam zákazník cítil skvěle.
Ivana Karhanová: Vy jste říkal, že rozhodující je pro vás hodnocení na Booking.com. V roce 2016 to bylo 7.4, nyní je 9.2. Co se děje. Co následuje, když vám host udělí nižší hodnocení, než byste chtěl?
Gorjan Lazarov: Dneska když vezmeme hotelnictví, funguje tak, že cokoliv se stane, tak je to na internetu. A pro nás kromě Booking.com je důležitý i náš kanál Orea.cz. My jsme v tom online světě 50 na 50, co se týče nějakých rezervací, které nám přes ty kanály příjdou. To znamená, že cokoliv se vám v hotelu stane, skonči na internetu. Vy můžete mít přístup takový, hodně často jsem ho slýchal v hotelech, že to byl divný zákazník, všechno bylo v pohodě, ale zákazník odešel nespokojený, anebo obrátíte ten přístup a podíváte se, co se tomu zákazníkovi nelíbilo. Vezměte ten feedback, zkuste se prostě podívat na nějaké trendy a podle toho napravit tu zákaznickou cestu tak, aby se to už neopakovalo, nebo aby se to minimalizovalo.
Ivana Karhanová: Co se děje s těmi zaměstnanci, kteří ten den třeba měli službu?
Gorjan Lazarov: Nemůžu říct, že bychom nějakým způsobem šli a trestali zaměstnance. Naopak, spíš si myslím, že používáme nějakým způsobem pozitivní reinforcement a probíráme to, co se stalo a spíš se snažíme, abychom každý začal u sebe a podíval se, co on nebo ona může udělat jinak, tak aby zákazník byl spokojený.
Ivana Karhanová: Takže nejdete a neudělíte jim pokutu.
Gorjan Lazarov: Určítě ne.
Ivana Karhanová: Já se Vás ptám proto, že jsem kdysi pracovala na hotelu a tam jsme ty pokuty dostávali jak na běžícím pásu, když si zákazník stěžoval.
Gorjan Lazarov: To je, jak jste se ptala na začátku, ta tradiční hotelová kultura oproti nějaké novější. Já věřím v to, že takový ten tradiční hotelový model, kde máte generálního ředitele, máte armádu lidi a kde generální ředitel jenom říká, co se má dělat a ty ostatní ho následují, už skončilo. Je potřeba zatáhnout ty lidi, kteří jsou nejblíž k zákazníkům, aby věděli, proč je zákaznická zkušenost důležitá a co získají tím, že zákazník odejde spokojený a doporučí ten produkt nebo službu dál.
Ivana Karhanová: Jak pak s těmi lidmi pracujete v opačném směru, když je někdo fakt dobrý. Protože jak jste řekl, hotel většinou je jeden ředitel/manažer hotelu, jakkoliv ho budeme nazývat, a pod ním je armáda lidí, kteří se točí v nějakých směnách. Jak poznáte, že třeba někdo z nich je fakt dobrý?
Gorjan Lazarov: Myslím si, že ten generální ředitel hotelu velmi dobře vidí a vlastně povznese to i na social media nebo na ten Booking.com, Orea.cz, TripAdvisor a všechny ty portály, kde lidé mohou dát feedback a v momentě kdy měli výjimečnou zákaznickou zkušenost, tak hodně často í pojmenovávají ty zaměstnance.
Ivana Karhanová: Vy na první místo stavíte právě tu zákaznickou zkušenost, na kterou kladete obrovský důraz. Co v praxi znamená, že zákazníkovi nesmíte říct ne?
Gorjan Lazarov: No znamená to snažit se poslouchat empaticky a najít řešení. A ono ve finále i říct „ne“ se dá různými způsoby. A já si myslím že hodně krát problém není v tom, že něco není možné ale v tom, jakým způsobem je to odkomunikováno, jestli jsme udělali tu práci, abychom si poslechli toho zákazníka a identifikovali ten jeho problém. A jestli jsme udělali dost pro to, abychom mu zkusili pomoc, aby se ten problém vyřešil.
Ivana Karhanová: To znamená, že to není o tom, že mu splníte cokoliv si přeje, i když to je třeba absurdní, ale o to o tom, že s ním dokážete najít řešení jeho situace. To znamená říct, že se mu nesmí říct ne.
Gorjan Lazarov: Přesně tak.
Ivana Karhanová: Systém práce v hotelech je poměrně hierarchický. To už jste zmínil sám. Spousta postupů je přesně daná různými směrnicemi a nařízeními. Jak do tohoto prostředí zapadá snaha povýšit absolutně na první místo tu zákaznickou zkušenost, protože ti lidé přece musí mít často při řešení těch situací určitou svobodu.
Gorjan Lazarov: Je to tak a já si myslím, že třeba na příkladu Orey, to byl jeden z prvních kroků, který jsem udělal, když jsem převzal řízení, bylo to zrušení všech směrnic, které tam byly.
Ivana Karhanová: Podle čeho teda ti lidé postupují? Jenom tomu neříkáte směrnice?
Gorjan Lazarov: Není to jenom rebranding, já si myslím, že řekněme v těch devadesátých letech, když se otevíraly ty první zahraniční hotely v Česku, tak to byla ta největší přidaná hodnota. To byly ty standart operating procedures, které se přinesly a byly obrovské, pravidla, jak se má postupovat. A potom postupem času člověk nepotřebuje tak velký manuál a je potřeba použít common sense a spíš zapnout tu empatickou emoční stránku, poslouchat, přemýšlet, přemýšlet individualizované a dát zaměstnancům tu svobodu rozhodnout. To znamená, že vy, když jim dáváte důvěru a dáváte jim svobodu rozhodnout tak oni udělají chyby a já je udělám taky, moje rozhodnuti všechny nejsou stoprocentní. Důležité je naučit se na chybách, neopakovat je a jít dál a jenom tím způsobem se tvoří taková kultura, která je posedlá zákazníkem.
Ivana Karhanová: Když jste nastoupil v roce 2016, tak jste udělal road show po hotelech, kdy jste je všechny objel a představil jste jim své plány a vize. Byl jste prvním ředitelem, který takovou road udělal. Ti ředitelé před Vámi se s obyčejnými zaměstnanci nebavili?
Gorjan Lazarov: Já nevím, fakt nevím. Nezkoumal jsem to. To byla poznámka spíš pár zaměstnanců na hotelech a vůbec zkušenost, kterou mám ještě před Oreou a to je, že velmi jednoduše se identifikuje problém. Problém jsou naši zaměstnance nebo problém jsou majitelé nebo provoz, ale tam to není. Zaměstnanci chodí do práce, aby dostávali výplatu a většina zaměstnanců chodit do práce, aby odváděla dobrou práci. A role managementu je nějakým způsobem vytvořit nějakou společnou vizi, vytvořit něco, co ten tým potáhne dál tak, aby se mohl zdokonalovat, aby se mohl zlepšovat a aby viděl v práci i něco jiného než jenom od-do a výplatu na konci měsíce.
Ivana Karhanová: Vy už jste několikrát zmínil, že je to o důvěře dát zaměstnancům důvěru. Přeci jen to gastro a hotelnictví je trochu specifický obor, který občas přitahuje lidi, kteří třeba nepracují úplně ve prospěch svého zaměstnavatele, ale spíš ve prospěch vlastní kapsy. Je těžší budovat důvěru u těchto lidí než třeba běžně v korporátní?
Gorjan Lazarov: Já si myslím, že to je možná nadsázka a trošičku nefér pro ten obor. Protože já si nemyslím, že některé věci ve vlastní prospěch se dějí jenom v hotelnictví nebo jenom v gastro. Myslím si, že to je běžná věc, která je bohužel všude kolem nás. Já si myslím, že to pořád nemůže a nesmí ovlivnit tu důvěru, protože to je to, co nejvíc můžeme dát lidem. Znamená to kontrolovat, znamená to odhalovat případy jako v každém jiném oboru a nějakým způsobem je řešit.
Ivana Karhanová: Ale nepřistupujete ke všem tak, že automaticky zaměstnanec v hotelu je automaticky podezřelý, že může krást.
Gorjan Lazarov: Naopak.
Ivana Karhanová: Kontrolovat ale důvěřovat. Co to tedy znamená v praxi konkrétně?
Gorjan Lazarov: V praxi to znamená, že, jak jsem říkal, důvěra je něco, co dáte na začátku v každém vztahu, to je něco, co můžete dát nejvíc. Musíte si sednout, musíte se pobavit, musíte říct svoje očekávání, dostat feedback, zareagovat na to, domluvit se na něco. A potom si nastavit nějaké milníky a kontrolovat, že ty věci se posouvají podle toho plánu, pokud se neposouvají, podívat se, jestli tam je potřeba nějaká podpora na to, aby se ty věci začaly rychleji měnit.
Ivana Karhanová: Během Covidu jste také zmínil, že se Vám podařilo udržet firemní hodnoty. Jaké konkrétní hodnoty to jsou v případě vztahu Vás a zaměstnanců?
Gorjan Lazarov: Určitě jedna z hlavních hodnot a říkám, pro mě hodnoty jsou velmi důležité, protože v momentě kdy máte hodnoty, v momentě kdy máte nějakou strategii, tak přesně víte, co máte a co nemáte dělat a jakým způsobem to máte dělat. A péče je hodnota, kterou my máme. Pečujeme o naše hosty, pečujeme o nás navzájem a pečujeme o majetek našich majitelů.
A přesně během Covidu bylo jasné, že i když to byly nemalé finanční náklady, abychom se mohli zachovat podle té hodnoty, ve finále jsme zvolili ne ten finanční pohled, to znamená kolik desítek milionů ušetříme, ale spíš ten hodnotový pohled, který si myslím že nás dlouhodobě posune dopředu. A to je něco, co vidíme i dneska, protože my dneska máme 420 zaměstnanců, se kterými můžeme udělat restart, kteří se nemohou dočkat, až budu mít plné hotely, kteří nebudou mít jednoduché léto, protože bohužel posily dneska není jednoduché najít ale myslím si, že udělají všechno pro to, aby udrželi tu zákaznickou spokojenost a aby Oreu posunuli dál.
Ivana Karhanová: Vás krize připravila zhruba o 250 milionů korun. Jak se na to tvářili majitelé, když jste jim řekl, že chcete zaměstnance udržet, protože to jsou prostě peníze, které každý měsíc volně odtékají z účtů?
Gorjan Lazarov: Já mám štěstí, že když jsme se poprvé potkali s majiteli v roce 2016, tak ta vize byla společná. Bavili jsme se o těch hodnotách a majitelé podpořili byznys a podpořili zaměstnance jako byznys celkově, protože mu věří dlouhodobě, protože chtějí vytvořit něco výjimečného na českém trhu. A protože si myslím, že se chtějí i chovat podle hodnot, které jsme si společně stanovili.
Ivana Karhanová: Takže nepochybovali o tom, že strategie, kterou jste stanovil nemusí být správná.
Gorjan Lazarov: Vůbec, ani v jednom momentě. A myslím si, že právě to je ukázka toho, že to myslíme vážně a že to nejsou jenom hezké řeči na papíře.
Ivana Karhanová: Vy jste těch zaměstnanců měli zhruba 420. Podařilo se vám udržet všechny nebo jste se s některými fakt museli rozloučit?
Gorjan Lazarov: Bohužel jsme se museli rozloučit. My jsme měli před krizí přes 500 zaměstnanců. Bylo to ještě na začátku, kdy nějak po měsíci, v půlce dubna bylo jasné, že ten starý hotelový byznys model se bude muset změnit. A bylo jasné, že nemůžeme utáhnout dlouhodobě všechny zaměstnance. Ale i v tom jsme se zachovali, myslím si jinak než hodně příkladů v oboru. Já jsem slýchal příklady, kde zaměstnanec dostal výpověď, kterou musel podepsat, aby dostal výplatu za ten minulý měsíc. A my jsme řekli, že o ty zaměstnance, se kterými se musíme rozloučit, se chceme postarat do konce roku.
Ivana Karhanová: Myslíte si, že zrovna to, co jste teďka zmínil, ten dejme tomu nefér přístup zaměstnavatelů, majitelů k těm zaměstnancům může být důvodem, proč se pak i ty zaměstnanci chovají nefér vůči těm majitelům.
Gorjan Lazarov: Myslím si, že ano.
Ivana Karhanová: Za kasou, na recepcích…
Gorjan Lazarov: Ano. V momentě, kdy máte jenom transakční vztah a v momentě, kdy je to jenom o výdělku majitelů, kdy se k zaměstnanci nechováte s respektem a jako s rovným, tak v tom případě je jasné, že oni nemají žádnou motivaci, s vámi mít nějaký vážnější vztah než transakční.
Ivana Karhanová: Firemní kultura se podle Vás nedělá v kanceláři ale v terénu. Co to tedy znamená ve Vašem případě?
Gorjan Lazarov: To znamená, že i přesto, že ty hotely jsou v různých části ČR, že je potřeba se na těch hotelech občas objevit, pobavit se s lidmi a poslechnout si, co je trápí. V tom terénu je jasné, že my nejsme ve volbách, když se objevíme v regionu, abychom slibovali cokoliv, protože to, co slíbíme, chceme splnit. Ale hodně krát se dozvíte fakt malinké věci, které v momentě, kdy je změníte, tak to udělá obrovský posun v tom, jak zaměstnanci vnímají tu firmu a jakým způsobem potom vnímají tu práci a vzbudíte tu další hodnotu, vášeň. Pokud ji máte, nepotřebujete přesně mít ty směrnice. Protože vy chcete poskytnout dobrý zákaznický servis a je vám úplně jedno, jestli vám jídlo podají zleva nebo zprava.
Ivana Karhanová: Kolik času jako CEO, když třeba objíždíte hotely, máte například týdně pro sebe a svoji rodinu?
Gorjan Lazarov: Málo, bohužel. Ale to je součást současné práce. Zase je to něco, co mě baví. Baví mě měnit věci a mám to štěstí, že mám rodinu, která to chápe a podporuje mě v tom.
Ivana Karhanová: Čím Vy pak vyvažujete ten Váš pracovní život, abyste to vydržel co nejdéle?
Gorjan Lazarov: No snažím se nějakým způsobem žít zdravě. Musím říct, že to je možná jedna z mála pozitivních věcí, které přinesl Covid, protože fakt ta jiná práce byla ve virtuálním prostředí, kde se člověk nezastavil a neviděl ty výsledky místo nějakých forecastů prodeje, forecastoval počty nakažených na to, aby vůbec věděl, kdy se může otevřít.
Ale zase ta druha vlna teď trošičku i mě osobně donutila popřemýšlet, jestli všechno, co jsem dělal, jsem dělal správně a jestli se některé věci nedají dělat jinak. A jo, nedělal jsem všechno správně. Spousta věcí se dá dělat jinak a mezi tím bylo to, že v momentě, kdy Covid přinesl neuvěřitelně obrovský tlak a v momentě, kdy já se nepostarám o sebe, tak v tom případě se nemůžu starat ani o vývoj firmy a ani o rodinu. Takže jsem určitě změnil mentalitu a chápáni během Covidu.
Ivana Karhanová: Celý náš rozhovor je hodně o hodnotách. Je hodně o firemní kultuře, která, jak jsem pochopila, má pro Vás velký význam v tom, kam se má celý řetězec hotelů směřovat. Je nějaký rozdíl v chápání kultury nebo v chápání péče o zákazníka mezi Čechami a třeba Vaší rodnou zemí?
Gorjan Lazarov: Já si myslím, že možná se to dá trošičku zgeneralizovat. Já jsem původně z Makedonie a měl jsem příležitost rok pracovat i v Itálii, v jednom hotelu v Milánu. Může se říct, že jih docela dobře improvizuje, ale trošičku tam chybí konzistence. Na druhou stranu na severu je daleko větší konzistence, ale daleko míň se improvizuje. Já si právě myslím, že v Česku je ten mix na ideální úrovni, že umíme podávat konzistentní výkon, ale umíme taky najít takové ty cestičky. Jenom musíme chtít, a to je to klíčové. Vzbudit v lidech to, aby chtěli, aby viděli smysl, že výjimečná česká hotelová značka se dá postavit i tady.
Ivana Karhanová: Jaká by byla Vaše nejdůležitější rada pro management v segmentu hospitality?
Gorjan Lazarov: To je těžké ale určitě mluvit s lidmi, mluvit se zaměstnanci. Za těch pár projektů, které mám za sebou, tak obyčejní lidé jsou důležití, nebavím se o managementu, za kterými přijdete jako generální ředitel nebo CEO, ale jde o to, bavit se s obyčejnými lidmi.
Ivana Karhanová: Recepční, kuchařky, kuchaři.
Gorjan Lazarov: Přesně tak.
Ivana Karhanová: Pokojské, servírky.
Gorjan Lazarov: Přesně, protože pokud jim dáte standardní set otázek, všem víceméně stejný, tak identifikujete spoustu klíčových problémů, které se dají vyřešit.
Ivana Karhanová: Říká Gorjan Lazarov, CEO řetězce hotelů Orea Hotels Resorts. Díky, že jste přišel do studia a někdy na slyšenou.
Gorjan Lazarov: Děkuji moc za pozvání.
