Mateřská společnost v tom má jasno. Tady je ideální firemní kultura, kterou chceme implementovat do všech poboček a na všechny trhy. A teď nám vy na lokálních trzích řekněte, kdy to bude hotové. Značka Rychle a úspěšně. Jak má v takovém případě lokální management postupovat? Jak má cílovou firemní kulturu implementovat? Jaké překážky bude muset překonat? Hostem ve studiu je Filip Hurda, CEO společnosti Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Lokální management tedy dostane zadanou cílovou firemní kulturu od matky. Čeká ji zjevně náročný a komplexní úkol. Na co se mají v první řadě připravit?
Filip Hurda: Já bych řekl, že největší výzva, kterou musí překonat úplně na začátku, je pochopení, že téma firemní kultury není měkký projekt. V momentě, kdy chci firemní kulturu buď aktivně řídit, změnit, nebo implementovat tu zadanou od matky, je to projekt jako každý jiný. To znamená, že mi to zabere spoustu času, bude mě to stát spoustu peněz, musím najít shodu na úrovni managementu, zvolit nějakou metodiku, framework, který chci použít. A musím počítat s tím, že mi moji lidé pravděpodobně nebudou všichni od začátku tleskat. To znamená správně si nastavit vlastní očekávání. Je to projekt jako každý jiný, musím k tomu tak přistoupit, průběžně sledovat změnu a zjišťovat, jestli se ta změna opravdu děje. A nebrat to pouze jako měkké téma, které může sloužit k lepšímu náboru, ale jako téma s transformačním potenciálem jak do pozitiva, tak i do negativa, pokud to dělám špatně.
Ivana Karhanová: Když k tomu přistoupíme projektově, jaké fáze tedy ten projekt může mít nebo by měl mít?
Filip Hurda: Firemní kultura se projevuje vždycky top-down, to znamená, že potřebuji z toho tématu udělat takové, aby mu všichni rozuměli. Je potřeba si definovat problémy, které chci adresovat, a co tím projektem chci řešit. Nemělo by to být tak, že lidi získám na projektu tím, že jim řeknu, že jdeme řešit firemní kulturu, protože chceme, aby se nám ve firmě lépe dýchalo. Je to spíše o tom, že řeknu: „Máme strategické cíle a víme, že naše firemní kultura, to, jak se k sobě chováme, a prostředí ve kterém pracujeme, odpovídá tomu, co po vás chci, milí zaměstnanci.“ A to znamená potřebu si nastavit cíle, co tím chci dosáhnout, a vybrat si vhodnou metodiku pro tento účel.
Ivana Karhanová: Cíle mám dané, ty mi dá matka.
Filip Hurda: Jo, ale ty máš dané cíle na úrovni, jak má ta firemní kultura vypadat. Nebo respektive jak by mohla vypadat. A to může mít mnoho projevů. Může to být tak, že matka má vybranou nějakou metodiku, jak vizualizuje firemní kulturu. Je jich opravdu celá řada a vlastně ti řekne nebo ukáže: „Takhle chci, aby to vypadalo. Chci, aby to mělo kombinaci inovativní a tržní kultury, z takových a takových důvodů.“ Anebo to může mít projev jako souhrn nějakých principů, jak chci, aby se firma chovala, anebo jakkoliv jinak. Ale pro tebe jako pro lokální firmu to je pořád jenom součást zadání. Ty si pořád nad tím projektem musíš udělat nějaké hmatatelné cíle a něco, co půjde jednoduše měřit, abys viděla, jestli v tom projektu jsi úspěšná nebo ne.
Ivana Karhanová: Třeba to může vypadat jak?
Filip Hurda: To může vypadat tak, že vedle toho, že mám od matky definovanou cílovou firemní kulturu, nebo respektive nějaké guidelines, si musím nastavit aspirace.
Ivana Karhanová: Pojďme zůstat u toho příkladu, že mám dané principy, třeba chování nebo nějaké hodnoty. Co má teď ten lokální management udělat?
Filip Hurda: Ty konkrétní principy nebo hodnoty si kreslím do cílové kultury, podle které si potom budu měřit současný stav, abych věděl, odkud kam se chci posunout. Vyberu si metodiku, jak si budu tu cílovou kulturu vizualizovat a měřit, a v kontextu toho, co mám od matky zadáno, si nadefinuji cílový stav té metodiky, ve které chci pracovat. A proč si tu metodiku vybíráme? Abychom tu změnu dokázali řídit a měřit současný a cílový stav. V průběhu té transformace nebo změny, kdy chci firemní kulturu měnit, ji chci dokázat průběžně vyhodnocovat, jestli ta změna nastává nebo nenastává. Často matka zadá nějaké principy nebo hodnoty, které by chtěla spravovat po všech společnostech, které má po celém světě, nebo tam, kde působí. Ale ona ti neřekne, pracujte v tom nebo onom modelu vizualizace firemní kultury, a vlastně ti nedá možnost to měřit. Jenom ti řekne: „Chceme, abyste naplňovali hodnoty jako spolupráce, zákazník na prvním místě.“ A vy jako lokální management to máte v té firmě začít žít a implementovat. Ale vy vůbec netušíte jak, protože ve vaší firmě, ve vaší zemi, může vypadat zákazník na prvním místě úplně jinak, než v Maďarsku nebo v Polsku. A vy si podle těch cílových guidelines, které od matky máte, máte nakreslit vaši cílovou subkulturu, kterou chcete v té firmě mít, co to bude reprezentovat, a potom v té metodice si změřit současný stav a začít tu změnu reálně dělat.
Ivana Karhanová: Když si představím, že jsem teď váš zákazník, tak mi tohle vysvětlíš a já sedím a říkám: „Okay, co mám teda udělat teď jako první?“
Filip Hurda: První, co bych udělal, je, že bych začal krotit vášně a setkal bych se na úrovni boardu a začal přemýšlet nad tím, jestli to je projekt, který chceme udělat strategickým projektem v celé firmě a chceme ho také tak komunikovat. To samozřejmě vysílá spoustu signálů, na úrovni obav ze změny nebo naopak vzplanutí nad tím, co pozitivního se bude dít, což může mít negativní důsledek, když se to neděje. Potřebujeme se potkat na té strategické úrovni ve firmě a říci, jaké máme zadání, čeho chceme dosáhnout a nastavit si tu cílovou firemní kulturu. V momentě, kdy dojdu k nějaké shodě na úrovni top managementu, jdeme do firmy a sbíráme data. Posíláme signál, že se aktivně věnujeme tématu firemní kultury a má to takový proces. Ten proces může vypadat tak, že si posbíráme současný stav, pak vás budeme informovat o výsledcích. Když chci změnit firemní kulturu, což každý definuje jinak, my to definujeme jako soubor chování, který je ve firmě podporován a který není tolerován. Chceme to podpořit na úrovni vnitřního nastavení firmy a potom chováním manažerské populace v nějakém koncepčním rozvoji, aby manažeři byli správnými role modely pro své zaměstnance. Když po tobě chci, aby ses nějak chovala, tak se sám tak chovám a nechovám se jinak.
Ivana Karhanová: Takže mi říkáte, že když dostanu zadání, prvním krokem je vytvořit cílový stav. A poté musím změřit, kde se momentálně nacházím. Jakmile to zjistím, co by mělo následovat?
Filip Hurda: Ano, to je už pokročilý přístup, který mnohé firmy nezvládají. Máte jasný cíl a objektivně definovaný současný stav. To znamená, že zapojíte lidi z různých úrovní a oddělení firmy a hledáte, kde se v rámci vaší metodiky nacházíte oproti tomu cílovému stavu.
Ivana Karhanová: Můžeme se podívat na nějaký konkrétní příklad metodiky?
Filip Hurda: My pracujeme s metodikou soupeřících kultur. Tato metodika rozlišuje čtyři typy firemních kultur: Inovativní, tržní, hierarchická a klanová. Její výhodou je jednoduchost vizualizace a aplikace v různých typech firem. Pomáhá vám objektivně rozhodnout, jak nastavit interní prostředí firmy a rozvíjet manažerské dovednosti. Nejde jen o to, být „cool“ a rozvíjet manažery podle aktuálních trendů. Jde o to, najít správné nastavení pro vaši firmu, což zahrnuje procesy, systémy, strategie a komunikační styl. Všechny tyto aspekty by měly být součástí firemní kultury. Jakmile máte jasný současný a cílový stav, vytvoříte seznam konkrétních kroků, které vás dostanou od bodu A k bodu B.
Pro každou aktivitu určíte odpovědnou osobu, stanovíte milníky a cíle. Zapojujete se do změny na úrovni pracovního prostředí. Definujete podporované a tolerované chování a převádíte je na konkrétní návyky v týmech. Například, pokud chcete podporovat inovace, můžete si naplánovat pravidelné časové bloky na přemýšlení o zlepšeních. Tímto způsobem transformujete chování do konkrétních akcí a návyků. Vytvoříte si plán změn, který vám pomůže dosáhnout požadované firemní kultury.
Ivana Karhanová: Jak dlouho může trvat, než firma dosáhne firemní kultury, kterou požaduje mateřská společnost?
Filip Hurda: Na to neexistuje univerzální odpověď. Záleží na rozdílu mezi současnou a cílovou kulturou. Může jít o evoluci nebo revoluci. V některých případech může být potřeba radikální změna. Doba implementace závisí na velikosti firmy a rozsahu změn. Sběr dat o současném stavu může trvat od jednoho do tří měsíců. První výsledky změn by měly být viditelné během šesti měsíců. Komplexnější změny, jako jsou úpravy organizační struktury nebo systému odměňování, mohou trvat déle. Důležité je sledovat pokrok a průběžně hodnotit dosažené výsledky.
Ivana Karhanová: Je možné zcela implementovat firemní kulturu podle přání mateřské společnosti?
Filip Hurda: Z hlediska logiky to není možné. Každá země má svá specifika a národní kulturu, která hraje významnou roli, zejména při fúzích a akvizicích. Například v Československu byly tyto národní kulturní aspekty velmi důležité. Můžeme se snažit najít společný jmenovatel, ale nebude to nikdy přesná kopie. Firemní kultura je vždy specifická pro danou národní kulturu a lidi v dané firmě. I když dvě banky mohou mít stejnou pozici na trhu, jejich firemní kultury se budou lišit kvůli různým lidem, kteří v nich pracují. Můžeme mít aspiraci dosáhnout určitého cílového stavu, který nám mateřská společnost určí, ale musíme to přizpůsobit naší lokální subkultuře.
Ivana Karhanová: Jak by měla probíhat komunikace mezi lokální pobočkou a mateřskou společností? Existují pravidelné kontroly a úpravy, nebo mateřská společnost jednoduše diktuje pravidla?
Filip Hurda: Z mé zkušenosti obvykle není problém v komunikaci mezi lokálním managementem a managementem mateřské společnosti. Ti lidé jsou zkušení manažeři a vědí, jak komunikovat. V ideálním případě by měla mateřská společnost komunikovat pravidelně. Minimálně by měla schválit lokální subkulturu, kterou si pobočka vybrala. Je důležité také průběžně komunikovat výsledky během transformace. Dnes už nestačí jen plnit byznysová očekávání mateřské společnosti. Je důležité také naplňovat kulturní parametry, což je skvělé. Velké korporace vyžadují, aby byly splněny i kulturní cíle, a pravidelně provádějí globální měření, o kterých se pak diskutuje.
Ivana Karhanová: Co podle vaší zkušenosti firmy nebo lokální management nejčastěji podceňují?
Filip Hurda: První, co mě napadá, je nedostatečná shoda na úrovni manažerů.
Ivana Karhanová: Myslíte tedy shodu v rámci lokálního týmu?
Filip Hurda: Ano, a to až na nejvyšší úrovni. Téma firemní kultury je velmi citlivé a pokud se mu nevěnujeme naplno, raději bychom se mu neměli věnovat vůbec. Pokud o něm nekomunikujeme proaktivně, může se stát terčem posměchu. Lidé vidí, jak se manažeři skutečně chovají, a pokud to neodpovídá tomu, co říkají, má to kontraproduktivní efekt. Mohou si myslet, že firemní kultura je jen nástrojem pro přilákání nových zaměstnanců kvůli nedostatku uchazečů na trhu práce. Je důležité, aby manažeři jednotně komunikovali a všichni chápali význam tématu firemní kultury a jaké problémy může způsobit nejednotná komunikace.
Ivana Karhanová: Myslíte, že si manažeři jsou vědomi rizik spojených s nedostatkem jednotnosti v přístupu?
Filip Hurda: Často si toho vědomi nejsou. Myslím, že to je klíčové riziko. Máte velkou touhu něco změnit, investujete do toho značné množství zdrojů a energie klíčových lidí ve firmě. V dnešní době se lidé často cítí přetíženi, ať už subjektivně nebo objektivně. Když se pustíte do projektu firemní kultury, vyvolá to otázky a obavy, co se bude dít. Lidé jsou přirozeně odolní vůči změnám, zejména těm, které nemají pod kontrolou. Když pak manažeři projekt bagatelizují nebo mu nedávají potřebnou důležitost, můžete investovat jakékoli množství peněz, ale nic se nezmění. Primárním nositelem firemní kultury je přímý nadřízený.
Ivana Karhanová: Jaký je tedy ideální postup, když lokální pobočka dostane od mateřské společnosti zadanou firemní kulturu?
Filip Hurda: Nejprve bychom se měli setkat na úrovni managementu a určit, jaká bude cílová kultura. Nastavit měřitelné cíle, změřit současný stav a pracovat na odstranění překážek. Nesmíme zapomínat na tvrdé byznysové oblasti, jako jsou procesy, systémy komunikace, strategie, odměňování atd. Pak se zaměříme na to, jaké chování chceme podporovat a jaké nechceme tolerovat, a zakomponujeme to do odměňovacího modelu pro manažery, aby s tím mohli objektivně pracovat. Když máme definované projevy chování, pomáhá to manažerům sledovat, zda se to děje nebo ne, a není to založeno jen na pocitech. Posledním krokem je konceptuální rozvoj manažerů, protože oni jsou těmi, kdo modelují chování, které chceme ve firmě vidět.
Ivana Karhanová: Hostem byl Filip Hurda, CEO společnosti Kogi CON, specializující se na změnu a implementaci ideální firemní kultury. Děkuji za návštěvu ve studiu a někdy na viděnou.
Filip Hurda: Já děkuji, ahoj.
