Za 3 roky vyrostli z 250 milionů korun na miliardu. Jen v letošním roce přijali dalších 130 lidí. Řídí regionální expanzi, expanzi na nové trhy a samotnou firmu přetváří na korporaci. Jak to zvládá?
Úkolem Filipa Fingla je přeměnit Dáme jídlo na řádnou korporaci. V tuto chvíli se soustředí na posilování B-1 úrovně, což by mělo ve výsledku uvolnit ruce představenstvu, které se potřebuje věnovat strategii.
“Každý má vědět, co má dělat a co se od něj očekává,” popisuje aktuální změny Fingl. A zároveň přiznává, že není fanouškem práce výhradně na dálku.
“Čím jste výš a čím je vaše práce abstraktnější, tím méně jde podle mě dělat remote. Potřebujete vnímat neverbální komunikaci, občas něco kreslit…,” vysvětluje svoje postřehy Fingl.
Růst firmy během covidu s sebou nesl přijímání desítek nových lidí online. I když Dáme jídlo má mechanismy, jak maximalizovat pravděpodobnost, že člověk zapadne do firemní kultury, podle Filipa Fingla osobní kontakt nahradit nejde.
“Jestli člověk funguje, jak jsme si představovali, se stejně ukáže až po jeho nástupu. A když chybí osobní kontakt, pravděpodobnost, že zapadne do firmy, se snižuje,” přiznává Fingl. A doplňuje, že dá hodně na intuici.
Snaží se odhadnout především to, zda si se zaměstnancem bude rozumnět lidsky, zda je člověk aktivní, zda zapadne do kolektivu. Jakmile se Dáme jídlo vrátilo do kanceláří, zahájili další pracovní etapu společnou neformální akcí, aby do kolektivu začlenili nové kolegy, zejména ty, kteří pracovali remote.
“Opadlo napětí a tenze, které tam zkrátka byly cítit. Myslím, že se to povedlo,” hodnotí návrat do kanceláří Fingl.
Rozpadla by se firma, kdyby vedení odešlo? Jak moc sledují konkurenci? Jak hledá a nabírá lidi na klíčové pozice? Poslechněte si celý podcast.
Přečtete si celý podcast jako rozhovor
Ivana Karhanová: Za tři roky vyrostli z 250 milionů na miliardu. Jen v letošním roce přijal dalších 130 lidí. Řídí regionální expanzi, expanzi na nové trhy a samotnou firmu přetváří na korporaci. Hostem podcastu CEO na ostří nože je tentokrát Filip Fingl, CEO Dáme jídlo. Dobrý den.
Filip Fingl: Dobrý den.
Ivana Karhanová: Nabrat za rok 130 lidí, když z toho několik měsíců byl Covid, fungovali jste převážně remote, není úplně jednoduché. Jak vám to šlo?
Filip Fingl: Tak nějak se nám to podařilo, ale řekněme, ten problém je tam, že pořád nám spousta lidí chybí především v seniorních pozicích. Takže to je něco, co teďko docela aktivně řešíme.
Ivana Karhanová: A je to tím, že ty lidi vůbec nejsou nebo tím, že fakt v tom remote módu ti lidi vlastně nechtějí měnit pozice, není to pro obě strany dost komfortní?
Filip Fingl: Já si myslím, že je to kombinace ale myslím si, v podstatě pořád nějakým způsobem rosteme a pořád je tady nějaká konjunktura, i když teď to vypadá, že se to začíná zastavovat a pro mě je to trošku nepochopitelný. Tak samozřejmě, firmy shání spoustu seniorních manažerů a je velmi těžké někoho najít.
Druhá věc, myslím si, že my máme poměrně jasné představy o tom, koho chceme přijmout. A taky si myslím, že se to dost často prostě nepotkává, že jsme se probrali spoustou kandidátů, nedaří se nám vždycky najít profil, který bychom chtěli.
Ta třetí věc, ten remote tomu nepomáhá. I když ačkoliv já se vždycky dívám na interview z toho pohledu, že přece jenom je to první test s tím člověkem z několika možných stran. Nakonec se ukáže, že ten člověk funguje až v té práci, ale jakmile člověk nevidí osobně, tak ta jistota z obou stran je daleko menší.
Ivana Karhanová: Vy jste říkal, že se spoustou lidí jste se nepotkali. Předpokládám, že nějak hodnotově. Vy si děláte nějaký culture fit nebo něco, když ty lidi přijímáte nebo jak zjistíte, že se vám tam ten člověk bude hodit? Když odmyslíme od těch ryze technických, tvrdých dovedností.
Filip Fingl: Takhle, my samozřejmě máme nějakou, jak to říct, kulturní představu o tom, jak by ten člověk měl fungovat ale třeba u mě upřímně řečeno, je to taková dost intuice. Pocit, jestli s tím člověkem budu schopný fungovat nebo nebudu. Jestli, řekněme, odpovídá na ty otázky nejenom správně technicky ale správným způsobem i lidsky. Jestli mám pocit, že je proaktivní, jestli je schopný o sobě nějak strukturované mluvit, jestli je schopný také mluvit ale o tom, co dělá mimo práci, jestli prostě zapadne do toho kolektivu.
Ivana Karhanová: Když jste nabrali 130 lidí a vlastně fungovali remote, jak teďka probíhá návrat zpátky?
Filip Fingl: My už jsme zpátky. My už jsme zpátky několik měsíců a teď přemýšlím, kdy jsme se přesně vrátili. Já mám pocit, že jsme se vrátili někdy červen, červenec.
Ivana Karhanová: Pokud jste ty lidi přijímali remote a oni několik měsíců fungovali takhle, teď přijdou do kanclu a tam na sebe koukají?
Filip Fingl: No, tak bylo to takhle. My jsme ten návrat do kanceláří spojili s tím, že jsme hned udělali nějaké town hall a nějakou zapíječku, aby se ti lidi seznámili, přece jenom i v maličko neformálním prostředí. A přece jenom opadlo trošku takové to napětí a tenze. Jakmile člověk přijde de facto do nové práce, i když už jí nějakou dobu dělá a teď neví jak, kde, s kým má fungovat, interagovat, koho jak má zdravit, tak a myslím si, že se nám to povedlo.
Ivana Karhanová: Já to parafrázuji, že vlastně netrefí do kuchyňky a na záchod. Do dvou základních věcí ve firmě. Vy teďka přetváříte Dáme jídlo v korporaci, protože jste mluvil o tom, že máte chaos start-upu ale komplexitu korporace. Jak se přetváří takováhle firma v korporaci, co to s sebou obnáší?
Filip Fingl: Ono slovo korporace si myslím, že pro spoustu lidí je trošku pejorativní.
Ivana Karhanová: Teď to myslím v tom neutrálním slova smyslu, prostě ve velkou firmu, která je řízená nějakými procesy.
Filip Fingl: Máme spoustu aktivity, které se nám pořád rozšiřují. Samozřejmě i z toho samotného základního byznysu, který máme, tak se nám, jak to říct, prohlubuje. Je to řekněme nějaká práce na tom, abychom to dokázali rozjet do těch jednotlivých šuplíčků, do těch jednotlivých oddělení vyztužili tu B-1 organizaci, která si má přebírat ty provozní věci na sebe a nějakým způsobem si uvolnili ruce a začali přemýšlet trošku strategicky do budoucna.
Je to práce jak ze shora dolů, tak zespoda nahoru. Ale je to o tom, aby každý člověk věděl velmi jasně, co má dělat, co se od něj očekává. A už to vlastně není o tom, když nás tam bylo par desítek, tak v podstatě lidé se znali osobně a každý člověk měl, řekněme, ten ownership za poměrně široké spektrum věcí a neměl problém jít za někým a pobavit se s ním osobně. Ty osobní vztahy nahrazuje trošku ten proces a teď vlastně musí chápat, co v tu danou chvíli jim pomůže k tomu, aby ten svůj úkol dokončili.
Ivana Karhanová: A jak jim v tom můžete pomoct vy? Co je ta změna, kterou teď provádíte?
Filip Fingl: Takhle, my strukturujeme procesy. Přemýšlíme nad tím, co je celé to kvantum těch věcí, které musíme dělat v těch jednotlivých odděleních a napříč těmi odděleními a provazujeme to do sebe. A řekl bych spoustu těch věcí nebo úkolů, aktivit, které dneska byly implicitní a lidé je dělali, tak nějak buď ze zvyku nebo že prostě chápali, že je mají dělat. Snažíme se je dát do té explicitní podoby, aby opravdu, když přijde i někdo nový, tak aby velmi rychle pochopil dobře, jak ta věc funguje. A aby tam bylo co nejmíň zmatků a aby jasné co děláme a zároveň když děláme nějakou zpětnou analýzu, tak abychom dokázali pochopit, dobře tak v tomhle tom bodě je ten problém, tak to musíme asi předělat.
Ivana Karhanová: Když jste natáhli lidi zpátky do kanceláří, potkal jste se třeba s tím. Že se jim do těch kanceláří vlastně moc nechce? Nebo že tam nechtějí být už pět dní v týdnu, že mají představy jiné?
Filip Fingl: Myslím si, že jo. Myslím si, že u různých lidí je to různá míra této ochoty a neochoty. Zároveň si myslím, že my jsme v tom poměrně flexibilní a snažíme se lidem dávat tu šanci, aby třeba část týdne byli na home-officu. Na druhou stranu, já se přiznám, že já osobně nejsem moc velký fanda remotu, protože podle mého názoru na některé věci, a řekl bych, že čím jdete výš a čím jsou ty věci abstraktnější, je potřeba mít takovou tu hlubší brainstormingovou diskusi o konceptualizaci problému, tak tím míň si myslím, že je možné to dělat na dálku, protože pak už to není jenom o tom, co člověk říká ale o tom, že si člověk něco kreslí. Je to o tom, že taky člověk vnímá neverbální jazyk a nemyslím si, že tohleto se prostě dlouhodobě dá dělat remote.
Ivana Karhanová: Ono se taky remote špatně hádá. Teď v tom dobrém slova smyslu.
Filip Fingl: Ale je to pravda.
Ivana Karhanová: Zažila jsem tu spoustu porad, které skončily nějakou hádkou, která vlastně vyčistila všechno. Mohlo se jet dál. To si neumím představit úplně v remote módu na někoho křičet.
Filip Fingl: Já si myslím, že v remote se dají dělat věci, které jsou do určité míry rutinní, taktické, je to nějaká dohoda, nějaký alignment na věcech, které teda budeme dělat příští týden. Ale pokud to je nějaký workshop nebo nějaký brainstorming, tak tam já v to moc nevěřim.
Ivana Karhanová: Také když jsme spolu mluvili o Dáme jídlo, tak jste říkal, že v podstatě z toho potřebujete vybudovat strukturu, která drží sama. Teďka by se rozpadla, kdybyste odešel?
Filip Fingl: Já nevím, možná je to příliš silné slovo nebo možná silný výraz. A taky to není jenom o mně, ale řekl bych, že je to o několika klíčových lidech.
Ivana Karhanová: Tak Vy plus pár klíčových lidí.
Filip Fingl: Tak a myslím si, že by to bylo dost problematické. A zase se trošku vracím k tomu, co jsem říkal před tím, že vlastně mezi spoustu těch věcí, které máme dneska v hlavě, které jsou implicitní, tak se snažíme dostat na ten papír a do zbytku té organizace. A vymyslet to tak, aby přesně ta organizace třeba i pod námi začala myslet sama. Strategický rozvor a podobné věci určitě zůstanou na naší úrovni. Ale aby minimálně, já to vždycky říkám tak, že my bychom měli být schopní, minimálně to nejužší vedení, odjet na měsíc, na dva měsíce na dovolenou a ta firma by prostě měla sama fungovat. A nemyslím si, že dneska je to pravda.
Ivana Karhanová: Dneska můžete odjet na jak dlouho?
Filip Fingl: No já doufám, že aspoň na 14 dní.
Ivana Karhanová: To je taky docela dobrý.
Filip Fingl: Aspoň něco. Zkusil jsem to v létě a nespadlo to.
Ivana Karhanová: Vy teďka honíte vlastně 3 zajíce naráz. Děláte expanzi regionální, protože rozvážíte po čím dál více městech, regionech, děláte zároveň expanzi mezinárodní a ještě děláte přerod firmy zevnitř, kde teda z toho vyrábíte v dobrém slova smyslu tu korporaci, jak se Vám spí?
Filip Fingl: No, můžu říct, že nic moc poslední dva měsíce. Já jsem byl vždycky zvyklý spát, neřekl bych, že bych spal hodně ale že jsem spal tvrdě a musím říct, že teď poslední dobou se mi často stávalo, že jsem do dvou, do tří do rána koukal do stropu a hlavou se mi vířily myšlenky. Musel jsem si vzít nějaké CBD abych usnul, protože jinak jsem byl hodně groggy v práci.
Ivana Karhanová: Mně totiž připadá, že vlastně všechny ty tři věci jsou náročné samy o sobě, i kdybyste je řešil jen odděleně, tak budete mít v pozici CEO, co dělat. A když takto řešíte tři naráz, máte to na koho potom delegovat?
Filip Fingl: Pracuji na tom. Už se mi daří vyztužovat tu organizaci v různých ohledech. Říkám, přece jenom některé pozice pořád obsazené nemáme. V podstatě už rok hledám nějakého provozního ředitele. Dlouho jsem hledal šéfa HR, toho se mi naštěstí teda povedlo najít. A těch pozic je tam víc. Ale už se to daří doplňovat. A už mám i ten pocit, že opravdu spoustu těch věcí dokážu vlastně odhazovat od sebe a dávat to na jiné lidi, kteří si to prostě vezmou a nemusím se o to starat.
Ivana Karhanová: Vy jste říkal, že spousta lidí vám nezapadne do nějakých hodnot. Když říkáte, že rok hledáte provozního ředitele, na čem to selhává? Na tom, že fakt nejsou lidi anebo ty který jsou, tak vám nesedí?
Filip Fingl: Já myslím, že se spoustou lidí jsme se prostě nepotkali a už to bylo několikrát. Už to bylo skoro upečený, a nakonec já jsem si řekl ne, tenhleten člověk mi prostě do té pozice už nesedí a tam už jsou to velmi malé niance. Už to není o tom, že by neměl ty technické skilly. Když se mi tam něco nezdá, tak jsem toho člověka nevzal a já třeba na takovéto pozici opravdu nechci dělat kompromisy. Na druhou stranu, měl jsem několik kandidátů, se kterými už jsme to skoro upekli. Ale situace je taková, jaká je. Firmy, jakmile jim začnou odcházet klíčoví lidé, se snaží dělat retenci vším možným. Takže nakonec mi to ti kandidáti na poslední chvíli odmítli, což samozřejmě mě naštvalo ale já to chápu, byznys je byznys a člověk vždycky jde po tom co je nejlepší pro něj a ne po tom, co je nejlepší pro nějakou firmu, kam potenciálně jde.
Ivana Karhanová: Kolik času teďka věnujete rodině, volnému času a kolik práci?
Filip Fingl: Víte, že nevím. Mě se to hodně prolíná teď ale musím říct, že mám pocit, že v poslední době práci věnuji víc, než je mi komfortní. Takhle, není to jenom o tom, kolik času trávím v kanceláři, protože se snažím přece jenom taky část času trávit mimo kancelář, někde remote. Já jsem nikdy neměl tendenci to měřit na hodiny. Já jsem přišel z conusltingu, tam se na tohle úplně nehraje ale spíš přemýšlím v kontextu toho, jaký mám pocit, do jaké míry mě to mentálně zatěžuje a mám pocit, že v poslední době toho je opravdu hodně. Ale zase vidím nějaké světlo na konci tunelu, už jsem si nějakým způsobem vymyslel, jak by to teda mohlo fungovat a trošku mě to uklidnilo.
Ivana Karhanová: Když byste si měl vybrat mezi tradicí a inovací, tak se častěji kloníte k jakému řešení?
Filip Fingl: Já moc nevím, co znamená slovo tradice, takže inovace určitě.
Ivana Karhanová: A na linii mezi procesem a zákazníkem se přikláníte kam?
Filip Fingl: Zákazník Ale myslím si, že nějaká zákaznickou zkušenost musí být podpořená procesem.
Ivana Karhanová: Preferujete spíš formální nebo neformální jednání?
Filip Fingl: Rozhodně neformální.
Ivana Karhanová: Mezi lidmi podporujete týmovost nebo soutěživost?
Filip Fingl: Týmovost ale individualitu. To znamená, lidé musí pracovat dohromady. Ale zároveň největší mor firem je v dnešní době group thinking, že se skupina dohromady přesvědčí, že mají pravdu a nikdo to nechallenguje. Nikdo tam nehraje toho ďáblova advokáta. Jo a myslím si, že lidé musí spolupracovat dohromady a bez toho to nejde. Jakmile je tam nějaká výrazná řevnivost, tak to je destruktivní. Ale zároveň lidi musí myslet sami za sebe a musejí být schopní challengovat ostatní nápady, ale nějak konstruktivně, ať to není challenge jenom kvůli tomu, abych ukazoval aktivitu na mítinku. Ale pokud mám co říct, mám nějakou dobrou hypotézu nebo vidím data, které tu hypotézu, kterou tlačí zbytek skupiny nějakým způsobem zpochybňují, tak jako je mojí povinností se přihlásit.
Ivana Karhanová: Prostě abyste nebyl za kreténa bezdůvodně.
Filip Fingl: Takhle se to dá taky říct.
Ivana Karhanová: Sledujete svoji konkurenci? Jak moc, je pro vás důležité, co konkurence dělá, případně jak moc to neřešíte a máte svoji cestu, které věříte?
Filip Fingl: Takhle, my to sledujeme a je to pro nás lakmusový papírek a samozřejmě když udělají něco, co jsme nečekali, tak se snažíme z toho poučit. Snažíme se vymyslet, proč udělal něco, co jsme nečekali. Naštěstí zjišťujeme, že se nám to vlastně moc nestává.
Ivana Karhanová: Co to třeba je?
Filip Fingl: Nechci se úplně do tohohle toho pouštět, ale některé věci nám přišly trošku zvláštní, že nám nedávaly smysl. Na druhou stranu, myslím si, že jsme to hodně řešili v Covidu, kdy se tady vyskytlo spoustu různých iniciativ. Všichni dělali všechno, začali naskakovat na takové to, že tak pomůžeme všichni všem. A myslím si, že v nás to taky budilo, neříkám paniku, ale myslím si takový vnitřní neklid v rámci firmy. A já jsem říkal: „Hele, prostě přestaňme se dívat na to, co dělají ostatní. My musíme prostě držet svoji linii.“ A myslím si, že se nám to hodně vyplatilo. A já vlastně říkám, že největší naše konkurence jsme my sami. Sami sebe pořád musíme challengovat, pořád se musíme tlačit dopředu, musíme se dívat na to, co dělají ostatní, ale my jsme ten lídr a my musíme být na hranici té inovace a pořád posunovat ten trh dál a dál.
Ivana Karhanová: Když byste měl shrnout hlavní hodnoty, které má Dáme jídlo jako firma, tak by to bylo co?
Filip Fingl: Já si myslím, že je to o nějaké týmovosti, o tom, že pracujeme dohromady, že si věříme, že ti jednotliví lidé to dokáží dotáhnout a že si dáváme prostor, že to není mikromanagement, ale je to fakt o tom, že je to o tom jednotlivém ownershipu toho jednotlivého člověka. Na druhou stranu myslím si, co je důležitý říct, je: „Je OK udělat chybu, ale není OK dělat chyby.“ A musíme se prostě snažit pořád perforovat co nejkvalitněji a prostě tlačit ty věci dopředu a dělat věci dobře.
Zároveň určitě je to taky o tom, není to sweatshop, je to o tom, aby tam ty lidi chodili, aby prostě měli nějaký work-life balanc, pracujeme kvůli tomu, abychom žili, ne naopak a abychom se bavili. Proto já dělám dost často, nebo snažím se dělat, neformální akce, aby se také lidi poznali přece jenom mimo to pracovní prostředí. Ale na druhou stranu toto nesmí kompromitovat kvalitu těch výstupů, které děláme.
Ivana Karhanová: Když jste říkal, že jste nabrali 130 lidí, co je to, co k vám ty lidi vlastně přivádí? Na co slyší?
Filip Fingl: Myslím si, že ten brand začíná být čím dál tím populárnější mezi lidmi. Myslím si, že lidé dost často ani vlastně netušili, jak velký je to byznys. Byli jsme jeden z mála segmentů, který rostl během Covidu. I když myslím si, že to má jak negativní, tak pozitivní konotace. Ale zároveň si myslím, že když se lidé přeci jenom začnou trošku tu značku víc vnímat a podívají se na něco, co zosobňujeme, na ten brand, tak jim to vlastně přijde hodně sympatické.
Ivana Karhanová: A ten váš brand zosobňuje teda co?
Filip Fingl: V podstatě šetříme lidem čas, a to si myslím, že to je ten dnešní messaging, skrze který se snažíme ten trh edukovat, protože ta doba je čím dál tím rychlejší, lidé mají čím dál tím míň času. Snažíme se prostě těm lidem vysvětlit: „Nemusíte doma vařit, nemusíte jít do Albertu a tam nakupovat. Můžete si všechno od nás objednat. A já vlastně říkám, že my bychom měli být taková platforma, kde cokoliv, co člověk potřebuje do třiceti minut a dá mu to smysl to objednat, tak si to může objednat přes nás a my mu to doručíme.
Ivana Karhanová: Jak z trhu vlastně lovíte ty opravdové talenty, které potřebujete? Fakt ti lidé, kteří prostě přijdou a mají nejenom úžasné skills ale ještě to vlastně dokáží ve firmě prodat, zavést, prosadit.
Filip Fingl: Těžko. Takhle, já si myslím, že je to kombinace všeho možného, je to kombinace nějakých širokospektrálních nástrojů, že vyvěsíme někde inzerát a snažíme se to rozsít na všech možných serverech. Ale pochopitelně používáme i headhuntery na určité pozice a potom co nám také hodně funguje jsou prostě doporučení.
Ivana Karhanová: Protože já přemýšlím, Dáme jídlo úplně původně založil Tomáš Čupr a v podstatě jeho jméno je spojené s tím, že on ten člověk je asi blázen, v dobrém slova smyslu, a všechno co vybudoval, tak mu většina věcí běží dál, funguje. Dejme tomu, že Rohlík se teďka také překlenul do zisku. Tak přemýšlím, nakolik tam ještě třeba lidé vnímají jeho jméno, že to je původní věc, kterou založil anebo nakolik už to teďka od něho je úplně odpojené a buduje se to jako kompletně nový brand.
Filip Fingl: Já si myslím, že velmi málo. Myslím si, lidé to už v podstatě takhle nevnímají. Z toho původního týmu, který tam byl, tam téměř nikdo nezůstal. Takže to je za mě úplně jiná nová firma.
Ivana Karhanová: Vy pracujete nějak systematicky s firemní kulturou v Dáme jídlo, nebo je to takové zatím nahodilé?
Filip Fingl: Snažíme se, já si myslím, že náš problém dlouhodobě byl, že jsme byli hodně podstaffovaní v HR, vědomě jsme se to snažil řešit ale potom přece jenom takové to propadnutí kultury až do toho posledního člověka, neříkám, že se nám vždycky úplně podařilo. Prostě byla pořád spousta věcí, které jsme řešili vedle a už jsme to nestíhali. A vlastně ve chvíli, kdy jsme se na to chtěli opravdu do detailu zaměřit, tak přišel Covid a ten nám přece jen ty priority trošku přeházel.
Myslím si, že teď začíná být ta doba, uvidíme teda jak to bude s další vlnou, kdy si myslím i s ohledem na velikost a i s ohledem na to, že už nejsme jenom Čechy ale už jsme i Slovensko, tak jsme opravdu zralí na to, abychom udělali aktualizaci té kultury, protože přece jenom ona je jiná kultura, když vás je 150, jiná je kultura, když vás je 400, 500. A druhá věc, abychom se opravdu velmi důkladně zamysleli nad tím, jak to do té firmy propadnout.
Ivana Karhanová: Protože jedna část vaší firmy předpokládám je administrativní, máte velký počet lidí v terénu, kteří zajišťují ten samotný byznys, protože rozváží to jídlo a všechno okolo. A vlastně oni jsou ti, kdo pravděpodobně vytváří z 90 % jméno té značky a tam je to vlastně strašně často o lidech a o tom, jestli dokáží zvládnout to, že mají ten den blbou náladu, blbě se vyspali, někdo je naštval, někdo je vytroubil a teď donesou zákazníkovi tu rozlitou polívku. Jak pracujete s těmi lidmi až na té úplně čelní úrovni směrem k zákazníkovi?
Filip Fingl: My je samozřejmě školíme, když k nám nastupují a snažíme se jim vysvětlit, jakým způsobem by s tím zákazníkem měli fungovat, a i teď nějakým způsobem překopáváme ten přístup k tomu, jak s nimi budeme fungovat. Bohužel ten další fakt, nebo bohužel takhle, ono záleží, jak se na to jako člověk dívá, ale bohužel jak je velký nedostatek pracovní síly na trhu, tak občas člověk musí kompromitovat ten výběr těch lidí, které tam má.
Ale zároveň si myslím, že pořád ta báze kurýrů, které máme, tak si myslím, že velká spousta z nich jsou velmi fajn, velmi slušní lidé, kteří chápou, o čem ten byznys je a hlavně chápou, jak se mají chovat v restauraci, jak se mají chovat vůči zákazníkovi a myslím si, že i náš logistický tým odvádí v tomto obrovskou a skvělou práci. A já třeba osobně cítím, že kvalita kurýrů se hodně zlepšuje, že opravdu chápou, jak se mají chovat a chovají se podle toho.
Ivana Karhanová: Co k tomu podle Vás přispívá? To že najednou ti lidé přichází i z jiných odvětví díky Covidu? Že vlastně se to míchá, protože kvalita těch kurýrů je asi alfa a omega a myslím, že spousta velkých tradičních firem, které doručují balíky a všechno možné, s kvalitou těch kurýrů mívá občas problém.
Filip Fingl: Může být, ale já si myslím, že je to do značné míry obrovská mravenčí práce toho týmu. Že opravdu hodně pracujeme jak s flotilami, tak s našimi konkrétními kurýry, snažíme se sbírat co nejvíc feedbacků jak od zákazníků, od restaurací, tak ale i od samotných kurýrů abychom zjistili, co jim vadí, co by prostě chtěli a přemýšlíme pořád nad tím, jak jim zlepšovat ten život.
Ivana Karhanová: Těm kurýrům?
Filip Fingl: Těm kurýrům, aby prostě u nás byli šťastní. A samozřejmě, pro nás je hrozně cenný kurýr, který u nás je dlouho, chápe tu firmu, chápe to DNA a snažíme se právě tyhle lidi motivovat, aby třeba byli aktivnější a zároveň aby od nás rozhodně neodcházeli.
Ivana Karhanová: Říká Filip Fingl, CEO Dáme jídlo. Díky, že jste přišel do studia, někdy na viděnou.
Filip Fingl: Děkuji za pozvání.
