Quiet Quitting je přístup k práci, který vám umožňuje se z ní nezbláznit a zachránit si zbytky volného času. Provokativní název a užitečná rezignace. Fenomén Quiet Quitting upozorňuje, jak se v práci nesedřít. To je ukázka titulků z českých médií. Opravdu je Quiet Quitting užitečnou rezignací, nebo je ve skutečnosti spíš signálem neschopnosti manažera, který takového člověka vede? Jak je to doopravdy a co s tím manažeři mohou dělat? O tom si budu povídat s Filipem Černým, partnerem firmy Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor
Ivana Karhanová: Nenechte si prací zcela ovládat život, je další věta v souvislosti s Quiet Quittingem. Opravdu se lidé ve firmách mají tak, že musí rezignovat na aktivní přístup?
Filip Černý: Ne, nemají. Já mám poměrně jasný názor na to, co je Quiet Quitting, hlavně to je bullshitting. Když se podíváš na to, že lidé chodili na time management, pak najednou měli prokrastinaci. Dají se na tom vydělat peníze. Na Quiet Quittingu můžeš vydělat peníze stejně jako na dalších těchhle moderních souslovích, které mají 10 významů. Já když jsem koukal, co je Quiet Quitting, tak je to o tom, že to je více péče o rodinu, že máš možnost více sportovat, přesně to co říkáš, jakože se nesedřeš a tak dále. Je to vlastně, jak kdybych si tady popovídal s nějakým odborářem na téma, jak to mají ti zaměstnanci těžké. Takže Quiet Quitting je za mě fakt bullshit současné doby.
Ivana Karhanová: A jak se teda mají ti zaměstnanci ve firmách?
Filip Černý: Ti zaměstnanci se mají ve firmách tak, že přišel Covid a způsobil jednu věc, že se rozbouraly sociální normy. Sociální normy jsou důležité pro to, aby lidé mohli spolu fungovat a ta společnost se v tom teď brutálně patlá. Jestli si pamatuješ, tak všichni chtěli home-office, pak vlastně už nechtěli home-office, protože zjistili, že to z domova nejde, tak se začalo mluvit o hybridní práci. Pak se začalo mluvit o sdílených místech a ti zaměstnanci jsou takoví ukotvení, protože se rozbouraly ty sociální normy a do toho přišel work-life balanc. Fenomén, který je taky výborný, práce je špatná a máš mít ten life. A do toho ještě Quiet Quitting.
Za mě je to pláč zaměstnanců jako malých dětí na téma: Oni mi ubližují. Takže Quiet Quitting je neschopnost se z dítěte podle nějaké transakční analýzy dostat do úrovně dospělého. Protože nikdo toho člověka neodsoudil k trestu odnětí svobody s devítkou u hlavy pracovat v té firmě. A tohle je to základní paradigma, které se prapodivně otáčí. Na byznysu je furt, že ty jsi zákazník, ty chceš nějakou hodnotu, já mám firmu a já ti ji buď dám nebo nedám. A já když tě nabírám, tak ti říkám, že to je naše firma a toto dělám pro zákazníky. „Chceš nebo nechceš?“ A ty se podepíšeš. Jsme v demokratické zemi a říkáš: „Tady funguju, tady mám náplň práce a jdu ji dělat“. Tak jaký proboha Quiet Quitting?
Ivana Karhanová: Takže chceš říct, že Quiet Quitting je neschopnost zaměstnance dodat práci včas a v potřebné kvalitě? Tak, že se musí brát přesčasy, tak, že je z toho vyřízený.
Filip Černý: Všechny ty výsledky vycházejí z toho, že Quiet Quitting měří Gallup počtem neangažovaných lidí. Angažovanost je proklamace. A teď příklad, jeden klient teď měřil spokojenost a angažovanost a vyšla mu kupodivu vyšší spokojenost než angažovanost. Spokojenost je: Jsem tady rád v téhle firmě, mám ji rád. A angažovanost říká: Dělám něco navíc. A prostě ten zaměstnanec, který tam je, by přece měl dodat tu práci a zároveň teda je to chyba managementu v tom, že furt chce, aby lidé mávali vlajkami, seděli kolem táborového ohně a něco dělali.
Jsou prostě lidé, kteří rádi dělají opravdu tu práci od devíti do pěti a dělají ji na 100 procent a tohle je většina zaměstnanců, které mám mít a bohužel tomu se teď začalo říkat taky Quiet Quitting. To je o tom, že lidé dělají tu práci tak, jak se má a dodají stoprocentní výkon, ale nechtějí prostě mávat vlajkou. Takže není to neschopný zaměstnanec. Je to v tom pojetí, jak se to vysvětluje v Čechách, že zaměstnavatel ubližuje chudákovi zaměstnanci, který je tam odsouzený k trestu odnětí svobody, jako kdyby neměl právo odejít někam jinam.
Ivana Karhanová: Ty jsi zmínil Gallup. Podle průzkumu Gallupu právě má aktivní přístup k práci, teď je to na Ameriku, jen 21 procent Američanů. To znamená, že 79 procent z nich se k práci staví pasivně. Těší se hlavně na víkend a chodí do práce vlastně jenom proto, aby dostali tu výplatu. Čím to je, že 80 procent lidí ta práce asi nebaví?
Filip Černý: A to je to, co jsem říkal, že 21 procent lidí jsou angažovaní a dlouhodobě se to v Americe ukazuje, protože Amerika je prostě postavením v té kultuře individualismu, koukej makat a fungovat a tam ty sociální jistoty moc nejsou. Takže ten Gallup v Americe prostě odpovídá poměrně tomu tvrdému byznysovému prostředí, o kterém se nám tady v Evropě ani nezdá s těmi polštáři, které tady máme. Takže mě překvapuje a fakt zvedá ze židle v Evropě, že někdo může říkat, že dělá Quiet Quitting se všemi sociálními jistotami, které tady máme.
Ivana Karhanová: Znamená to tedy, že ten člověk, který ho vede, tak dělá něco blbě?
Filip Černý: Dělá to, že furt sleduje vysokou angažovanost těch lidí. Když to vezmu, tak spokojenost znamená, že jsem tady rád, motivovanost, že mě baví ta práce, podávám co nejlepší výkon a angažovanost, že dělám něco navíc a furt se kouká, kolik mám těch nejvíc angažovaných a jací lidé to jsou. Nemůžeš mít stoprocentně angažovanou firmu. Bohužel v těch výsledcích firem vychází angažovanost, oni si tleskají a pak se koukneš na ty výsledky na konci a oni tak dobří nejsou. Ona to je proklamace. Ony i všechny studie, které se teď na to dělají, chtěl bych vidět ty otázky, jak jsou pokládané a co se interpretuje z těch dat.
Takže ta chyba toho manažera, když se vrátím k té tvé otázce, je v tom, že na ty lidi peče. Jsou dvě možnosti, buď je přetěžuje a lidé fakt jsou v nějakých situacích, kdy nemůžou odvést ten pravidelný výkon, protože mají debilně dlouhé porady. Ten člověk by se rád vrátil a něco dělal, takže pak si sedne večer a musí tu práci dodělávat, protože jí ten manažer blbě plánuje.
Druhá věc, ten manažer je nerozhodný a strašně dlouho mu něco trvá, než rozhodne. Další věc, manažer zatěžuje prací do šuplíku, takže lidé vidí, že to je nesmysl. Takže v tomhle případě je to selhání managementu, že nedělá dobře manažerskou práci proto, aby ten člověk podal co nejlepší výkon, což je vlastně role manažera. Vytvářet prostředí, aby ten člověk byl úspěšný a zvládnul práci během 8 hodin, že jsme se na tom teď domluvili, myslím lidi ve společnosti, v zákoníku.
Ivana Karhanová: Proč ale k takovému chování vůbec dochází? To znamená, že manažeři mají všechny ty symptomy, co jsi vyjmenoval: porady, zbytečná práce, neschopnost rozhodovat rychle, nechávat ty věci na poslední chvíli. Proč se ti manažeři takhle chovají?
Filip Černý: No, protože mohou. A zase je to odraz kultury, která je nakolik toleruje a jaká je sociální norma v té firmě. To znamená, je norma nekritizovat manažera, pak je to norma, která tady je a když kritizuješ, tak jsi potrestaná. Takže když vlezeme do firmy, tak se koukáme na ty sociální normy, které jsou nepsané versus teda psané. Ty často neplatí, spíš jsou ty psané. Stane se tato situace, že se zeptáme jaké mají porady a oni řeknou, že stojí za prd, jsou dlouhé, program není a tak dále. Často to bývá ve firmách, že ti manažeři nemají základy a často děláme i programy pro bazální manažerské dovednosti. Fakt jako bazální, aby ten barák, on stojí často na rohlících, místo toho, aby stál na pevných základech. Manažeři jsou totiž často z odborníků.
Ivana Karhanová: Jak to, že se do manažerských rolí dostanou lidé, kteří tyhle manažerské základy nemají?
Filip Černý: No, protože jsi nejlepší v odbornosti, tak to znamená, že budeš nejlepší v tom, že budeš dosahovat cílů prostřednictvím lidí. Takže to, že jsi dobrý v odbornosti, neznamená, že jsi dobrý people manager.
Ivana Karhanová: Když se někdo rozhodne rezignovat na svoji práci, nakolik to narušuje fungování toho týmu jako celku?
Filip Černý: Je to brutální. Tam jsou ještě dvě roviny. Jedna je ta, kdy ten člověk se rozhodne rezignovat, že fakt řekne: „Hele, já už na to nemám. Prostě to je fakt idiot, je to kráva.“ A pak je ta druhá a to je horší. Tohle je ještě furt v pohodě, ti lidi to vidí a nějak ho utěšují. Druhá rovina je horší, to jsou pasivně agresivní lidé.
Ivana Karhanová: Jak se to projevuje v praxi?
Filip Černý: Pasivně agresivní lidé jsou ti, co prostě říkají: „Jak chceš“. A ty řekneš, že to tak teda uděláš, když to tak chtěl. A vlastně jsou to lidé, kteří čekají na to, až ty za nimi přijdeš jako manažer a začneš jim něco říkat a oni říkají, že to je přece tvoje rozhodnutí, ty jsi to takhle rozhodl a jsou to lidé, kteří nedělají vůbec nic a jenom čekají a jsou agresivní v tom, že vlastně nic nedělají. Všechny věci oddalují proto, aby museli fungovat.
A to je to, co mě právě štve na těch článcích o Quiet Quittingu, že těm lidem sociální sítě a novináři radí: „Buďte pasivně agresivní“. To je ta toxicita a zhovadilost toho celého, o čem se tady teď v éteru všude mluví. Právě že ty články směřují k tomuhle. Buďte pasivně agresivní, bojujte, buďte na barikádách a nevytvářejte tu dospělost tím, že za tebou přijdu a řeknu: „Vadí mi to. Jestliže mi nebude fungovat toto, tak já odcházím.“ Není to ani strach, je to prostě taková pasivní agresivita.
Ivana Karhanová: Proč to ti zaměstnanci nevyřeší? Proč neodejdou? Ona je to možná snadná otázka.
Filip Černý: To je ten model té dospělosti. My jsme po těch letech komunistů pořád ještě v té roli, že stát se postará. Vidíš to na výsledcích voleb? Kolik tady máme pravicově smýšlejících stran a pojetí byznysu? To jsem říkal na začátku. Tady je byznys, já mám firmu, ta vytváří hodnotu, zákazník za ní platí a já můžu platit lidi. Dokud to bude fungovat v byznysu, tak je to fajn. Pomocí dotací a dalšího se otáčí ten princip, že se stírá ta ruka trhu.
Ivana Karhanová: Ta odpovědnost?
Filip Černý: Odpovědnost, přesně tak. A další je demografická křivka, další je nízká nezaměstnanost a ti zaměstnanci jsou v hodně velkém polštáři a v pohodlí, protože vycítili, že manažeři mají strach, že o ně přijdou. Strach se přesunul na úroveň managementu. Vnímám teď v praxi, že ti lidé odejdou, takže manažer má strach s těmi lidmi pracovat, něco jim říct, dát zpětnou vazbu a vzniká takové vzduchoprázdno mezi zaměstnancem a manažerem, protože si o tom neumí povídat.
Ivana Karhanová: To, o čem se bavíme, je podle mě zacyklení. Na jednu stranu je to chyba manažerů, na jednu stranu je to i chyba těch zaměstnanců a ani jedna ze stran neumí tu situaci řešit. Když přijdete do firmy a víte, že tohle je problém, co doporučujete dělat nebo čím doporučujete začít?
Filip Černý: Stinky fish. My děláme jednoduché cvičení Stinky fish. Sedneme si, vezmeme post-ity a říkáme, co tady smrdí v té místnosti, co fakt smrdí v té jejich firmě.
Ivana Karhanová: A to děláte s managementem nebo s těmi zaměstnanci?
Filip Černý: S těmi zaměstnanci. Děláme focus groups a často to bývá právě v těch týmech, kde se lidé znají a vždycky musí začít ten manažer a říct: „Mě štve tohle“. Často je to přesně vůči těm zaměstnancům, že za ním nechodí a podobně. A oni tam napíšou a říkají: „Protože když tam přijdeme, tak prostě se s námi chováš jako…“
Ivana Karhanová: To máš manažera i zaměstnance v jedné místnosti a oni to takhle před tebou řeknou?
Filip Černý: Ty jsi moderátor, který do toho šije a donutí je jet postupně. A když tam vytvoříš to psychologické bezpečí, na začátku máš pravidla, tak se to rozjede a to co je skvělé, tohle je jedna z věcí, která tam potom v té firmě velmi rychle zůstává. Je to takový quick win v rámci těch našich implementačních projektů.
Ivana Karhanová: Takže začnete se Stinky fish, a pak se děje co?
Filip Černý: Pak se děje to, že se z toho odhalují témata, které jsou opravdu nosné a na těch se začíná pracovat. A vlastně sociálně normuješ tu interakci v rámci skupiny. Takže ty normy se nastaví a pak třeba za měsíc si sedneš a říkáš: „Hele, tak tyhle normy jsme nastavili, fungují nebo nefungují? Kde se nám to povedlo?“ A o čem se mluví, to se děje. Takže my způsobíme to, že se na to téma lidé spolu naučí bavit.
Ivana Karhanová: Mně připadá, jak o tom mluvíš, že pro ty lidi to musí být strašně těžké, takové věci říct nahlas a přiznat si je, protože asi fungují v nějaké toxicitě. Jak dlouho jim trvá, než dokážou něco reálně změnit?
Filip Černý: Tam jsou dvě věci. První je, že si ten člověk musí uvědomit, že je dítě. Že je v té pozici dítěte a ne dospělého. Protože dospělý je zodpovědný stoprocentně za svoje činy. To je první zvědomění i v rámci toho Stinky fish. Co jsem říkal, nejsou tam odsouzení k trestu odnětí svobody a jestli něco chtějí, tak ta druhá hlava je nevidí. Smysluplnost práce není zodpovědný manažer, to je ten člověk, že si jde říct, že to nedává smysl a že by chtěl dělat jinou práci, která mu dává větší smysl. To je to dospělé rozhodování. To, co dělají ty děti, je, že říkají, že se jim to nelíbí.
Ivana Karhanová: Jak ti zaměstnanci reagují, když jim tohle řekneš?
Filip Černý: Jsou tam dva tábory. To je jak ta volební účast, jsou tam ti, kteří si myslí, že jsme kreténi, že stojíme a jsme zaplacení managementem, protože nikdo s nimi takto nefungoval a nebavil se s nimi, protože přece o ně musí ten zaměstnavatel pečovat a oni chodí na ty programy a mají ty benefity. Teď tady přichází někdo z Kogi CON a říká, že jsou zodpovědní za svůj život, což je trošku k přemýšlení. A pak jsou tam ti, kteří vnitřně by strašně rádi chtěli věci měnit, ale dostávají se do křížku právě s těmi lidmi, kteří říkají: „Hele, nic nedělej, oni si to nezaslouží“. Takže ti jsou nadšení. Takže je to o tom, že pak ten manažer se musí rozhodnout, koho tam chce.
Ivana Karhanová: Teď jsem se tě chtěla zeptat, co děláš s tou skupinou, která to nechce, která je toxická. Ven s nimi?
Filip Černý: My ne. My říkáme: „Hele, podívej se, bavíš se s těmi lidmi? Řekneme jim, co mají dělat, naučíme je workshopovat, naučíme je mezi sebou se bavit, vést konverzace, které jsou užitečné. Ale Jsou tam lidé, kteří to furt bojkotují. Ale je to na tobě. Kteří myslíš, že ti odejdou dřív? Tihle, co teď chtějí, anebo ti pasivně agresivní, kteří do toho furt házejí vidle.“ A při reorganizaci, kterých mám za sebou spoustu, vím, že aby se to povedlo, tak musíš být nemilosrdná. Prostě dát šanci a pak říct nazdar.
Ivana Karhanová: To znamená, že když to nezměníš, tak odejdou časem ti dobří.
Filip Černý: Přesně, ztratíš prostě ty dobré.
Ivana Karhanová: Jak dlouho vám trvá, než takovou změnu ve firmě dokážete? Pokud to samozřejmě firma chce provést tak, že má skutečně výsledky? Že od toho zadání vidíš, že tohle jste udělali dobře a firma se mění?
Filip Černý: Do kvartálu máme tu firmu přečtenou poměrně slušně a pak ty první quick winy vidíš do půl roku. A pokud se do roku v té firmě nestane něco zásadního, že lidé nevidí, že se věci mění, tak pak vidíš, že ten projekt nikdo moc nechce, že to je jenom marketing. To už jsme taky zažili, že se o tom mluví, ale pak ten management s tím sám nechce dělat, protože je třeba sám pasivně agresivní vůči zadání akcionáře.
Ivana Karhanová: Říká Filip Černý z firmy Kogi CON, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury. Filipe, díky za návštěvu ve studiu a někdy na viděnou.
Filip Černý: Díky, měj se krásně.
