Strach z poklesu výkonu, revize strategie s top managementem společnosti, odvaha riskovat. To je kombinace, která nyní přivádí klienty do Kogi CON. Do společnosti, která se věnuje změně a implementaci ideální firemní kultury. Ve studiu je hostem Filip Černý, partner Kogi.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Ivana Karhanová: Vnější podmínky v ekonomice se mění už zhruba tři roky od té doby, co k nám poprvé přišel Covid. Přesto si management mnoha firem uvědomuje, že by jejich firma měla na tyto změny začít reagovat až nyní. Co se stalo, že si toto uvědomují až teď, po třech letech?
Filip Černý: V poslední době se začalo opravdu projevovat, že náklady na energie a celkové provozní náklady rostou vysoko a akcionáři vyvíjejí tlak na zajištění stabilního profitu. Čím dál tím více je patrný tlak na firmy, aby začaly reflektovat vnitřní procesy a přizpůsobovaly se nové realitě.
Ivana Karhanová: Ale zároveň jim říkáte, že nestačí jen propouštět zaměstnance nebo šetřit na tiskárnách a tonerech, ale že je potřeba provést mnohem větší změny.
Filip Černý: Ano, přesně tak. Firmy se na nás obrací, protože si uvědomují, že nejlevnější a často zdánlivě nejrychlejší řešení, jakým je snížení personálních nákladů, není dostatečné. Propustit například deset procent zaměstnanců přes noc může vypadat jako rychlé řešení, ale často je to jen krátkodobé a nepřináší dlouhodobou stabilitu.
Ivana Karhanová: Takže říkáte, že by měly firmy myslet na delší období než jen na další rok nebo dva?
Filip Černý: Ano, přesně tak. Jde o to, že když firma řeší problém nejrychlejším možným způsobem, může se zdát, že situaci zvládla, ale ve skutečnosti nepřemýšlí o dlouhodobější strategii a vizi.
Ivana Karhanová: Ale mluvíš o tom, že mnohým firmám chybí dlouhodobá vize a strategie. Jak na to reagují?
Filip Černý: Přesně tak. Sledujeme tento fenomén na českém trhu. Když firmy přicházejí k nám, často nemají jasně definovanou strategii nebo vizi. Některé si dokonce teprve uvědomují, že potřebují strategii vytvořit, když s námi začnou spolupracovat. Uvědomují si, že firemní kultura a hodnoty by měly být integrovány do jejich strategického plánování. Pracujeme s nimi na tom, aby si definovali, jak chtějí v budoucnu uspět, a adaptujeme jejich globální strategie na specifika českého trhu.
Ivana Karhanová: Teď jsi zmínil, jak jsme vyhrávali dosud a jak budeme vyhrávat dál, přestože se vnější prostředí výrazně mění. Zdůraznil jsi, že jednoduché škrty už nebudou dostatečné. To tedy znamená, že strategie pro nadcházející roky musí vycházet z odlišných přístupů než v minulosti. Můžeš to rozvést?
Filip Černý: Ano, právě jsi se dotkla klíčového bodu. Abychom mohli o strategii efektivně diskutovat, musíme ji nejprve pochopit. Jedním z hlavních témat je vzdělávání vedení společnosti. Vzdělávání by mělo být prioritou, ale často vidíme, že tomu tak není. Když pak přijdeme do společnosti, ptáme se na klíčové aspekty, jako jsou bariéry proti vstupu konkurence, plány na adopci umělé inteligence, a zda ji vnímají jako příležitost či hrozbu. Často se setkáváme s tím, že o těchto tématech vedení mnoho neví.
Ivana Karhanová: Takže říkáš, že vedení společností se často nevzdělává dostatečně. Chceš tím říci, že lidé, kteří řídí tyto firmy, se neangažují ve svém vzdělávání?
Filip Černý: Přesně tak. Z mé dvacetipětileté zkušenosti vyplývá, že se vedení společností často nevěnuje dostatečnému rozvoji svých dovedností. Přistupujeme k nim s tím, že je potřeba na tom zapracovat, sednout si a společně vytvořit plán, aby si vedení bylo vědomo významu strategie, jak se to odrazí v cílovém chování a jakých kompetencí je potřeba dosáhnout. Je důležité, aby rozuměli nejen detailům, ale hlavně kontextu, ve kterém se rozhodnutí učiní.
Ivana Karhanová: Jak je možné, že tyto společnosti jsou řízeny lidmi, kteří se nezdají být dostatečně informováni nebo vzdělaní v relevantních oblastech?
Filip Černý: Často to souvisí s mentálním nastavením, že mají pod sebou lidi, kteří by měli přinášet informace. Ale když se tito lidé vzdělávají a dívají se na vedení, zjišťují, že vedení těmto informacím nerozumí, protože se ty dva světy – svět informací a svět rozhodování – nesetkávají. Tam, kde s klienty pracujeme, vidíme, že mají velký zájem se dozvědět více a zapojit se, což je skvělé. Je důležité, aby strategie nebyla jen formalita, ale aby byla podložena reálným plánem a implementací.
Ivana Karhanová: Jak těžké je pro firmu, která teď řeší, že se musí změnit, připustit si, že ta změna v jejích vnitřních procesech musí být mnohem hlubší, možná až na úrovni celkové restrukturalizace a nového způsobu fungování?
Filip Černý: Každá změna začíná vnímáním potřeby. O tom mluvíš. Je to o tom, že buď sleduješ trh a jeho signály a ptáš se, jaká je vaše pozice, jaká je zákaznická zkušenost, zda máte zákazníka začleněného do procesů ve firmě. Firmy, které toto nedělají, často zůstanou ve svých starých způsobech a mohou postupně ztrácet pozici na trhu, protože si myslí, že dělají vše správně, ale ve skutečnosti zákazníkům jejich služby nevyhovují. To je zkreslené i dotacemi, které mohou ovlivnit reálnou zpětnou vazbu o tom, jak na tom firma ekonomicky je.
Ivana Karhanová: A zákazník není vděčný, že?
Filip Černý: Zákazník není vždy vděčný a někdy ani nerozumí tomu, co mu firma nabízí, jako když uvaříš skvělý guláš a on ho odmítne. To je příklad, jak důležitá je zpětná vazba z trhu a jaký jazyk firma používá ve vztahu k externímu světu. Jak často ve firmě slyšíš slova jako ‚zákazník‘, ‚urgence‘, ‚inovace‘? Sleduje firma jenom Česko nebo se dívá i na Západ, Silicon Valley, a přemýšlí, kdy se tyto trendy dostanou k nám? To je o sledování dlouhodobějšího horizontu, nejen toho, co se děje teď, ale v horizontu tří až pěti let. A právě na těchto věcech by měla firma pracovat ve své strategii.
Ivana Karhanová: Dokážeš poznat firmu, která dokáže tou změnou úspěšně projít? Co musí mít za atributy?
Filip Černý: Klíčové je mít v čele člověka s jasnou vizí, který je připraven změnu vést a ví, jak na to. Nemusí jít hned o krizový management, ale o to, mít přehled o tom, co se děje, a mít jasnou strategii. Je to vždy o osobnosti vedoucího a o týmu, který si vybere pro realizaci této změny.
Ivana Karhanová: Ty jsi řekl, že víš, jak vypadá změna. Myslíš, že někdo může nevědět, jak změna vypadá? A jak to pak vypadá?
Filip Černý: Ano, to se stává. Když někdo neví, jak změna vypadá, může se pokusit sestavit tým, který ale nemusí být schopen změnu realizovat. Může to vypadat tak, že si myslí, že změna je jen o napsání plánu a jeho následném provedení bez hlubšího zamyšlení. Nedochází k pochopení, že změna se týká lidí, jejich chování a přístupu. Je přirozené, že máme v sobě zakódovaný odpor ke změně, protože proč měnit něco, co funguje. Klíčové je, aby lidé rozuměli, co jim změna přinese, jaké jsou její výhody. Pokud někdo změnu odmítne, není to konec světa, ale pro firmu, která chce růst, je důležité, aby se všichni zaměstnanci snažili jít vpřed a byli otevřeni novým věcem.
Ivana Karhanová: To znamená, že cíl změny musí být pro firmu jasně definovaný a živý, rozumím ti správně?
Filip Černý: Přesně tak. Cíl změny musí být něco, co firma bere vážně a co je pro ni důležité. Je nezbytné mít v čele firmy autentické vedení, které změnu nejen nařídí, ale je připravené ji i vést a má jasno v tom, kam chce firmu dovést. Podívej se na Elona Muska a Twitter – ačkoliv je jeho přístup často diskutovaný, má jasnou vizi a nebojí se za ní jít, i když to znamená vyvolat kontroverzi. To ukazuje, že silná vize a odvaha ji sledovat může vést k velkým změnám.
Ivana Karhanová: Zdá se, že tedy klíčovým faktorem pro úspěšnou změnu je mít v čele silnou osobnost, která tuto změnu povede. Je to tak?
Filip Černý: Ano, to je naprosto klíčové. Lídr s vizi a schopností tuto vizi sdílet a prosadit má moc změnu skutečně realizovat. Vliv, který má na ostatní, a způsob, jakým je schopen tým motivovat a vést, jsou nezbytné. Příkladem může být Richard Branson, který je stále velmi aktivní a viditelný ve svých firmách, komunikuje s lidmi a sdílí s nimi svou vizi. To je důvod, proč je Virgin Group tak úspěšná.
Ivana Karhanová: Jak to, že některé firmy dokážou přežít i bez zásadních změn?
Filip Černý: Některé firmy to prostě nepotřebují. Díky svému byznys modelu a specifikům trhu, na kterém působí, mohou být úspěšné i bez výrazných změn. V některých sektorech, jako je energetika, telekomunikace či bankovnictví, vidíme firmy, které jsou stabilní a ziskové dlouhodobě a bez nutnosti velkých inovací. Je to dáno také tím, že mají silné postavení na trhu a vysoké bariéry vstupu, které brání konkurenci vstoupit na trh a vyvíjet tlak na změny.
Ivana Karhanová: Takže vlastně existence vysokých bariér vstupu a stabilní tržní prostředí umožňují těmto firmám udržet si svou pozici bez potřeby se přizpůsobovat novým trendům?
Filip Černý: Přesně tak. Když se pokusíš vstoupit do některého z těchto sektorů, narazíš na vysoké bariéry vstupu a zjistíš, že trh je pevně v rukou několika málo hráčů. To vytváří prostředí, ve kterém není nutné se příliš adaptovat nebo inovovat, protože zákazníci mají omezené možnosti a jsou v podstatě ‚v kleštích‘. Toto prostředí s minimální konkurencí a vysokými maržemi umožňuje firmám udržet si svou pozici a ziskovost i bez zásadních změn.
Ivana Karhanová: Ale to jsou firmy, které bez změny mohou přežít možná ještě další deset let.
Filip Černý: Ano, mají mládí, mají dotace. Neřeší moc konkurenci a v podstatě si mohou dovolit vysokou marži. Byznys modely, které fungují díky vnější podpoře a stabilnímu prostředí, jim to umožňují.
Ivana Karhanová: Kdo jsou tedy ty firmy, kterým teče do bot?
Filip Černý: To jsou ty firmy, které pocítí dopad umělé inteligence a automatizace, které mohou nahradit lidskou práci v mnoha oblastech. Člověk má biologická omezení, zatímco umělá inteligence tato omezení nemá. Ve všech oblastech, kde mohou být počítače efektivnější než lidé, těmto firmám hrozí problémy. Tyto firmy by měly začít okamžitě přehodnocovat své strategie, protože technologický pokrok nelze zastavit.
Ivana Karhanová: Když jsi řekl, že CEO je vlastně nejdůležitější atribut pro úspěch firmy, znamená to, že když firma stagnuje a já jsem majitel té firmy, měl bych ho vyměnit?
Filip Černý: Ano, měl bys. Je důležité zvážit osobnostní profil a zjistit, co tě baví a kde jsou tvé silné stránky. Například, někteří lidé jsou skvělí ve fázi rozjezdu a expanze firmy, mají energii a hlad po úspěchu a dokáží rychle růst. Ale když dojde na fázi udržitelného růstu nebo stabilizace, už to pro ně není tak zajímavé. Potom jsou tu lidé, kteří jsou výborní v udržování stávajícího stavu a minimalizaci rizik. A v neposlední řadě jsou tu krizoví manažeři, kteří dokážou firmu dostat z obtížných situací. Je klíčové rozpoznat, ve které fázi se firma nachází a podle toho zvolit správné vedení.
Ivana Karhanová: Takže z tohoto pohledu je změna CEO ve skutečnosti pozitivní a nezbytná.
Filip Černý: Ano, je to nutné. Pokud neuděláš změnu, nepřijde pokrok. A k tomu je potřeba mít jasno v tom, jakou cílovou kulturu a chování chceš ve firmě nastavit. CEO musí mít tuto vizi v DNA, ale zároveň je důležité definovat klíčové principy a cíle, které chceš dosáhnout. Zda to bude prostřednictvím inovací, efektivnějších procesů, nebo třeba budováním pevnějších vztahů se zákazníky, je potřeba mít na pozici CEO někoho, kdo to dokáže realizovat.
Ivana Karhanová: Když vyměníš CEO, tak to možná spoustu lidí ve firmě zaskočí, včetně toho nejvyššího top managementu.
Filip Černý: Ano, každá změna strategie znamená nějaký trade-off. Nemůžeš jen něco přidat a nic nevzít. Je to o rozhodování, co si ponecháš a čeho se vzdáš. Když přijde nový CEO, musíš zvážit rizika spojená s jeho příchodem. Je to součást strategického rozhodování – zvážit, jestli to stojí za potenciální riziko. Strategie není jen o aspiracích; je to o cestě, kterou si zvolíš, a musíš počítat i s tím, že někteří lidé firmu opustí. Když se setkám s novým CEO, který chce změnu, vždy se ptám, jestli je připraven vyhazovat lidi. Pokud odpověď zní ne, radím mu, aby do toho nešel.
Ivana Karhanová: Co pak následuje?
Filip Černý: Pak přichází uvědomění, o čem to vlastně mluvíme, a začneme diskutovat. Často je to o nezkušenosti, protože my se zabýváme změnami každý den, zatímco někdo jiný se s takovou transformací setká třeba jednou za pět let. Je to o edukaci a vysvětlení, jak na to. Někteří jsou otevření diskusi a chtějí se dozvědět víc, jiní říkají, že nemohou, že mají nastaveno, že nemohou propustit nikoho. A to je výzva, protože máš menší prostor pro manévrování.
Ivana Karhanová: Takže majitel dá novému CEO zadání, že nesmí propouštět lidi?
Filip Černý: Ano, i taková zadání existují. Je to jako, tady pracuje rodina a co teď? To je pro nového CEO složité a někteří to nedokážou, protože zjistí, že pod takovými podmínkami to nejde. Ale někdy jde jen o změnu organizační struktury a začít pracovat s lidmi jinak. Nejde o to, že by byli lidé špatní, ale možná s nimi nikdo pořádně nepracoval a neinvestoval do jejich rozvoje. Ale klíčové je, jestli je nový CEO připraven na to, že někteří lidé odejdou, a nezpanikaří, protože to je běžná součást změn.
Ivana Karhanová: Kolik CEO dokáže majiteli říct, že zadání, které dostali, je nereálné?
Filip Černý: V malých a středních podnicích, kde je blízko k majiteli, je to snazší. V korporátním prostředí, kde je majitel vzdálenější a struktura složitější, je to těžší. Ale nedokážu říct přesné číslo. Jde o odvahu říct „tohle nejde“ a přijmout důsledky. V české kultuře, kde máme hodně rodinných firem, nebude těch, kteří takto otevřeně promluví, mnoho.
Ivana Karhanová: To je docela smutný, ne?
Filip Černý: No, nevím, teď jako fakt vařím z vody. Nechci tady hovořit bez pevných dat, nemám žádná čísla. Je to spíš o postoji lidí. A zároveň jde o osobní odpovědnost. Když jsem nastoupil do firmy, podepsal jsem smlouvu, dostávám dobré bonusy a řekl jsem, že to zvládnu. Pak je na každém, jak se k tomu postaví – jestli to vezme jako výzvu a bude se snažit, nebo jestli to bude brát s rezervou a jen to nějak přežije. Ale co jsem se naučil, je, že pravda je vždycky ve výsledcích. Podívej se na svou firmu, na to, co se ti daří, a na lidi kolem sebe. Zeptej se jich, jak se cítí, jak to funguje, a zjistíš, jestli jsi jen alibista, nebo ten, kdo skutečně dosahuje výsledků.
Ivana Karhanová: To byl Filip Černý, partner společnosti Kogi CON, a mluvil s námi o výkonnosti firem a české firemní kultuře. Díky za zajímavý rozhovor a těším se někdy příště.
Filip Černý: Díky moc, měj se skvěle. Ahoj.
Ivana Karhanová: A od mikrofonu se s vámi loučí Ivana Karhanová.
