Filip Černý, partner Kogi CON, byl hostem podcastu Sales Booster. S Petrem Sobotkou probrali témata od významu firemní kultury a strategie pro úspěch podnikání, přes klíčovou roli správné implementace strategií až po vhodně nastavený systém odměňování. Diskutovali také o tom, že firmy podceňují dopad firemní kultury na výkonnost a zaměřují se na povrchní benefity více než na firemní hodnoty.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Petr Sobotka: Vážení posluchači, vítám vás u dalšího dílu našeho podcastu. Dnes je mi ctí přivítat Filipa Černého, s nímž se znám již delší dobu a spolupracovali jsme na řadě projektů. Filip je spolumajitelem společnosti Kogi CON. Filipe, mohl bys nám přiblížit, co přesně vaše společnost dělá?
Filip Černý: Naše poslání spočívá v budování úspěšných firem prostřednictvím změny firemní kultury. Vstupujeme do firem, posuzujeme jejich strategii a v případě potřeby ji pomáháme vytvořit. Poté strategii implementujeme a měníme firemní kulturu. Věříme, že úspěch strategie často selhává na její exekuci a zůstává pouze na papíře. Naším cílem je převést plány do praxe a změnit chování lidí ve firmě tak, aby bylo v souladu s obchodními a finančními cíli.
Petr Sobotka: To je opravdu fascinující, zejména v souvislosti s prodejem a firemní strategií. Nedávno jsem narazil na zajímavý výrok, který říká, že „kultura snídá strategii k snídani“. Co si o tom myslíš? Skutečně věříš, že firemní kultura má takovou moc?
Filip Černý: Ano, věřím, že strategie bez správného základu v podobě firemní kultury je odsouzena k neúspěchu. Sám jsem byl svědkem mnoha strategií, které zůstaly jen na papíře, protože ve firmách chyběla správná exekuce a zapojení lidí. Peter Drucker kdysi řekl, že pokud firma nedokáže odstranit bariéry bránící správnému chování zaměstnanců, nemůže být úspěšná. Z tohoto důvodu se v Kogi CON soustředíme na firemní kulturu. Čelíme výzvám jako je stárnutí populace, digitalizace a soužití pěti generací na jednom pracovišti. Naše práce spočívá v tom, že pomáháme firmám odstranit bariéry bránící úspěchu a podporujeme chování, které vede k dosažení obchodních cílů.
Petr Sobotka: To je opravdu zajímavý pohled. Mnoho firem vnímá firemní kulturu jako hezké kanceláře nebo benefity, jako jsou firemní snídaně. Myslíš, že se mnohdy zaměřují na špatné aspekty?
Filip Černý: Přesně tak. Firemní kultura není jen o vzhledu kanceláří nebo benefitech. Ty mohou hrát roli, ale skutečná podstata kultury spočívá v myšlení a postojích lidí. Je mnohem těžší změnit způsob, jakým lidé myslí a jak se chovají, než zavést firemní snídaně. Změna kultury vyžaduje hlubší zásah do hodnot a přesvědčení lidí ve firmě, aby se to promítlo do jejich chování a přístupu k práci.
Petr Sobotka: Vidím to tak, že když se podívám na firmy, které se snaží ukazovat ven, zdá se to všechno skvělé. Ale když se na to podívám zblízka, často to není tak růžové, jak se zdá. Mluví se o tom, jak jsou firmy skvělé, ale když tam jsem, často cítím, že bych chtěl být součástí, ale něco mi v tom brání.
Filip Černý: Přesně tak. Projekty na Employer branding jsou teď velmi populární. Každá firma chce vypadat dobře na papíře a v médiích. Ale když se podíváte pod povrch, zjistíte, že mnoho firem si vůbec nevede záznamy o tom, kolik lidí je opustí, zvláště v prvním roce, což je kritické. Investujete do lidí, dáváte jim školení, ale pokud odejdou, všechno to jde vniveč. Vaše firma se stane nechtěně tréninkovým centrem pro konkurenci. A to není vše. Stále dokola slyším, že lidé si myslí, že firemní kultura je jen něco pro HR oddělení, ale ve skutečnosti jde o klíčový aspekt byznysu. V České republice je často považována za něco nehmotného, „měkkého“, ale je to o konkrétních číslech, o výsledcích, o tom, jak firma skutečně funguje a jak je vnímána.
Petr Sobotka: To, co říkáš, mě vede k myšlence, že je velký rozdíl mezi tím, jak firmy prezentují svoji kulturu navenek a jaká je kultura ve skutečnosti. Jak si myslíš, že by firmy měly zajistit, aby jejich proklamované hodnoty a kultura odpovídaly realitě?
Filip Černý: To je přesně to, na co se snažíme zaměřit. Vidíme, že firmy často hovoří o otevřenosti, inovacích, podpoře zaměstnanců, ale když přijde na konkrétní jednání, realita bývá jiná. Když se někdo skutečně pokusí tyto hodnoty prosazovat, může narazit do zdi. Klíčem je zabezpečit, aby proklamované hodnoty nebyly jen prázdnými slovy, ale aby se skutečně promítaly do každodenního života ve firmě. To znamená, že musíme pracovat na tom, aby se tyto hodnoty staly součástí každého rozhodnutí, každé komunikace a každého činu ve firmě. Musíme přejít od slov k činům, a to vyžaduje trvalou práci a nasazení na všech úrovních firmy.
Petr Sobotka: Já jsem se setkal s tím, že někteří obchodníci mi otevřeně říkají, že velká prémie pro ně není hlavní motivace. Měli jsme o tom dlouhé debaty. Říkali mi, že si cení jiných věcí víc než peněz. A tak se dostávám k tomu, že je klíčové mít vyvážený poměr mezi fixním platem a bonusy, zvlášť pokud jde o obory s delším obchodním cyklem. Ale to neznamená, že bychom neměli motivovat výkonem. Naopak, jsem zastáncem toho, že by měly být jasné cíle a prémie by měly být vázány na skutečně dosažené výsledky, protože to vede k tomu, že na konci dne můžeme společně slavit úspěch. Máme jasnou dohodu – splníš plán, máš odměnu. To všechno se ale točí kolem správně nastavené firemní kultury a motivace.
Filip Černý: Absolutně souhlasím. Tvoje slova dokonale vystihují význam jasné struktury odměňování a jak to souvisí s firemní kulturou a strategií. Představ si, že máš stanovený obchodní plán, který očekává, že část tvého obratu bude pocházet z nových služeb. Je ale málo firem, které skutečně spojují odměny s těmito strategickými cíli. A tady přichází na řadu role manažera, který by měl odstranit veškeré překážky, aby jeho tým mohl tyto cíle splnit. Ale často vidím, že manažeři jsou příliš zaměření na krátkodobé výsledky a zapomínají na dlouhodobější perspektivu a rozvoj svých lidí. Obchodníci pak mohou mít strach přiznat, že něco nevědí nebo neumí, což je dáno i povahou obchodu, kde hraje velkou roli ego. Ale právě tady je prostor pro změnu – vytvořit prostředí, kde se lidé nebojí přiznat slabiny a pracovat na svém rozvoji.
Petr Sobotka: Přesně tak, a to je důležité. Musíme se zaměřit na kvalitu schůzek a na to, co naše obchodní týmy skutečně dělají. Nejde jen o počet schůzek, ale o jejich obsah a výsledek. Role obchodního ředitele nebo týmového lídra je klíčová v tom, že musí tým neustále směrovat a motivovat k dosahování kvalitních výsledků. A když se objeví nesrovnalosti nebo neetické chování, je nutné rychle a rozhodně zasáhnout. To vše ukazuje, jakou hodnotu a kulturu v naší firmě budujeme.
Filip Černý: Ano, a to se táhne přes celou firmu. Osobní odpovědnost a proaktivita jsou klíčové. Často se setkávám s tím, že lidé čekají na schválení každého kroku, ale to není správně. Měli bychom vytvářet prostředí, kde mají lidé prostor a důvěru k tomu, aby převzali odpovědnost za své rozhodnutí a činy. Je to o kultivaci prostředí, kde je každý povzbuzován k tomu, aby se snažil najít nejlepší řešení a přistupoval k výzvám proaktivně, místo aby se spoléhal na to, že každý krok bude schválen shora. Toto je zásadní pro rozvoj osobní odpovědnosti a vlastnictví mezi zaměstnanci, což jsou klíčové složky úspěšné firemní kultury.
Pak se dostáváme k pravidelným ročním hodnocením a plánování. Zde je důležité jasně komunikovat očekávání a potřeby. „Co potřebuješ, abys cíle dosáhl? Co se stane, když splníš? A co když nesplníš?“ To by měly být otázky, na které by každý měl umět odpovědět. A pokud něco nebude fungovat, je důležité, aby byly k dispozici způsoby, jak situaci řešit a zlepšovat se.
Zajímavé je, že když se díváme na historii obchodu a jeho vývoj, zjišťujeme, že základní principy zůstávají stejné. Aktivity a správné řízení jsou stále klíčové. Ale dnes se často setkáváme s tím, že firmy se snaží být příliš humanistické a zapomínají na základní obchodní principy, jako je výkon a efektivita. Tento přístup může vést k problémům, protože i když je důležité pečovat o pocit klienta, neměli bychom zapomínat na důležitost čísel a výsledků. Nakonec se vše točí kolem schopnosti generovat příjem a být efektivní ve svém oboru.
Petr Sobotka: Myslím si, že to souvisí s tím, že jako klient si odnášíte nejen služby nebo produkty, ale i určitý pocit z interakce s firmou. A ten pocit můžete dokonce měřit. Je velmi důležité, aby provize byla vyplácena nejen za získání klienta, ale i za jeho udržení. Získat klienta a podepsat smlouvu je jedna věc, ale skutečný úspěch je, když klient zůstává spokojený dlouhodobě. A to je to, co následuje. Jako ve filmu Moneyball, kde jde nejen o dosažení výsledků, ale i o to, jaké kroky k nim vedou. Stejně jako trenéři v basketbalu sledují nejen skóre, ale i konkrétní akce, jako jsou doskoky, které k výsledkům vedou. V obchodě to funguje podobně s konverzními poměry a počtem potřebných schůzek. Kvalita a metodika prodeje pak pomáhá toto procento udržet a zvyšovat, což vede k dosažení cílů.
Druhá věc, kterou teď postrádám, je propojení různých částí firmy. Zdá se, že KPI jsou někdy nastaveny izolovaně pro jednotlivá oddělení a nejsou navzájem propojeny tak, aby podporovaly společné cíle celé firmy. Ať už mluvíme o technických firmách, marketingu nebo podpoře, vše by mělo být sladěné tak, aby to ve výsledku podporovalo společné podnikové cíle a záměry.
Filip Černý: To je přesně to, na čem bychom měli pracovat. Jak nastavit strategie a vytvořit firemní kulturu, která bude reflektovat naše KPI a cíle. Podařilo se nám úspěšně oddělit principy agilního přístupu při nastavování cílů, což nám umožňuje lépe definovat krátkodobé cíle, které vedou k dlouhodobějším výsledkům. Například, stanovíme-li si cíl zlepšit prodejní metody, je důležité, aby byly tyto metody jasně definované, s celým souborem školení, a pak sledovat, jak tento cíl ovlivňuje výkonnost našich obchodníků.
Zároveň je důležité propojit KPI napříč celou organizací, aby každé oddělení přispívalo k dosažení společných cílů. To vyžaduje intenzivní komunikaci a spolupráci mezi odděleními, od vývoje produktů po marketing a podporu, a nastavení KPI, které jsou relevantní pro všechny a podporují celkovou strategii firmy. Pokud tuto část správně zvládneme, umožní nám to vytvořit silnější a soudržnější tým, který bude efektivně pracovat na společných cílech. Je klíčové, abychom na začátku investovali čas do správného nastavení těchto procesů, i když to vyžaduje trpělivost v dnešní uspěchané době.
Petr Sobotka: Chci říct, že budování firmy je maraton, ne sprint. Musíme být připraveni na dlouhou trať a nemůžeme se spoléhat jen na krátkodobé výsledky. Když pak přijde čas na zrychlení, často zjistíme, že nemáme solidní základy, což nás pak zpomaluje. Firmy, které chtějí růst a škálovat, narazí na problém, když zjistí, že nemají správně nastavené procesy. Najednou se z malé firmy stane velká a nikdo neví, jak dál. Představte si, že máte najednou 80 lidí místo 20 a všechno se začíná hroutit. Jakmile se k tomu přidá fakt, že každé oddělení si vytvoří svou vlastní subkulturu pod vedením svého šéfa, najednou se ve firmě střetává několik různých kultur, což může vést k problémům. Jak se z této situace dostat?
Filip Černý: Klíčem je správně nastavený odměňovací systém. Musíme se podívat na to, jak jsou lidé ve firmě odměňováni. To je vždy součástí našich projektů. Existuje tvrdý americký model, kde lidé pracují kvůli kvartálním výsledkům pro akcionáře a jsou motivováni k individuálním úspěchům, ale to v Česku není tak běžné. Je důležité, aby odměňovací systém podporoval spolupráci, ne soutěžení. Musíme se ujistit, že KPI a cíle jednotlivých oddělení jsou propojeny a podporují společný cíl. Důležitá je komunikace, protože často se stává, že jedno oddělení viní to druhé z problémů, což vede k nedorozumění a konfliktům. Musíme se zaměřit na to, aby lidé rozuměli, jak jejich práce ovlivňuje práci ostatních a jak všichni společně přispívají k celkovému úspěchu firmy.
Další klíčovou součástí je vytváření skutečných týmů, nikoli jen skupin lidí, kteří pracují vedle sebe. Musíme se zaměřit na to, aby každý člen týmu měl jasné místo a účel, a aby byla jasná synergická spolupráce mezi různými rolemi a odděleními. Skvělým příkladem jsou týmové budovací akce, které by měly zahrnovat nejen prodejce, ale i lidi z ostatních oddělení, aby se všichni mohli seznámit a porozumět tomu, jak mohou efektivně spolupracovat. To pomáhá vytvářet silné vazby a soudržný tým, který dokáže společně čelit výzvám a dosahovat vynikajících výsledků.
Petr Sobotka: Považuji to za skvělý nápad, a každému bych doporučil pořádat na začátku každého kvartálu nebo poloviny roku takový kick-off. Je to příležitost zastavit se, zhodnotit situaci a přizvat ostatní oddělení, se kterými spolupracujete. Je to příležitost otevřeně diskutovat, jak si navzájem pomůžeme. A vždy z toho vyplyne vzájemná podpora a ocenění mezi jednotlivci. Rád dávám obchodníkům příležitost prezentovat před ostatními, jak plánují splnit kvartální cíle. Upozorňuji je, ať si dají pozor na to, co říkají, protože se jich na to za kvartál zeptám. To všechno pomáhá vytvářet silnější týmový duch nejen mezi obchodníky, ale v celé firmě.
Filip Černý: Hlavní je si uvědomit, že firmy tvoří lidé. Bez vzájemné důvěry se nedá nic dokázat. Ty večerní akce nebo teambuildingy jsou o budování této důvěry. Investujeme hodně do teambuildingů, ale často vidím, že se tam setkávají jen obchodníci. Je důležité do těchto akcí zapojit i lidi z ostatních oddělení, aby se všichni lépe poznali a naučili se spolupracovat jako jeden tým.
Petr Sobotka: To je velmi důležité. Obchodníci, pokud splní cíle, dostávají zajímavé odměny, a je dobré, aby o tom věděli i ostatní zaměstnanci. Často se stává, že podpůrná oddělení cítí, že za ně obchodníci vydělávají velké peníze a oni pak musí řešit problémy, které obchodníci způsobili, bez toho, aby měli nárok na podobné odměny. To může vést k pocitům žárlivosti nebo nespravedlnosti. Jak s tímto jevem pracovat?
Filip Černý: Zase se dostáváme k otázce firemní kultury. V Americe je běžné, že se kultura soustředí na individuální úspěch, což může vytvářet nerovnost a napětí. Na druhé straně stojí kultura založená na týmových výsledcích, jako ve Švédsku nebo Francii, kde jsou odměny rozdělovány rovnoměrněji. Klíčové je najít rovnováhu, kde jsou odměny vázány na týmové úspěchy a všichni mají pocit, že jsou důležitou součástí celku. To podporuje soudržnost a posiluje kulturu spolupráce a vzájemné podpory.
Petr Sobotka: Podle mého názoru je zásadní pochopit, že budování firmy není sprint, ale maraton, a k tomu je třeba se odpovídajícím způsobem připravit. To, co mi přijde, že nám často chybí, je schopnost zastavit se a vyhodnotit, kam jsme se dostali a kam směřujeme. A právě v tomto bodě, když potřebujeme zrychlit nebo zvýšit výkon, zjišťujeme, že nám chybějí pevné základy, protože jsme je na počátku nevybudovali. Při růstu a škálování firmy pak narazíme na problémy, protože procesy nebyly od začátku správně nastaveny. Z malé firmy se stane velká a najednou nevíme, jak dál. Situace se ještě zhorší, když každé oddělení začne vytvářet svou vlastní subkulturu pod vedením svého šéfa, což vede k několika různým kulturám, které spolu mohou být v konfliktu. Jak vyřešit situaci, kdy se ve firmě začnou objevovat praskliny a rozpory mezi jednotlivými týmy?
Filip Černý: Klíčovým prvkem, na který bychom se měli zaměřit, je systém odměňování. Musíme se podívat na to, jak je v celé firmě nastaven. V rámci našich projektů je to vždy klíčová součást, protože způsob, jakým jsou lidé odměňováni, ovlivňuje jejich chování a postoj k práci. Je možné, že se setkáme s velmi konkurenčním prostředím, kde lidé pracují především pro sebe, ale to není to, co bychom chtěli vytvořit. Naše cíle by měly podporovat týmovou práci a spolupráci, nikoli soutěžení. Transparentnost v tom, jak jsou cíle a KPI nastaveny a jak jsou jednotlivé úspěchy oceněny, je klíčová. To však vyžaduje otevřenou komunikaci a sdílení informací ve firmě, aby každý rozuměl, jaké má jeho práce dopady a jak přispívá k celkovým cílům firmy. Pokud jsou například obchodníci odměňováni velmi štědře, zatímco podpůrná oddělení cítí, že jsou opomíjena, může to vést k napětí a pocitu nespravedlnosti. Je tedy důležité najít systém odměňování, který je spravedlivý, motivující a podporuje společné hodnoty a cíle celé organizace.
Petr Sobotka: Přijde mi, že odměňování a spolupráce mezi odděleními jsou klíčové aspekty, které často nedostávají dostatečnou pozornost ve firmách. Je zásadní, aby byla odměňovací struktura transparentní a všichni měli jasno v tom, jak jejich práce přispívá k celkovým výsledkům firmy. To by pomohlo každému ocenit práci kolegů z ostatních oddělení a lépe porozumět tomu, jak všichni společně tvoříme hodnotu pro firmu a její klienty. Je důležité odhalit a osvětlit i ty přínosy, které nejsou na první pohled viditelné nebo snadno měřitelné, jako je práce marketingového týmu nebo podpory. Zkrátka, je třeba najít způsob, jak každou činnost uvnitř firmy uznat a ocenit, abychom posílili pocit sounáležitosti a spolupráce.
Filip Černý: Když se ptáme obchodních ředitelů, kdy naposledy osobně prodali produkt nebo vyřešili konkrétní obchodní úkol, často zjistíme, že jsou od této praktické činnosti vzdálení. Přitom klíčem k úspěchu je zůstat v kontaktu s realitou, občas strávit den na ‚bojišti‘, sledovat běžné operace a osobně se setkat s výzvami, se kterými se potýkají vaši zaměstnanci. Takový přístup nejenže odhalí skutečné problémy, ale také buduje respekt a důvěru mezi vedením a týmem. Je to jako být v čele armády – nejste pouze stratég, ale také bojovník, který je ochoten jít příkladem. Tato praxe demonstruje adaptabilitu, která je zásadní pro rozvoj firemní kultury a konkurenceschopnosti na trhu. Když vedoucí pracovník ukáže, že je ochoten a schopen přijmout výzvy stejně jako jeho tým, inspiruje to ostatní ke stejnému chování. V podnikání, stejně jako v evoluci, se často učíme napodobováním. Pokud je váš model založen na kvalitě a etice, váš tým to bude reflektovat. Na druhou stranu, pokud je prostředí toxické a podporují se pouze „oblíbenci“, vede to k nefunkční kultuře. Důležité je rozpoznat a řešit nejen symptomy, ale i příčiny problémů. Mnohdy je nutné udělat odvážná rozhodnutí a odstranit ze hry ty, kdo brzdí pokrok.
Petr Sobotka: Není úplně běžné mít takto otevřenou komunikaci, ale já jsem pevně přesvědčen, že by to mělo být normou. Když přicházím do projektu, ať už jako interní manažer nebo v jiné roli, dávám to jasně najevo. Mám rád jasný a přímý přístup – pokud s něčím nesouhlasíte, řekněte mi to přímo, ne za mými zády. Pokud se to stane, beru to jako „jednou a dost“ situaci, což znamená, že po prvním přestupku budeme muset naši spolupráci ukončit. A tohle pravidlo opravdu respektuji, protože věřím, že je to základ pro zdravé pracovní prostředí. Často se zdá, že v obchodě, nebo obecně v podnikání, jsou toxické výkonné osoby chráněny, protože se management obává, že jejich odchod by mohl znamenat pokles výkonu. Z vlastní zkušenosti ale mohu říci, že odstranění takovýchto lidí obvykle vede ke zvýšení výkonnosti celého týmu.
Filip Černý: Přesně tak. Často vidíme, že lidé, kteří by měli sloužit jako vzor, jsou ve skutečnosti ti, kdo podkopávají etické normy a tím celou kulturu týmu. Přesto jsou chráněni, protože přinášejí výsledky – často výsledky, které jsou však dědictvím jejich dřívější práce, ne současným úsilím. Zde je klíčové změnit paradigma a začít odměňovat za nově vygenerovaný byznys, nikoliv za udržování starého stavu. Taková změna může skutečně motivovat ke zlepšení a k inovaci. Bohužel, mnoho manažerů má obavu z radikálních změn, obzvláště v nejistých dobách. Přesto je důležité tyto kroky učinit a postavit se obavám čelem, abychom mohli tým vést k lepší spolupráci a vyššímu výkonu.
Petr Sobotka: V tomto procesu je klíčové mít otevřenou mysl a být ochotný přijímat nové nápady a kritiku. Často se setkáváme s mentalitou „vždycky to děláme takhle“, což brání jakémukoliv rozvoji. Důležité je být ochotný se učit a adaptovat, což může vést k lepšímu výkonu a efektivnější práci celého týmu.
Filip Černý: Máš naprostou pravdu, Petře. Klíčové je, aby v týmu byla stanovena jasná pravidla a očekávání. To, co popisuješ, ukazuje na důležitost toho, být přímý a otevřený ve všem, co děláme. Když odstraníme ty, kteří se chovají toxicky a podkopávají týmového ducha, i přes obavy z počátečního poklesu výkonu, to často nakonec vede k výraznému zlepšení atmosféry a výkonu celého týmu. Obavy z krátkodobých ztrát by nás neměly odradit od důležitých rozhodnutí, která mohou zlepšit fungování našeho týmu a firmy jako celku. V konečném důsledku, když jsou věci nastaveny správně a lidé se cítí hodnotní a podporovaní, celkový výkon a spokojenost v týmu poroste.
Petr Sobotka: Podle mě mnozí zapomínají na klíčovou roli obchodního ředitele, kterou je pravidelné a aktivní hledání nových obchodníků. Nestačí jen vyvěsit inzerát a čekat, co se stane. Toto hledání by mělo být neustálým úkolem, součástí každodenní práce. Každý obchodník chce pracovat v prostředí, kde má možnost růstu a vidí, že jeho nadřízený se aktivně zajímá o tým. To platí zejména ve firmách s dlouholetými vztahy se zákazníky. Pro nově nastupující obchodní ředitele je důležité dohodnout se s vedením na jasných pravidlech – mít možnost tým formovat podle svých představ a odpovídat za výsledky. Často se stává, že tyto role jsou silně spjaty s majiteli firmy, kteří mají své oblíbence. Toto zázemí může být pro nového ředitele omezující, pokud si nevyjasní pravomoci od začátku.
Filip Černý: Je důležité si od počátku nastavit jasné mantinely. Říct si, že budete fungovat za určitých podmínek a očekávat, že se k vám ostatní budou chovat s respektem. Je to o vzájemném učení. Možná se stane, že se lidé budou snažit do vaší práce zasahovat, protože byli zvyklí na jiný způsob práce. V takovém případě je klíčové otevřeně a jasně komunikovat: „Pokud se to stane podruhé, musíme se o tom znovu vážně pobavit. Pokud se to stane potřetí, budu muset zvážit své další kroky.“ Tato strategie pomáhá budovat váš osobní brand na trhu. Ve světě, kde se všichni znají, je důležité být známý pro svůj integritní a konzistentní přístup. Nejde jen o plat a benefity, ale o to, jakým způsobem pracujete a jak vám to vaše prostředí umožňuje. Pokud vám firma nedává prostor pracovat podle vašich představ, možná to není to pravé místo pro vás.
Petr Sobotka: Vidím, že mnohým chybí pochopení toho, jak důležité je pro obchodního ředitele neustále hledat a získávat nové obchodníky. Nestačí jen vyvěsit inzerát a čekat, co přijde. Je to o pravidelné a cílené práci. Obchodníci chtějí pracovat tam, kde je vidět perspektiva a kde vidí, že jejich vedení má jasnou vizi a zájem o tým. Toto všechno souvisí s tím, v jakém prostředí a s jakými pravomocemi mohou pracovat, aby dosáhli výsledků. A to je to, na co by si noví obchodní ředitelé měli dát pozor a domluvit si s vedením firmy své pravomoci a odpovědnosti, abychom mohli ručit za výsledky.
Filip Černý: Je důležité od začátku nastavit pravidla a očekávání, aby bylo jasné, co můžete a co musíte dělat, aby váš tým dosáhl úspěchu. To znamená, že je třeba vytvořit plán a ukázat, co plánujete dosáhnout v krátkodobém horizontu a jaké máte plány na budoucí období. Když tohle představíte a ukážete první výsledky, začnete si budovat důvěru. Ale stejně důležité je, nebojte se nastavit jasné hranice a pokud dojde k překročení těchto hranic, být připraven konat. Tím si budujete respekt a váš osobní brand na trhu.
Petr Sobotka: Důležitá je i otevřenost k novým myšlenkám a ochota učit se z chyb. Je klíčové neztrácet ze zřetele, že každý se může zlepšit a že nikdy není pozdě na změny. Tohle by mělo být vedením firem jasné, protože jen tak mohou týmy a celé firmy růst a dosahovat lepších výsledků.
Filip Černý: Všechno se to točí kolem budování důvěry a schopnosti adaptace. Musíme být připraveni na změny a vědět, jak reagovat na nové výzvy. A to vyžaduje neustálé učení a rozvoj. Jak osobní, tak i celého týmu. Je to o společném úsilí a o tom, že každý přispívá svou částí k úspěchu celku.
Petr Sobotka: Myšlenka, kterou jsi přednesl, je silná a myslím, že je to dobrý bod, kde náš dnešní rozhovor ukončit. Je jasné, že témat je mnoho a rozhodně bychom mohli diskutovat dále. Děkuji ti, Filipe, za dnešní inspirativní rozhovor a těším se na další diskuse.
Filip Černý: Děkuji za pozvání, bylo mi potěšením. Měj se skvěle, ahoj.
