Today, we are joined by Colin Glover, CEO of SIS Systems, who has set ambitious goals for his company, aiming to position it among the top ten construction firms in the Czech Republic. His strategy involves focusing on outstanding quality, business growth, brand awareness, and attracting the right talent. Welcome to the show, Colin.
Read the whole podcast as an interview (česká verze níže):
(text has been rewritten and shortened using ChatGPT)
Ivana Karhanová: With eight years in the industry and around 100 employees, how do you plan to differentiate your company in the competitive construction sector?
Colin Glover: To grasp our current approach, we need to reflect on our beginnings eight years ago. We identified a niche in construction interiors and embarked on what felt like a startup journey. Without prior experience in managing a construction company, the rapid growth we experienced was both a challenge and a testament to our adaptability, like what many startups face. Over the years, we have encountered typical startup hurdles such as staffing and cash flow issues. Now, with 100 employees and a significant turnover, we have transitioned from a startup mentality to implementing more structured processes and systems. This shift was crystallized last year when we developed a five-year strategy, aiming for not just stability but also significant growth, with the vision of becoming one of the top construction companies in the Czech Republic.
Ivana Karhanová: What was the most challenging aspect of formulating this five-year strategy?
Colin Glover: The temptation to be overly ambitious is always present. It is easy to overlook potential obstacles. In construction, the challenges are manifold. A critical aspect of our strategy involves securing adequate financing to support our growth ambitions towards a 5 billion crown turnover. We’re exploring new sectors like general contracting, which presents its own set of challenges, including stiff competition. Balancing ambitious growth while ensuring we have the financial backbone to support it has been a pivotal focus of our strategy.
Ivana Karhanová: Transitioning from a startup to a more traditionally managed company is a significant shift. Can you share the moment you realized this change was necessary?
Colin Glover: The realization came when administrative tasks, particularly HR issues, started consuming more time than core business activities. It’s a clear signal that the company’s structure needs to evolve when the CEO’s focus shifts away from sales and strategic responsibilities. The advice we received about needing an HR team around the 100-employee mark was spot on. It was a crucial turning point that highlighted the need for a more formalized management approach to steer the company in the right direction.
Ivana Karhanová: How much time did it take to develop the strategy and vision for the next five years?
Colin Glover: It was quite a comprehensive process that took us about three months. We held a series of workshops involving both external facilitators for fresh perspectives and internal sessions to align our team. Each of our service lines had its own dedicated workshop to address specific needs and opportunities. The process wasn’t rushed; we wanted to ensure thoroughness. However, the sheer volume of ideas generated from these workshops was overwhelming. While it was tempting to pursue all these ideas simultaneously, we had to remind ourselves of our day-to-day operations. So, we prioritized setting short-term, achievable goals to maintain focus and not get lost in a sea of potential distractions.
Ivana Karhanová: In aligning your employees with this new direction, have you faced any internal challenges?
Colin Glover: Definitely. Internal resistance is part of such transformative processes. Rapid growth can sometimes lead to a disconnect with the employees, something we’ve had to be very mindful of. As the company expands and new people come on board, the initial family-like atmosphere can get diluted. We’ve realized the importance of not taking our staff for granted, which is a common pitfall for fast-growing companies. The HR component of our strategy took considerable time to develop because it’s crucial to manage, communicate, and integrate our people effectively into this new vision, especially those who have been with us since the start. As we grow and potentially move into multiple locations, maintaining that sense of belonging and unity becomes increasingly challenging, particularly for a construction company where many employees are often on site and not in the office.
Ivana Karhanová: Is there a risk of losing that ‚family feel‘ as the company grows?
Colin Glover: Absolutely, and it’s something we’re actively working to mitigate. The rapid expansion and the inevitable structural changes can lead some employees to feel disconnected from the company’s core. This is particularly true in the construction industry, where a significant portion of our workforce is out on project sites, further exacerbating the sense of disconnection from the main office. We acknowledge that we might lose some employees who feel particularly alienated by these changes. To address this, we’re developing plans to ensure all our employees, whether in the office or on site, feel they are a valued part of the company. It’s a delicate balance to strike, but it’s essential for our continued growth and the preservation of our company culture.
Ivana Karhanová: As your company evolves, how do you perceive this transition? Is it akin to moving from a family-oriented approach to a more corporate structure?
Colin Glover: The term ‚corporate‘ might spring to mind, but it’s not just about becoming corporate. It’s more about introducing necessary structures and processes to manage growth effectively. This transition can often be met with resistance, as change, especially in the form of new processes, can be daunting for employees. Ensuring that our team integrates well and adapts to these changes remains a significant challenge for us. It’s about finding the right balance between maintaining the essence of our original culture while embracing the efficiencies of a more structured approach.
Ivana Karhanová: When you mention having 100 employees, does this number include your construction workers on the ground?
Colin Glover: No, it does not. The figure I mentioned refers strictly to our core team, which does not include the construction workers. Typically, our construction workforce is outsourced, which is a common practice in our industry.
Ivana Karhanová: You’ve observed that larger, established construction firms tend to be complacent in their business strategies. How does your company’s approach and ambitions contrast with theirs?
Colin Glover: Indeed, the construction industry is vast, ranging from smaller firms to large corporations. As we set our sights on competing with the bigger players, the challenge becomes convincing clients of the value we bring, especially when they already have established relationships with other contractors. Many of these large companies have been around for decades, but over time, their original passion or leadership might have diluted. This can lead to a certain level of complacency.
Ivana Karhanová: So, for these big players, securing new business might seem effortless?
Colin Glover: Precisely. The major contractors operate at what one might call the ‚top table‘, where there is an abundance of opportunities and a comfortable predictability in securing work. This scenario creates a relatively safe environment for them. As newcomers to this league, our challenge is not only to secure a place at this ‚top table‘ but also to distinguish ourselves in a meaningful way. Our ambition alone isn’t enough to sway clients. We need to demonstrate tangible differences and added value in our approach and service delivery.
Ivana Karhanová: Understanding the importance of achieving these results, how do you plan to make your presence felt at the top table of the construction industry?
Colin Glover: The responsibility falls heavily on my shoulders, Ivana, and of course, on the shoulders of my management team. I have a steadfast belief in our strategy and our ability to execute it. It’s crucial for us to differentiate ourselves to not only win jobs but to truly stand out in the industry. Being relatively younger in the industry gives us a certain agility and a different kind of energy. Unlike some of the more established companies, our leadership, including myself, is deeply involved in the day-to-day operations, which allows for direct interactions with clients and partners. This direct approach and our agility could be our key differentiators. However, it’s a journey, and the real test will be where we stand a couple of years from now.
Ivana Karhanová: You’ve mentioned the goal of being more than just a contractor to your clients, aiming instead to be a partner. Could you elaborate on what this partnership approach entails, especially in the construction industry?
Colin Glover: Absolutely. The construction industry operates on a tendering process where multiple companies compete, primarily on price, to win a project. This norm not only makes the process highly competitive but also incredibly inefficient and costly, considering the effort each company puts into their bids. My philosophy, which I’ve tried to embed in our company culture, is to shift from being seen merely as a contractor to becoming a valuable partner for our clients. We want to engage with investors early on, offering to work within their budget constraints to deliver their projects more efficiently. This approach can potentially bypass the lengthy tender process, enabling projects to start sooner. However, the challenge lies in changing the entrenched industry mindset that equates the best value with the lowest price. Our strategy is to build relationships based on trust and mutual benefit, demonstrating that we can offer more than just competitive pricing. It’s about adding value to the project through collaboration from the outset. This partnership mindset is core to my approach and something I’m keen to proliferate within our company and to our clients, despite the market’s heavy bias towards price competition.
Ivana Karhanová: So, your approach is to engage with clients right from the inception of their project ideas, contributing to the planning and budgeting phases?
Colin Glover: Precisely, Ivana. We aim to add value from the very start, but this requires clients to have a certain level of experience and understanding of the benefits of such collaboration. While some clients possess this experience, many rely on consultants for project and cost management, who often default to the traditional tendering process. I find it most rewarding when clients recognize the value of having a contractor as a partner from the outset. These projects tend to be more fulfilling because we can contribute significantly to the project’s efficiency, not just its execution. My preference is always towards fostering a partnership-oriented relationship rather than engaging in adversarial contract negotiations.
Ivana Karhanová: Have you also considered working with state or government projects?
Colin Glover: The public tender process is indeed very regimented and not particularly conducive to the partnership approach we advocate. Our focus is primarily on the B2B, private sector, where we find more flexibility and a better fit for our agile business model. The public sector, with its extensive competition and price-centric tenders, doesn’t align well with our approach. While there are attractive projects in the public domain, the lack of direct interaction with the client and the heavy emphasis on the lowest bid don’t match our preferred way of working.
Ivana Karhanová: In your view, how long will it take to shift the market’s perspective towards a more partnership-oriented approach in construction?
Colin Glover: It’s an ongoing journey. The industry is continuously evolving, with new project managers and clients entering the scene, each bringing their own perspectives on construction management. While there is a notion of partnering in the industry, it often focuses on driving costs down rather than building value-driven relationships. We’re identifying and targeting potential partners who share our vision. Part of our strategy involves possibly becoming financial partners with investors on certain projects. This would not only secure a steady stream of work for us but also allow us to be involved from the very beginning, fostering the kind of trust and collaboration we believe in. However, transforming the entire market is a monumental task, and while we’ll do our best to advocate for this approach, it’s not something we can achieve single-handedly.
Ivana Karhanová: Considering your deep involvement and the vision you have for your company and its place in the market, how do you manage your work-life balance?
Colin Glover: My commitment to the business is profound, given my dual role as CEO and owner. This drives me to be actively involved in steering the company daily. While we’re refining our management structure to align with our strategic goals, challenges remain, emphasizing my role in the company’s day-to-day operations. I dedicate a significant amount of time to work during the week, constantly pondering over business matters. However, I generally manage to keep my weekends free, which is not something I can say for all my colleagues, given the nature of our industry where projects often extend over weekends or require work outside regular hours. So, while I maintain a relatively balanced work-life scenario for myself, I’m deeply invested in the business’s success.
Ivana Karhanová: You’ve mentioned wanting to shift the perception of construction from being seen as a traditional, perhaps less appealing industry. How do you plan to change this image?
Colin Glover: The construction industry, often associated with the old-fashioned ‚bricks and mortar‘ image, doesn’t necessarily exude excitement or innovation, contributing to its ‚boring‘ reputation. Additionally, in the Czech Republic, the emphasis on health and safety on construction sites doesn’t match the standards seen in Western Europe, which can further detract from the industry’s appeal. Our experience collaborating with international contractors, such as on the Primark stores in Prague and Brno, highlighted the significant disparities in health and safety standards. This exposure was eye-opening for our team and underscored the potential for improvement.
Our ambition as we expand into general contracting is to elevate the standard of our construction sites, ensuring they are well-organized, clean, and that our workers present a professional image. We want our sites to reflect a sense of pride and distinction, making a strong impression on anyone who visits. This approach is not intended to disparage our competitors but to illustrate that the prevailing industry norms can be enhanced. By differentiating ourselves through higher quality standards and a more professional site presentation, we aim to contribute positively to changing the industry’s image and demonstrate that construction can indeed be a dynamic and respectable field.
Ivana Karhanová: So, the ideal scenario is for someone to be able to distinguish a SIS project site immediately by its tidiness and organization, right?
Colin Glover: That’s the vision. We’re committed to ensuring that a SIS project site is noticeably different and better organized than those of our competitors. It’s an ambitious goal that won’t materialize overnight, but it’s a crucial part of our strategic development. We need to prove to our clients and the industry at large that we’re not just another construction firm. The state of our project sites is a tangible demonstration of our commitment to quality and differentiation.
Ivana Karhanová: Considering the nature of construction work, with workers often hired on a project basis, how do you intend to imbue them with your company’s vision and standards?
Colin Glover: That’s one of our industry’s inherent challenges. The episodic engagement of workers can lead to a lack of connection with the company, which might manifest in less organized project sites. Since the inception of our company, we’ve been proactive in trying to instil a sense of pride and belonging among our workers. Providing them with SIS-branded attire is one approach we’ve taken to foster a unified team identity. However, the variable nature of project teams presents an ongoing challenge in maintaining this sense of unity and adherence to our standards consistently. Part of our long-term strategy is to transition more of these workers to permanent positions within SIS, strengthening their affiliation with our company and enhancing the overall quality of our project teams.
Ivana Karhanová: With your expansive growth plans, what’s the anticipated size of your workforce in the coming years?
Colin Glover: In alignment with our growth trajectory, we expect to significantly increase our core team’s size. Over the next five years, we aim to double our current number of employees to somewhere between 200 and 250. This estimate doesn’t include the construction labourers who work on our projects, which today might total between 300 to 400 individuals across all sites. As we undertake more projects and our business volume grows, the demand for skilled labour will increase, emphasizing the need to integrate our company culture and standards more deeply across all levels of our workforce. It’s a substantial challenge, but it’s integral to our vision for SIS’s future.
Ivana Karhanová: Regarding your strategy for integrating these workers into your company culture and vision, do you have a specific approach?
Colin Glover: We’re continuously refining our approach to ensure that our project-based workers feel an integral part of SIS. Many of them have been with us for several years, moving from one SIS project to another, which naturally fosters a sense of belonging to our company. We strive to maintain a steady stream of projects to keep them engaged and employed under our banner, emphasizing their critical role in our operations. They’re not just another resource; they’re the face of SIS on the ground, often working extended hours to meet project deadlines. Building and maintaining loyalty with these groups is essential, though challenging, but over the years, we’ve managed to create a strong bond with many of them.
Ivana Karhanová: So, they have a strong incentive to stay with SIS?
Colin Glover: Absolutely. For these workers, consistent employment is key. As long as we can provide continuous work opportunities, they’re likely to stay with us. It’s a mutually beneficial arrangement: we provide them with steady work, and in return, their dedication and hard work contribute significantly to our projects‘ success. This dynamic has helped us build a loyal workforce over the years, even though they are technically not permanent employees. It’s a balance we’re committed to maintaining as part of our broader engagement and retention strategy.
Ivana Karhanová: How does the broader market treat these workers?
Colin Glover: The construction industry at large heavily relies on this labour force, particularly workers from Ukraine, who have historically been a backbone for many projects in the Czech Republic. Their hard work and loyalty are invaluable, and while SIS has a unique approach to engaging with them directly, the industry benefits significantly from their contributions. These workers are crucial, not just for SIS but for the entire construction sector in the Czech Republic.
Ivana Karhanová: Do you believe other companies view these workers as essential to their operations as SIS does?
Colin Glover: Our approach at SIS might differ from many others in the industry. We directly engage with our labour force, sourcing both materials and workers direct, which isn’t always the case with other companies. Many competitors rely more on subcontracting work packages, which includes the labour, hence they might not have a direct connection or loyalty to the workers. At SIS, we value seeing the same faces across different projects, which helps in building a sense of community and continuity. This direct engagement model is central to our company ethos and differentiates us from others who might view these workers more as a commodity than as integral members of their team.
Ivana Karhanová: So, can we say that you place more emphasis on treating them as individuals?
Colin Glover: Yes, that’s accurate. We genuinely strive to connect with them on a personal level. Ideally, I’d be keen to employ more Ukrainian labourers directly, integrating them more closely into our company culture. It’s challenging, given the complexities of laws and legislation, and also because these workers are highly motivated by earnings. They seek to maximize their income, which might be restricted when they’re employed directly due to set salaries. However, overcoming these hurdles is a priority for us. I believe we can offer a stable and enriching work environment for many of them, considering the diverse range of projects and services we provide.
Ivana Karhanová: What’s your primary goal for the coming period?
Colin Glover: Our immediate focus is twofold. Firstly, we’re venturing into larger general contracting projects, an area where we’re new and lacking in extensive references. This is a significant hurdle we’re actively working to overcome. Secondly, we’re deeply invested in exploring the potential of Environmental, Social, and Governance (ESG) initiatives. Given the increasing regulatory pressure from the European Union on the real estate sector, ESG compliance is becoming critical. We’ve already made strides in this direction with our renewables business, particularly in solar photovoltaics. Additionally, we’re organizing an ESG workshop to solidify our internal policies, ensuring we lead by example before we advise investors or collaborate with banks on ESG-focused projects.
Ivana Karhanová: So, this approach to ESG and renewables marks a significant differentiation for SIS in the construction market?
Colin Glover: Exactly. Our engagement with renewables and commitment to ESG are not merely business-oriented; they reflect my personal belief in sustainability and responsible business practices. The broader construction industry might still be warming up to the concept of ESG, which presents us with an opportunity to be pioneers. By offering comprehensive packages that encompass design, permitting, energy audits, and subsidy management, we’re positioning SIS as a valuable partner for investors looking to align their portfolios with ESG criteria. It’s a strategic move that complements our existing services and sets us apart in the market.
Ivana Karhanová: Thank you, Colin Glover, for this insightful conversation and for sharing your vision for SIS Systems.
Colin Glover: Thank you, Ivana.
Česká verze textu:
Ivana Karhanová: Dnes je naším hostem Colin Glover, generální ředitel společnosti SIS Systems, který si pro svou firmu stanovil ambiciózní cíle a chce ji zařadit mezi deset největších stavebních firem v České republice. Jeho strategie zahrnuje zaměření na vynikající kvalitu, obchodní růst, povědomí o značce a přilákání těch správných talentů. Vítejte v pořadu, Coline.
Colin Glover: Děkuji mnohokrát, Ivano.
Ivana Karhanová: Jak se s osmi lety v oboru a zhruba stovkou zaměstnanců hodláte odlišit v konkurenčním stavebním sektoru?
Colin Glover: Abychom pochopili náš současný přístup, musíme se zamyslet nad našimi začátky před osmi lety. Identifikovali jsme mezeru v oblasti stavebních interiérů a vydali se na cestu, která nám připadala jako start-up. Bez předchozích zkušeností s řízením stavební společnosti byl rychlý růst, který jsme zažili, výzvou a zároveň důkazem naší přizpůsobivosti, podobně jako u mnoha začínajících firem. V průběhu let jsme se setkávali s typickými překážkami začínajících firem, jako jsou problémy s personálem a peněžními toky. Nyní, se 100 zaměstnanci a značnou fluktuací, jsme přešli od start-upové mentality k zavádění strukturovanějších procesů a systémů. Tento posun vykrystalizoval v loňském roce, kdy jsme vypracovali pětiletou strategii, jejímž cílem je nejen stabilita, ale také výrazný růst s vizí stát se jednou z nejlepších stavebních společností v České republice.
Ivana Karhanová: Co bylo při formulování této pětileté strategie nejnáročnější?
Colin Glover: Pokušení být příliš ambiciózní. Je snadné přehlédnout potenciální překážky. Ve stavebnictví jsou výzvy různorodé. Kritickým aspektem naší strategie je zajištění odpovídajícího financování, které podpoří naše růstové ambice směřující k obratu 5 miliard korun. Zkoumáme nová odvětví, jako je generální dodavatelství, které představuje vlastní soubor výzev, včetně silné konkurence. Vyvážení ambiciózního růstu a zároveň zajištění finančního zázemí pro jeho podporu je stěžejním bodem naší strategie.
Ivana Karhanová: Přechod od start-upu k tradičněji řízené společnosti je významnou změnou. Můžete se podělit o okamžik, kdy jste si uvědomili, že je tato změna nutná?
Colin Glover: Uvědomění přišlo, když administrativní úkoly, zejména personální záležitosti, začaly zabírat více času než hlavní obchodní činnosti. Je to jasný signál, že struktura společnosti se musí vyvinout, když se pozornost generálního ředitele přesune od prodeje a strategických povinností. Rada, kterou jsme dostali ohledně potřeby HR týmu kolem hranice 100 zaměstnanců, byla na místě. Byl to zásadní bod obratu, který zdůraznil potřebu formalizovanějšího přístupu k řízení, aby se společnost ubírala správným směrem.
Ivana Karhanová: Jak dlouho trvalo vypracování strategie a vize na příštích pět let?
Colin Glover: Byl to poměrně komplexní proces, který nám zabral asi tři měsíce. Uspořádali jsme řadu workshopů, které zahrnovalo jak externí facilitátory pro získání nových pohledů, tak interní sezení pro sladění našeho týmu. Každá z našich linií služeb měla svůj vlastní workshop, který se zabýval specifickými potřebami a příležitostmi. Proces nebyl uspěchaný, chtěli jsme zajistit důkladnost. Množství nápadů, které na těchto workshopech vzniklo, bylo však ohromující. I když bylo lákavé realizovat všechny tyto nápady současně, museli jsme si připomenout náš každodenní provoz. Proto jsme upřednostnili stanovení krátkodobých, dosažitelných cílů, abychom si udrželi soustředění a neztratili se v moři potenciálních rozptýlení.
Ivana Karhanová: Potýkali jste se při slaďování zaměstnanců s tímto novým směrem s nějakými interními problémy?
Colin Glover: Určitě. Interní odpor je nedílnou součástí takovýchto transformačních procesů. Rychlý růst může někdy vést k rozchodu se zaměstnanci, na což jsme si museli dávat velký pozor. Jak se společnost rozšiřuje a přicházejí noví lidé, může se počáteční rodinná atmosféra rozmělnit. Uvědomili jsme si, že je důležité nebrat naše zaměstnance jako samozřejmost, což je časté úskalí rychle rostoucích společností. Vývoj personální složky naší strategie zabral hodně času, protože je klíčové efektivně řídit, komunikovat a integrovat naše lidi do této nové vize, zejména ty, kteří jsou s námi od začátku. Tím, jak rosteme a případně se stěhujeme do více lokalit, je udržení pocitu sounáležitosti a jednoty stále náročnější.
Ivana Karhanová: Hrozí, že s růstem firmy se ztratí „rodinná atmosféra“?
Colin Glover: Rozhodně. A to je něco, co se snažíme aktivně zmírnit. Rychlá expanze a nevyhnutelné strukturální změny mohou vést k tomu, že se někteří zaměstnanci mohou cítit odtrženi od jádra společnosti. To platí zejména ve stavebnictví, kde je značná část našich zaměstnanců na stavbách, což ještě více prohlubuje pocit odtržení od hlavní kanceláře. Uznáváme, že můžeme přijít o některé zaměstnance, kteří se těmito změnami cítí obzvláště odcizeni. Abychom to vyřešili, připravujeme plány, které zajistí, aby se všichni naši zaměstnanci, ať už v kanceláři nebo na stavbě, cítili být cennou součástí společnosti. Je to křehká rovnováha, ale je nezbytná pro náš další růst a zachování firemní kultury.
Ivana Karhanová: Jak vnímáte tento přechod v souvislosti s vývojem Vaší společnosti? Připomíná to přechod od rodinného přístupu k více korporátní struktuře?
Colin Glover: Možná se vám vybaví termín „korporátní“, ale nejde jen o to stát se korporátním. Jde spíše o zavedení potřebných struktur a procesů pro efektivní řízení růstu. Tento přechod se často setkává s odporem, protože změna, zejména v podobě nových procesů, může být pro zaměstnance skličující. Zajištění dobré integrace a adaptace našeho týmu na tyto změny pro nás zůstává významnou výzvou. Jde o nalezení správné rovnováhy mezi zachováním podstaty naší původní kultury a zároveň přijetím efektivity strukturovanějšího přístupu.
Ivana Karhanová: Když zmiňujete, že máte 100 zaměstnanců, zahrnuje toto číslo i vaše stavební dělníky v terénu?
Colin Glover: Ne, nezahrnuje. Číslo, které jsem uvedl, se týká výhradně našeho základního týmu, který nezahrnuje stavební dělníky. Obvykle jsou naši stavební pracovníci outsourcováni, což je v našem oboru běžná praxe.
Ivana Karhanová: Všiml jste si, že větší, zavedené stavební firmy mají tendenci být poněkud samolibé ve svých obchodních strategiích. Jak s nimi kontrastuje přístup a ambice vaší společnosti?
Colin Glover: Stavební průmysl je skutečně rozsáhlý, od menších firem až po velké korporace. Když si klademe za cíl konkurovat větším hráčům, stává se pro nás výzvou přesvědčit klienty o hodnotě, kterou jim přinášíme, zejména když už mají navázané vztahy s jinými dodavateli. Mnohé z těchto velkých společností existují již desítky let, ale postupem času se jejich původní nadšení nebo vedení mohlo rozmělnit. To může vést k určité míře sebeuspokojení.
Ivana Karhanová: Pro tyto velké hráče se tedy může zdát, že získat nové zakázky je snadné?
Colin Glover: Přesně tak. Největší dodavatelé působí u takzvaného „nejvyššího stolu“, kde je dostatek příležitostí a do jisté míry i pohodlná předvídatelnost při zajišťování zakázek. Tento scénář pro ně vytváří relativně bezpečné prostředí. Naším úkolem jako nováčků v této lize je nejen zajistit si místo u tohoto nejvyššího stolu, ale také se významně odlišit. Naše ambice samy o sobě nestačí k tomu, abychom klienty přesvědčili. Musíme prokázat hmatatelné rozdíly a přidanou hodnotu v našem přístupu a poskytování služeb.
Ivana Karhanová: Jak se hodláte prosadit u nejvyššího stolu stavebnictví, když chápete důležitost dosažení těchto výsledků?
Colin Glover: Zodpovědnost leží z velké části na mých bedrech, a samozřejmě na bedrech mého manažerského týmu. Neochvějně věřím v naši strategii a naši schopnost ji realizovat. Je pro nás zásadní, abychom se odlišili, a nejen získávali zakázky, ale také skutečně vynikli v oboru. To, že jsme v oboru relativně mladí, nám dává určitou hbitost a jiný druh energie. Na rozdíl od některých zavedenějších společností je naše vedení, včetně mě, hluboce zapojeno do každodenního provozu, což umožňuje přímou interakci s klienty a partnery. Tento praktický přístup a naše agilita by mohly být našimi klíčovými odlišnostmi. Je to však cesta a skutečnou zkouškou bude, jak si budeme stát za několik let.
Ivana Karhanová: Zmínil jste cíl být pro své klienty něčím víc než jen dodavatelem a usilovat spíše o to, abyste se stali partnerem. Mohl byste rozvést, co tento partnerský přístup obnáší, zejména ve stavebnictví?
Colin Glover: Stavebnictví funguje převážně na základě výběrových řízení, kde o získání projektu soutěží více společností, především cenou. Tato norma činí proces nejen vysoce konkurenčním, ale také neuvěřitelně neefektivním a nákladným, vezmeme-li v úvahu úsilí, které každá společnost do svých nabídek vkládá. Mojí filozofií, kterou jsem se snažil zakotvit v kultuře naší společnosti, je posunout se od toho, abychom byli vnímáni pouze jako dodavatel, k tomu, abychom se stali hodnotným partnerem pro naše klienty. Chceme s investory navázat spolupráci již na počátku a nabídnout jim, že budeme pracovat v rámci jejich rozpočtových omezení, abychom jejich projekty realizovali efektivněji.
Tento přístup může potenciálně obejít zdlouhavé výběrové řízení a umožnit dřívější zahájení projektů. Výzva však spočívá ve změně zakořeněného průmyslového myšlení, které ztotožňuje nejlepší hodnotu s nejnižší cenou. Naší strategií je budovat vztahy založené na důvěře a vzájemném prospěchu a ukázat, že můžeme nabídnout více než jen konkurenceschopné ceny. Jde o přidanou hodnotu projektu prostřednictvím spolupráce od samého počátku. Toto partnerské smýšlení je základem mého přístupu a je něčím, co bych rád šířil v rámci naší společnosti a mezi našimi klienty, navzdory silnému příklonu trhu k cenové konkurenci.
Ivana Karhanová: Váš přístup tedy spočívá v tom, že se klientům věnujete již od počátku jejich projektových záměrů a přispíváte k fázím plánování a sestavování rozpočtu?
Colin Glover: Přesně tak. Snažíme se o přidanou hodnotu od samého počátku, což ale vyžaduje, aby klienti měli určitou úroveň zkušeností a chápali přínosy takové spolupráce. Zatímco někteří klienti tyto zkušenosti mají, mnozí se při řízení projektů a nákladů spoléhají na konzultanty, kteří často využívají tradiční výběrové řízení. Za nejpřínosnější považuji, když klienti od samého počátku rozpoznají hodnotu toho, že mají dodavatele jako partnera. Takové projekty bývají uspokojivější, protože můžeme významně přispět k efektivitě projektu, nejen k jeho realizaci. Vždy dávám přednost podpoře partnersky orientovaných vztahů před kontradiktorním vyjednáváním o smlouvě.
Ivana Karhanová: Uvažovali jste také o spolupráci se státními nebo vládními projekty?
Colin Glover: Veřejné výběrové řízení je skutečně velmi stereotypní a není příliš vhodné pro partnerský přístup, který prosazujeme. Zaměřujeme se především na B2B a soukromý sektor, kde shledáváme větší flexibilitu a lepší přizpůsobení našemu agilnímu obchodnímu modelu. Veřejný sektor se svou rozsáhlou konkurencí a výběrovými řízeními zaměřenými na cenu se s naším přístupem příliš neslučuje. Ve veřejné sféře sice existují atraktivní projekty, ale nedostatek přímé interakce s klientem a velký důraz na nejnižší nabídkovou cenu neodpovídají našemu preferovanému způsobu práce.
Ivana Karhanová: Jak dlouho bude podle Vás trvat, než se pohled trhu změní směrem k partnerštějšímu přístupu ve stavebnictví?
Colin Glover: Je to cesta, která stále pokračuje. Odvětví se neustále vyvíjí, na scénu vstupují noví projektoví manažeři a klienti, z nichž každý přináší svůj vlastní pohled na řízení výstavby. I když v oboru existuje pojem partnerství, často se zaměřuje spíše na snižování nákladů než na budování vztahů založených na hodnotě. Vyhledáváme a zaměřujeme se na potenciální partnery, kteří sdílejí naši vizi. Součástí naší strategie je i to, že se případně staneme finančními partnery investorů některých projektů. To by nám nejen zajistilo stálý přísun práce, ale také by nám to umožnilo zapojit se od samého začátku a podpořit tak důvěru a spolupráci, v niž věříme. Proměna celého trhu je však monumentální úkol, a i když se budeme snažit tento přístup prosazovat, není to něco, čeho bychom mohli dosáhnout sami.
Ivana Karhanová: Vzhledem k Vašemu hlubokému nasazení a vizi, kterou máte pro svou společnost a její místo na trhu, jak zvládáte rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem?
Colin Glover: Moje angažovanost ve firmě je vzhledem k mé dvojí roli generálního ředitele a majitele hluboká. To mě vede k tomu, abych se denně aktivně podílel na řízení společnosti. I když pracujeme na zdokonalení struktury řízení, aby byla v souladu s našimi strategickými cíli, výzvy zůstávají, což zdůrazňuje mou roli v každodenním provozu společnosti. Během týdne věnuji práci značné množství času a neustále přemýšlím nad obchodními záležitostmi. Většinou se mi však daří udržet si volné víkendy, což nemohu říci o všech svých kolezích. Vzhledem k povaze našeho odvětví, kde se projekty často protáhnou přes víkendy nebo vyžadují práci mimo běžnou pracovní dobu. Takže i když si pro sebe udržuji relativně vyvážený scénář pracovního a soukromého života, jsem hluboce zainteresován na úspěchu firmy.
Ivana Karhanová: Zmínil jste, že chcete změnit vnímání stavebnictví z tradičního, možná méně atraktivního oboru. Jak hodláte tuto image změnit?
Colin Glover: Stavebnictví, které je často spojováno se staromódní image „cihel a malty“, nemusí nutně vyzařovat vzrušení nebo inovace, což přispívá k jeho „nudné“ pověsti. V České republice navíc důraz na bezpečnost a ochranu zdraví při práci na staveništích neodpovídá standardům západní Evropy, což může tomuto odvětví dále ubírat na atraktivitě. Naše zkušenosti s prací s mezinárodními dodavateli, například na stavbě obchodů Primark v Praze a Brně, poukázaly na značné rozdíly ve standardech bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Toto odhalení našemu týmu otevřelo oči a zdůraznilo potenciál pro zlepšení.
Naší ambicí při expanzi do oblasti generálních dodavatelů je zvýšit úroveň našich stavenišť, zajistit, aby byla dobře organizovaná, čistá a aby naši pracovníci působili profesionálním dojmem. Chceme, aby naše staveniště odráželo pocit hrdosti a výjimečnosti a působilo silným dojmem na každého, kdo jej navštíví. Cílem tohoto přístupu není znevažovat naše konkurenty, ale ukázat, že převládající normy v oboru lze vylepšit. Tím, že se odlišíme vyššími standardy kvality a profesionálnější prezentací stavby, chceme pozitivně přispět ke změně image oboru a ukázat, že stavebnictví může být skutečně dynamickým a respektovaným oborem.
Ivana Karhanová: Ideální scénář je tedy takový, aby někdo dokázal okamžitě rozlišit stránky projektu SIS podle jejich upravenosti a organizace, že?
Colin Glover: Přesně tak, Ivano. To je ta vize. Snažíme se, aby se stránky projektu SIS nápadně lišily a byly lépe uspořádané než stránky našich konkurentů. Je to ambiciózní cíl, který se nezrealizuje přes noc, ale je to zásadní součást našeho strategického rozvoje. Musíme našim klientům a celému odvětví dokázat, že nejsme jen další stavební firma. Stav našich stavenišť je hmatatelným důkazem naší snahy o kvalitu a odlišení.
Ivana Karhanová: Vzhledem k povaze stavebních prací, kdy jsou pracovníci často najímáni na základě projektu, jak jim hodláte vštípit vizi a standardy vaší společnosti?
Colin Glover: To je jedna z neodmyslitelných výzev našeho oboru. Epizodické zapojení pracovníků může vést k nedostatečnému propojení s firmou, což se může projevit na méně organizovaných stavbách projektů. Od vzniku naší společnosti se aktivně snažíme vštěpovat našim pracovníkům pocit hrdosti a sounáležitosti. Jedním z přístupů, které jsme zvolili k posílení jednotné týmové identity, je poskytnout jim oblečení se značkou SIS. Proměnlivá povaha projektových týmů však představuje trvalou výzvu při důsledném udržování tohoto pocitu jednoty a dodržování našich standardů. Součástí naší dlouhodobé strategie je převedení většího počtu těchto pracovníků na stálé pozice v rámci SIS, což posílí jejich sounáležitost s naší společností a zvýší celkovou kvalitu našich projektových týmů.
Ivana Karhanová: S ohledem na vaše expanzivní plány růstu, jaký je předpokládaný počet vašich zaměstnanců v příštích letech?
Colin Glover: V souladu s naší růstovou trajektorií očekáváme, že výrazně zvýšíme velikost našeho základního týmu. V příštích pěti letech chceme zdvojnásobit současný počet zaměstnanců na něco mezi 200 a 250. Tento odhad nezahrnuje stavební dělníky, kteří pracují na našich projektech, což dnes může být celkem 300 až 400 osob na všech stavbách. S tím, jak budeme realizovat více projektů a jak poroste objem našich obchodů, poroste i poptávka po kvalifikované pracovní síle, což zdůrazňuje potřebu hlubší integrace naší firemní kultury a standardů na všech úrovních našich zaměstnanců. Je to značná výzva, ale je nedílnou součástí naší vize budoucnosti společnosti SIS.
Ivana Karhanová: Pokud jde o vaši strategii integrace těchto pracovníků do firemní kultury a vize, máte nějaký konkrétní přístup?
Colin Glover: Neustále zdokonalujeme náš přístup, abychom zajistili, že se naši projektoví pracovníci budou cítit jako nedílná součást společnosti SIS. Mnozí z nich u nás pracují již několik let a přecházejí z jednoho projektu SIS na druhý, což přirozeně posiluje pocit sounáležitosti s naší společností. Snažíme se udržovat stálý přísun projektů, abychom je udrželi v angažovanosti a zaměstnali pod naší hlavičkou, a zdůrazňujeme tak jejich klíčovou roli v naší činnosti. Nejsou jen dalším zdrojem, jsou tváří SIS v terénu a často pracují prodlouženou pracovní dobu, aby splnili termíny projektů. Budování a udržování loajality s těmito skupinami je zásadní, i když náročné, ale v průběhu let se nám podařilo s mnoha z nich vytvořit silné pouto.
Ivana Karhanová: Takže mají silnou motivaci zůstat v SIS?
Colin Glover: Rozhodně. Pro tyto pracovníky je klíčové stálé zaměstnání. Dokud jim můžeme poskytovat nepřetržité pracovní příležitosti, pravděpodobně u nás zůstanou. Je to oboustranně výhodná dohoda: my jim poskytujeme stálou práci a oni na oplátku svým nasazením a tvrdou prací významně přispívají k úspěchu našich projektů. Tato dynamika nám v průběhu let pomohla vybudovat loajální pracovní sílu, i když technicky vzato nejsou stálými zaměstnanci. Je to rovnováha, kterou se snažíme udržovat v rámci naší širší strategie zapojení a udržení zaměstnanců.
Ivana Karhanová: Jak se k těmto pracovníkům chová širší trh?
Colin Glover: Stavebnictví obecně na tuto pracovní sílu velmi spoléhá, zejména na pracovníky z Ukrajiny, kteří v minulosti tvořili páteř mnoha projektů v České republice. Jejich tvrdá práce a loajalita jsou neocenitelné, a přestože má SIS jedinečný přístup k přímému zapojení těchto pracovníků, celé odvětví z jejich přínosu významně těží. Tito pracovníci jsou klíčoví nejen pro SIS, ale pro celý stavební sektor v České republice.
Ivana Karhanová: Myslíte si, že ostatní společnosti považují tyto pracovníky za tak zásadní pro svou činnost jako SIS?
Colin Glover: Náš přístup v SIS se možná liší od mnoha jiných v oboru. Přímo spolupracujeme s našimi pracovními silami, získáváme materiál i pracovníky přímo z praxe, což u jiných společností není vždy pravidlem. Mnozí konkurenti se více spoléhají na subdodávky pracovních balíčků, které zahrnují i pracovní sílu, a proto nemusí mít přímý vztah k pracovníkům nebo k nim nemusí být loajální. Ve společnosti SIS si ceníme toho, že v různých projektech vídáme stejné tváře, což pomáhá budovat pocit sounáležitosti a kontinuity. Tento model přímého zapojení je ústředním bodem našeho firemního étosu a odlišuje nás od ostatních, kteří mohou tyto pracovníky vnímat spíše jako zboží než jako nedílné členy svého týmu.
Ivana Karhanová: Dá se tedy říci, že kladete větší důraz na to, abyste s nimi jednali jako s jednotlivci?
Colin Glover: Ano, to je přesné. Skutečně se s nimi snažíme navázat osobní kontakt. V ideálním případě bych rád zaměstnával více ukrajinských dělníků přímo a více je integroval do naší firemní kultury. Je to náročné vzhledem ke složitosti zákonů a legislativy a také proto, že tito pracovníci jsou vysoce motivováni výdělkem. Snaží se maximalizovat svůj příjem, což může být při jejich přímém zaměstnávání poněkud omezeno kvůli stanoveným platům. Překonávání těchto překážek je však pro nás prioritou. Věřím, že mnohým z nich můžeme nabídnout stabilní a obohacující pracovní prostředí vzhledem k rozmanité škále projektů a služeb, které poskytujeme.
Ivana Karhanová: Jaký je váš hlavní cíl pro nadcházející období?
Colin Glover: Naše nejbližší zaměření je dvojí. Zaprvé se pouštíme do větších projektů generálních dodavatelů, což je oblast, kde jsme poněkud noví a kde nám chybí rozsáhlé reference. To je významná překážka, na jejímž překonání aktivně pracujeme. Za druhé, hluboce investujeme do zkoumání potenciálu iniciativ v oblasti životního prostředí, sociálních věcí a správy (ESG). Vzhledem k rostoucímu regulačnímu tlaku Evropské unie na realitní sektor se dodržování pravidel ESG stává kritickým. V tomto směru jsme již učinili kroky v rámci našeho podnikání v oblasti obnovitelných zdrojů energie, zejména v oblasti fotovoltaiky. Kromě toho pořádáme seminář o ESG, abychom upevnili naše interní zásady a zajistili, že půjdeme příkladem dříve, než budeme radit investorům nebo spolupracovat s bankami na projektech zaměřených na ESG.
Ivana Karhanová: Tento přístup k ESG a obnovitelným zdrojům energie tedy znamená pro SIS významné odlišení na stavebním trhu?
Colin Glover: Přesně tak. Naše angažovanost v oblasti obnovitelných zdrojů energie a závazek vůči ESG nejsou pouze obchodně orientované; odrážejí mé osobní přesvědčení o udržitelnosti a odpovědném podnikání. Širší stavební průmysl se možná teprve zahřívá u konceptu ESG, což pro nás představuje příležitost být průkopníky. Tím, že nabízíme komplexní balíčky, které zahrnují projektování, povolování, energetické audity a správu dotací, stavíme společnost SIS do pozice cenného partnera pro investory, kteří chtějí svá portfolia sladit s kritérii ESG. Je to strategický krok, který doplňuje naše stávající služby a odlišuje nás na trhu.
Ivana Karhanová: Děkuji Vám, Coline Glovere, za tento zasvěcený rozhovor a za to, že jste se podělil o svou vizi společnosti SIS Systems.
Colin Glover: Děkuji, Ivano, bylo mi potěšením.
