Začátek nového roku přináší nejen čerstvé příležitosti, ale i první střety s realitou schválených rozpočtů. Manažeři se nyní musí vypořádat s tím, co bylo na konci roku rozhodnuto, a začínají plánovat, jak efektivně využít přidělené prostředky. Z mých dlouholetých zkušeností a rozhovorů napříč firmami i manažerskými úrovněmi vyplývá, jak pravidla a obvyklé postupy ve firmách mohou začít deformovat chování manažerů, ale i týmů. Nad tímto tématem bych se chtěl dnes pozastavit.
Nejčastěji se setkávám s dvěma případy situací.
- Prvním je manažer týmu z oblasti „support function“ (např. finance, správa majetku, HR), jehož tým negeneruje viditelně žádné výnosy, a tak je odkázán na budget, který dostane. Velmi často se od něj očekává více, než kolik má alokováno, protože neexistuje vnitropodnikové ocenění aktivit, které má tým poskytovat. A jaký dopad to má na budget? Takový manažer může být nejlepším „hospodářem“, ale trpí tím tým, protože se šetří na věcech, které si ostatní užívají. Akce pro zaměstnance nebývají přes noc, protože to je moc drahé, zábavy tam není tolik, protože i ta stojí peníze, a tak se spíše pracuje, aby se za čas lidí vytvořila ještě další hodnota, kterou má tým na nekonečném seznamu. Pokud náhodou překročí rozpočet, je napomínán, protože přeci zvyšuje režijní náklady a tím i zhoršuje výsledek firmy. Tedy bonusy ostatním.
- Tento první tým se po očku dívá, nebo dost dobře naplno závidí týmu druhému. Jeho manažer vede „výrobu“ nebo „prodej“ a přes jeho profit centru tečou velké peníze. Pokud se byznysu daří, pak nikdo neřeší, že mu náklady o kousek utečou, však on je ten, kdo vydělává. A když mu nějaké peníze zbydou, tak přichází na řadu jasné pravidlo: „Musíš to utratit nebo schovat do šuplíku!“. Firma obchodovaná na burze chce prezentovat konstantní výsledky, ne nějaká překvapení směrem nahoru nebo dolů. Schopnost předvídat vývoj je ceněná a vedle toho tu hrozí riziko, že co se dnes neutratí, zítra se už nemusí přidělit nebo si to budu muset pracně znovu obhajovat.
Tyto dvě situace vytváří ve firmách napětí. Zbylý budget je potřeba relativně rychle utratit, takže se platí a pořizují věci, které nejsou úplně nezbytné, ale zároveň udělají lidem radost. Třeba drahý team building nebo opulentní vánoční večírek na závěr roku, případně nákup telefonů, počítačů, druhého monitoru, kancelářských židlí. Všechno jsou viditelné symboly nespravedlnosti, které pak místo dobré spolupráce vkládají do hlav lidí negativní pocit, že týmy se dělí na různé nefér kategorie.
Jak se asi cítí člověk na schůzce, když před prezentací rozbíhá starý laptop několik desítek vteřin, zatímco kolega naproti otvírá nový tablet a tužkou kreslí své nápady rovnou do online zobrazení? S jakým přístupem přichází na schůzku kolega, který si užil zahraniční výjezd s týmem, a nyní jde z pozice toho, kdo vydělává, diktovat, jaké aktivity se budou dělat a jaké ne?
A kolik by vaše firma ušetřila nebo získala, kdyby se přebytečný budget ušetřil nebo rozdělil smysluplněji a přispěl k aktivitám, které jsou skutečně potřebné?
Pokud je ve vaší firmě hlavní hodnotou transparentní a férové jednání se zákazníkem a vnímáte podobné situace mezi vašimi týmy, pak nejlepší první krok je toto téma otevřít při jednání managementu a postupně odstraňovat tyto toxické prvky z chování jednotlivých týmů a transformovat to do konkrétních aktivit. Těmi je například společný vánoční večírek podpory a výroby, standard pro pořádání akcí, pravidla pro vybavení kanceláře a počítačů nebo sledování stáří vybavení. Dle toho následně přesouvat prostředky do jednotlivých týmů.
