Nově zformované agilní týmy obvykle projdou během prvních měsíců obdobím velkých změn, po kterých následuje pokles morálky, pocit stagnace a celkové beznaděje na všech úrovních organizace: údolí zoufalství.
Které největší hříchy vás do údolí přivedou? Pokud v něm už jste, nezoufejte, cestu něj vám ukážeme.
Každý zkušený manažer chápe, že údolí zoufalství je neodmyslitelnou součástí všech zásadních změn na úrovni jednotlivců i celých skupin. U mnoha klientů ale vidíme, že tato fáze trvá neúměrně dlouho.
Naší expertízou v Kogi CON je transformace firemní kultury. Agile pro nás není jenom mindset, ale specifická firemní kultura usilující o maximální efektivitu v nepředvídatelném tržním prostředí. Konflikt, který drží organizace v údolí zoufalství agilní transformace, nejlépe vystihuje model soupeřících hodnot. Tento nástroj používáme pro zkoumání celkového profilu firemní kultury našich klientů a iniciování transformačních změn napříč celou organizací.
Dlouholetým výzkumem bylo prokázáno, že největší vliv na chování organizací mají skutečné preference jejich leaderů ve dvou dimenzích: osobní inklinace ke změně nebo stabilitě a zaměření myšlení vně nebo dovnitř skupiny. Výsledné profily předurčují směřování každé organizace, formují způsoby řízení zaměstnanců, definují skutečné priority i kritéria úspěchu. Všechny uvedené kultury mohou být nesmírně efektivní a úspěšné, pokud jim odpovídá i strategie a tržní prostředí.
Právě rostoucí tlaky vnějšího prostředí dnes vedou tradiční organizace k potřebě implementovat více změn rychleji a lépe. Jako by všichni cítili, že v rychle se měnícím prostředí se stabilita změnila ve stagnaci. Agilní metodiky, nástroje i systémy usilují o vytvoření kultury, ve které bude mít i malý nápad větší šanci spatřit světlo světa a sloužit zákazníkům.
Když se na agilní transformaci díváme primárně jako na změnu firemní kultury, tak vidíme několik velkých hříchů, které vedou organizace do údolí zoufalství agilní transformace.
Agile jako způsob organizace vybraných týmů. Vůbec nejčastějším prohřeškem je vnímání Agilu jako způsobu organizace a práce vybraných týmů. Zatímco agilní část firmy je doslova “ukoučovaná k smrti”, zbytek organizace včetně vedení na tuto komunitu nahlíží jako na projekt. Agilní týmy přitom nefungují izolovaně a jejich výkon je limitovaný tím, jak agilně k problémům přistupuje zbytek organizace.
Definice produktu agilních týmů. Agilní týmy jsou často intenzivně koučované, ale lepší výsledky nedoručují, protože prostě nemohou. Jakýkoliv výstup je závislý na dalších odděleních, zdrojích a prioritách, které agilní týmy nemají pod kontrolou. Občas se objevuje rčení, že agilní transformace neodstraní problémy vaší organizace, ale udělá je lépe viditelné.
Angažovanost vedení. Hlavním nositelem firemní kultury je CEO, představenstvo, případně jim přímo podřízení. Čím jste v hierarchii organizace výš, tím je váš vliv na firemní kulturu násobně větší. Platí přitom, že slova nejvyššího vedení dnes berou zaměstnanci s velkou mírou nadsázky. Organizaci formuje skutečné chování vysoce postavených manažerů. Bez jejich aktivní podpory agilní týmy zásadní bariéry výkonu neodstraní.
IT jako podpůrné oddělení byznysu. Často se setkáváme s manažery, kteří o IT mluví jako o temné síle, která brzdí a prodražuje jejich plány. Bez dostatečné gramotnosti vedení se firmy stávají obětí dodavatelské architektury, případně zvyšují komplexitu interních systémů za hranici udržitelnosti.
Překotná implementace postupů a nástrojů. Justus von Liebeg proslavil tzv. zákon minima: růst není limitovaný celkovým množstvím dostupných zdrojů, ale tím nejvzácnějším. Organizace v údolí zoufalství agilní transformace nemají skutečný nedostatek zdrojů, ale předběhly s implementací postupů a názvosloví kvalitu leadershipu i připravenost zbytku organizace na změnu firemní kultury. Často vidíme týmy, které jsou nuceny vykonávat agilní ceremonie za hranicí zdravého rozumu. Bez dostatečné připravenosti vnitřních systémů i vedení se jen prohlubuje zoufalství zaměstnanců bez reálného přínosu k výkonu organizace.
Leadership hraje v transformaci firemní kultury zásadní roli a agilní postupy jej nenahradí. Pokud si už vaše firma vyzkoušela prvky agilní metodiky a dostala se do údolí zoufalství, tak je třeba se zaměřit na zbytek organizace a hlavně její leadership. V Kogi CON dokážeme změřit profily manažerů na základě metodiky soupeřících hodnot a cíleně rozvíjet kompetence nezbytné pro vznik prostředí, které podporuje změnu.
Pokud to se změnou na nejvyšších postech ve firmě nemyslíte opravdu vážně, tak to prostě s agilní transformací zbytečně nepřehánějte. Další výměny agilních coachů ani scrum masterů už vás o moc dál nedovedou.
autor: David Novák, Senior konzultant Kogi CON
