Řídíte firmu několik let a máte za to, že potřeby zákazníků máte zmapované dokonale. Víte, co zlepšit, co zrychlit, do čeho naopak není třeba vůbec investovat. Vsadíme se, že mapování zákaznických cest vás přesto překvapí.
Firemní kultura totiž není jen o tom, jak firmu vnímají zaměstnanci a jaké prostředí jim k práci vytváříte. Je také o tom, jak ji vnímají zákazníci. A obojí musí být v souladu. Pokud není, zbytečně firmu brzdíte v růstu.
Proto mapování zákaznických cest bývá součástí měření a vyhodnocování stávající firemní kultury.
Jak mapování zákaznických cest probíhá v praxi
Pro definování klíčových kroků na zákaznické cestě provádíme sérii interních workshopů se zástupci klíčových oddělení společnosti (call centrum, obchod, fakturace, online atd.) a několik hloubkových rozhovorů s klíčovými zákazníky. Ty vybíráme tak, aby měli za sebou čerstvou zkušenost z každé fáze zákaznické cesty – tj. akvizice, průběžné péče a ukončení smluvního vztahu.
Společně definujeme ideální zákaznickou cestu a hlavní pain a gain pointy, se kterými se zákazník setkává.
1. Realizace hloubkových rozhovorů se zaměstnanci firmy
Společně stanovíme současnou cestu zákazníka od poptávky po službě, produktu nebo řešení, přes nákup/akvizici, přes případný servis až po ukončení smluvního vztahu. Zajímá nás, jak podle zaměstnanců příslušných oddělení zákazník vnímá celý proces.
Ve druhé části mapujeme cílový stav, tzn. jak by cestu zákazníka chtěli změnit, ve kterých milnících zákaznické cesty je potřeba procesy zlepšit a jak.
2. Hloubkové rozhovory se zákazníky
Vybíráme zákazníky z každé části zákaznické cesty a zákaznického segmentu. Všichni vybraní zákazníci si danou fází prošli nedávno, proto jsou jejich dojmy, emoce a vzpomínky čerstvé a relevantní.
Získané informace protneme s představou a informacemi od zaměstnanců. Výsledek? Představy zaměstnanců o tom, co zákazníky ve skutečnosti pálí, se od vnímání celé situace samotnými zákazníky zpravidla významně liší. Zatím jsme v praxi nepotkali firmu, kde by se představy zaměstnanců i zákazníků shodovaly natolik, že by nebylo třeba upravovat procesy na straně firmy.
Mapování zákaznických cest vám ukáže:
- priority, kam investovat nejdříve,
- quick winy – snadno dosažitelné změny, které ale z pohledu zákazníka hrají důležitou roli,
- místa na zákaznické cestě, které zákazníky vůbec netrápí a investice do této oblasti by tedy neměly být prioritou.
Finanční prostředky vynaložené na úpravu zákaznických cest tak budou z pohledu růstu firmy a získávání dalšího tržního podílu maximálně efektivní. Dosáhnete nejlepšího poměru náklad/výkon.
Příklady konkrétních závěrů mapování zákaznických cest z naší praxe
Interní pohled: Zákazníci si nás vybírají kvůli naši nadprůměrné expertíze v oboru.
Pohled zákazníka: Firmu jsem vybral na základě předchozí dobré zkušenosti a díky tomu, že obchodní zástupce je skvělý – vždy mi zvedne telefon a poradí.
Výsledek: Zákazníci oproti očekávání mnohem více staví na vztazích. Investujte do komunikace se zákazníkem.
Interní pohled: Dodáváme produkty, které mají dlouhou dodací lhůtu a které jsou drahé. Zákazníkům se dlouhé dodací lhůty nelíbí.
Pohled zákazníka: Cena je z pohledu zákazníků adekvátní kvalitě, s dodacími lhůtami jsou srozuměni. Vadí jim ale, když se termín dodání nedodrží.
Výsledek: Není třeba prioritně investovat do zrychlení výroby, protože zákazníci dodací lhůty bez problémů akceptují. Je třeba zapracovat na tom, aby firma slíbila lhůtu, kterou dodrží.
Interní pohled: Zákazníci nechtějí platit zálohu.
Pohled zákazníka: Celý proces objednávky je srozumitelný, záloha je samozřejmá a v pořádku.
Výsledek: Není potřeba interně řešit.
Interní pohled: Nepřipomínáme zákazníkům termíny garančních prohlídek a záručních servisů.
Pohled zákazníka: Chybí proaktivní přístup firmy, zákazníci očekávají, že firma bude sama aktivně hlídat termíny prohlídek a servisů.
Výsledek: Investovat do systému, který bude zákazníkům termíny včas připomínat.
Interní pohled: Při ukončení leasingu je vše v pořádku, se zákazníkem aktivně komunikujeme.
Pohled zákazníka: Není jasně definované, co je škoda a co opotřebení, netuším, co a v jaké výši budu platit.
Výsledek: Je třeba zapracovat na procesu ukončení leasingu z pohledu procesů i komunikace.
Interní pohled: Pro zákazníka je sjednání pojištění složité.
Pohled zákazníka: Se sjednáním pojištění pomůže makléř, se kterým lze formuláře vyplnit a který vše vysvětlí. Zákazníci si však v rozhovorech stěžovali na nevyhovující řešení online formulářů, které při sjednávání pojištění padají a zákazníci je tak musí vyplňovat znovu.
Výsledek: Prioritou by mělo být zlepšení UX, UI a řešení formulářů na backendu.
Interní pohled: V případě škody vyplácíme pojistné plnění velmi rychle.
Pohled zákazníka: Pokud je pojistné plnění v očekávané výši, zákazníci rychlost oceňují. Pokud však je pojistné plnění nižší, než čekali, mají za to, že rychlost výplaty je na úkor řádného stanovení výše škody.
Výsledek: Deklarovaná výhoda může být v některých případech zákazníky vnímána negativně. Je třeba lépe informovat o výpočtu výše pojistného plnění.
Výsledky představíme managementu
Identifikované pain a gain pointy představíme managementu společnosti, který zajišťuje postupnou úpravu procesů a přehodnocení investičních priorit.
Případová studie Jungheinrich
Vratislav Přibyl řídí českou pobočku intralogistické firmy Jungheinrich už 26 let. Proto si myslel, že potřeby zákazníků zná dokonale. Závěry mapování zákaznických cest však firmu překvapily. A ukázaly přesná místa, kam je potřeba investovat a které investice mohou počkat.
Kdo je Jungheinrich?
Společnost Jungheinrich AG je předním světovým dodavatelem řešení v oblasti intralogistiky. Nabízí široké portfolio produktů od nízkozdvižných vozíků až po plně automatizované logistické systémy s inteligentním softwarovým řešením.
Dlouhodobě drží přes 25 % českého trhu. Obrat firmy přesahuje v Česku 2 mld. korun. Třetina z 340 zaměstnanců sedí v kancelářích, dvě třetiny pracují v terénu.
„Mapování zákaznických cest mě příjemně překvapilo. V Jungheinrichu působím více jak 25 let. Měl jsem pocit, že dokonale znám potřeby svých zákazníků. Přesto mě audit zákaznických cest od kolegů z Kogi příjemně překvapil a ukázal nám několik oblastí, na které se při rozvoji našich služeb máme zaměřit.”
Vratislav Přibyl, CEO Jungheinrich ČR
Poslechněte si, jak je v Jungheinrichu důležitá firemní kultura. Jak ovlivňuje prodej a servis?
Vratislav Přibyl říká, že zatímco mnohé firmy uplatňují vůči zákazníkovi “one face to the customer”, ve firmě Jungheinrich tento přístup rozhodně neplatí. “Se zákazníkem od nás mluví lidé z několika různých oddělení. Takže tváří má firma směrem k zákazníkovi několik. Ale náš hlas vůči němu je jednotný,” vysvětluje Přibyl a dodává, že spokojenost zákazníka závisí na tom, jak spolu dokážou jednotlivá oddělení uvnitř firmy komunikovat.
Jak se měnila firemní kultura s růstem firmy? Proč prodej komplikuje život servisu a proč je to podle něj správná strategie? Jak vybírá manažery, aby se vyhnul zklamání? Poslechněte si další podcast ze série CEO na ostří nože.
