75 % všech kulturních transformací firmám ublíží. Proč? Protože board k transformaci nepřistupuje holisticky. V důsledku toho dochází k něčemu, čemu v Kogi CON říkáme zmatená kultura. Následujících 5 bodů si převeďte do checklistu a pokud se vám je podaří splnit, máte vysokou naději, že se transformace povede.
A protože tento checklist ve většině případů CEO nemá před sebou, tak 75% všech kulturních transformací firmě ublíží.
5 skutečností, které způsobí, že kulturní transformace je odsouzena k neúspěchu
- Není shoda na cílové kultuře na úrovni boardu
- Nová kultura není vztažená ke zvýšení výkonnosti, efektivity a profitability firmy a postrádá metriku
- Nové iniciativy mění pouze jeden aspekt kultury (často ten soft), například změnu hodnot. Ostatní jsou nedotčené a vzájemně neprovázané. Například odměňovací systém, organizační struktura, artefakty
- Různé části firmy sdělují protichůdná sdělení. Něco jiného píše HR v rámci Employer brandingu a něco jiného se dozví nováček v rámci adaptace. Chování manažerů je v rozporu s chováním, které se chce od zaměstnanců. Od zaměstnanců se chce autonomie a v boardu sedí mikromanažeři
- Chce se vše hned. Výsledky projektů na zvýšení angažovanosti vidíte za rok, změna kultury trvá 3-5 let, podle toho, v jakém stavu je.
Jaké jsou naše zkušenosti z velkých firem o stovkách nebo tisících zaměstnancích, které nás najímají proto, abychom správně nastavili jejich firemní kulturu a změnili chování lidí tak, aby bylo v souladu s touto kulturou?
První zádrhel nastává už na úrovni boardu. Každý jeho člen je přesvědčený o něčem jiném. Například finanční ředitel by rád posílil procesy a ředitel marketingu naopak volá po větší kreativitě. Celou transformací vnímají prostřednictvím své agendy a nedívají se na ni jako členové představenstva firmy. Často je v důsledku nastavení jejich vlastních KPI’s. Přitom člen boardu odpovídá za výsledek firmy jako celek. Přesto upřednostňují svůj vlastní zisk.
Bez shody nemá cenu v transformaci pokračovat
Ideální je v tuto chvíli nechat někoho nezávislého, aby pomohl boardu se na celou změnu dívat přes strategii, organizační strukturu, nástroje, zaměstnance a jejich chování. K tomu jsou zpravidla k dispozici frameworky, které pracují s konkrétními kritérii, na kterých se členové boardu musí shodnout. Není to jednoduchý proces, ale bez shody, bez dosažení kompromisu na úrovni boardu nelze zkrátka pokračovat dál. Protože bez shody se celý pokus o transformaci časem rozpadne.
Kultura se zkrátka tvoří v interakci, je potřeba to vydiskutovat a přetavit do hmatatelných výsledků. Pokud není shoda, nelze pokračovat.
Změna soft cílů, které nejsou navázané na strategické cíle, znamená vyhazování peněz z okna
Často se kulturní transformace vztahuje jen na soft cíle. A to je chyba. Je třeba ji navázat na strategické cíle. Například změna systému odměňování má přinést konkrétní změnu chování. Poté je potřeba verifikovat, zda profil lidí ve firmě odpovídá tomu, jaké zaměstnance chci ve firmě skutečně mít. A s těmi, kteří nemají potenciál nebo se nechtějí změnit, je třeba se bezodkladně rozloučit. Takže výsledkem může být například štíhlejší a obměněná firma.
Board musí mít odvahu na to, měnit i své vlastní postoje a pohled na věc. Změna chování vždy musí jít od top manažerů směrem dolů, nikdy naopak. A první pozitivní rychlé změny uvidí do roka. Tedy pokud to myslí opravdu vážně a není to jen plnění čárky, kterou chce HQ.
Tato fáze nám trvá podle velikosti firmy 4-6 měsíců. Každého člena boardu tato fáze stojí zhruba 4 man days, které investují do defacto tříletého projektu. Poměr ROI jejich času a možného pozitivního výsledku transformace je neuvěřitelně vysoký.
Počítejte s tím, že rekonstrukce kultury trvá zhruba 3 roky
Výsledky projektů na zvýšení angažovanosti vidíte za rok. Změna kultury trvá 3 až 5 let. Například změna kultury v IBM po nástupu Lou Gerstnera trvala 5 let. Firma byla na pokraji bankrotu a Gerstner ji otočil do jedné z nejúspěšnějších firem na trhu. Pro změnu , je třeba dosáhnout změny u nadpoloviční většiny lidí, aby se stalo normou. Jakmile více než polovina firmy jede v nových kolejích, zbytek naskakuje sám poměrně rychle.
Pokud zaměstnanci nevidí soulad mezi proklamovanou novou kulturou a chováním manažerů, napříč firmou roste cynismus. Lidé se začnou proti managementu vymezovat a ten postupně ztrácí důvěru. Každá další snaha o změnu tak bude ze strany managementu i firmy vyžadovat větší úsilí a bude stát víc peněz. Bude třeba nakoupit lidi, kteří ztratili důvěru. Zpravidla ale management dosáhne pouze toho, že naoko se lidé chovají podle chtěných hodnot, ale jakmile skončí porada a zavřou se za nimi dveře, vše jede opět ve starých kolejích.
Zmapujte procesy a podívejte se pravdě do očí
Často už jen zmapování procesů vede ke zvýšení efektivity. Například pojišťovna si dá za cíl zkrátit time to market ze tří let na tři měsíce. Co to znamená, pokud jste byrokratická organizace? Že to není nemožné, ale bude to zkrátka bolet. A bude to vyžadovat hodně odvahy.
Musíte zmapovat procesy, ty maximálně zjednodušit, změnit organizační strukturu, dodat lidem nové skills a tým obměnit tak, aby byl v souladu s novou kulturou a cíli.
Na druhou stranu, pokud je firma s kulturou jako Amazon, je fér to říct na rovinu. Jakou zprávu vysílá Amazon směrem k lidem ve skladech? Že budou fungovat jako 100% stroje v přesně daném procesu. Rozhodně od nich Amazon nečeká, že budou přemýšlet.
Co říká Rohlík? Každý den tě budou hodnotit zákazníci. A když to nebude fungovat, když tě budou hodnotit špatně, tak s tebou spolupracovat nebudeme. Ber nebo nech být. Je to tvrdé, upřímné a vůči nastavení očekávání je to fér. I to je výraz firemní kultury.
Projít si úspěšně kulturní transformací bez bolesti je zkrátka fikce.
Autor: Filip Černý, partner Kogi CON
