Rozhovor přináší reflexi klíčových milníků společnosti Kogi CON, včetně vlivu AI na práci týmů, důležitosti odvahy a pokory v podnikání a hledání trendů firemní kultury nejen na Západě, ale i v Asii. Pavel Kuhn a Filip Černý sdílí, jak se jejich přístup měnil a co považují za zásadní pro budoucí úspěch organizací.
Přečtěte si celý podcast jako rozhovor:
(text byl přepsán a zkrácen pomocí ChatGPT)
Pavel Kuhn: Dnešní natáčení podcastu Kogi CON Na ostří nože je poněkud speciální, a to ze dvou důvodů. Prvním důvodem je, že tady nemáme Ivanu, která je pracovně mimo republiku, a druhým je, že se tady potkáváme s Filipem, abychom se s vámi podělili o deset let práce v Kogi CON. Tak Filipe, co byl ten důvod, proč jsi vlastně Kogi CON zakládal a vstupoval do toho projektu?
Filip Černý: Všechny zdravím, dobrý den. Ten hlavní důvod, proč jsem zakládal firmu ještě s Jardou, byl ten, že jsme vnímali situaci v České republice, co se týká firemní kultury, jako neutěšenou. Měl jsem ideu, že založíme firmu, která bude pěstovat tradiční česká řemesla, a že na základě konzultantské práce a výdělků, které budeme mít, budeme tyto řemesla podporovat a zachováme takové ty „zlaté české ručičky“.
To byla ta část „kultura“ – od slova cultivar, tedy pěstovat, kultivovat. Takže jsme chtěli kultivovat české prostředí. Nevím, jestli jsme úplně věděli, do čeho se pouštíme. V té době, když se podívám zpět na rok 2014, byla kultura teoretický rámec, který se učil hlavně v HR nebo na nějakých kurzech. Obvykle se to zredukovalo na takové to „kolečko“: vize, mise, hodnoty. To tehdy dělali všichni konzultanti a HR to mělo rádo.
Byl to začátek – dřevitý a hrozně těžký. Měli jsme ale jeden první projekt, který byl opravdu dobrý. Byla to pojišťovna, kde CEO měla k tématu blízko. Začali jsme stavět misi a hodnoty a tam jsme si uvědomili, jak je to důležité. Zároveň jsme zjistili, jak jsme v Česku v tomto směru pozadu. Tehdy začínaly vznikat firmy jako Zappos nebo Google, psalo se o nich, mluvilo se o nich, a každý chtěl mít houpačky, rakety a pingpongové stoly, protože si myslel, že to je ta kultura.
My jsme to ale vždycky měli propojené s byznysem, což bylo výjimečné. Nešlo jen o to polepit stěny a mít ty mávátka. To byl důvod, proč jsme to založili. Začínali jsme bez nějaké šílené metodiky, protože neexistovala – nebo pokud ano, byla někde na západ od nás. Dělali jsme to tedy s nejlepším vědomím a svědomím. A právě rámec byznysu nám v tom pořád pomáhal. Tak to byl ten začátek.
Pavel Kuhn: Super. Jak jsi zmínil, že tehdy byla kultura „mávátek a podšálků,“ vidíš dnes, po těch deseti letech, nějaký posun v tom, jak se metodika a rámec práce s kulturou vyvíjejí v České republice?
Filip Černý: Jsem milovník českého jazyka a slov, protože díky jazyku formulujeme naši realitu. Když bych spočítal, kolikrát se slovo „firemní kultura“ v roce 2014 objevilo v rozhovorech na boardech nebo ve slovníku CEO, myslím, že bych ho slyšel jednou za pět let – možná. Tehdy to často přišlo z centrály s požadavkem: „Máme tady hodnoty, udělejte kolem toho něco jako taškařici.“ A tak se něco udělalo.
Když se podívám dnes, jak často se spojení „firemní kultura“ objevuje, je to diametrální rozdíl. Stala se z toho reálná potřeba. Demografická křivka je neúprosná, lidé jsou náročnější, a najednou si uvědomují, že nepotřebují strávit život v práci. Oba jsme zažili devadesátky – punkové se vším všudy, s prací o víkendech, sobotách a nedělích. To jsi taky zažil, že jo? Jezdil jsi denně Brno–Praha, makal jsi o sobotách i nedělích.
Pavel Kuhn: Jo, byla to doba, kdy touha po work-life balance byla silně potlačena komerční snahou uspět. Na druhou stranu, podobně jako ty, vnímám, že práce s kulturou byla ovlivněna významnými událostmi. Za mě první zlom přišel s Covidem, který přinesl zásadní změnu v tom, jak organizace začaly s kulturou pracovat a přistupovat k ní jinak. Souhlasíš?
Filip Černý: Určitě souhlasím. Covid ukázal, že kultura není jen hezký nápis na stěně, ale že má přímý dopad na byznysové výsledky i udržitelnost firmy. Když to vezmu – co byl ten mezník, kdy si lidi uvědomili, že hodnoty nejsou jen ty na stěnách, ale že to je fakt sakra to, co je důležité? Proč dělám nějakou věc a jinou nedělám? Protože doteď, když vlezeme na workshop a zmíníme hodnoty, slyšíme: „Běžte s tím někam, proč to máme řešit?“
V českém prostředí musíme pořád edukovat, že hodnota je to, co má hodnotu, a není to něco, co hodnotu nemá. Jen uvědomění, co to vlastně znamená a jak je to pro lidi důležité, přišlo až s Covidem. Covid dal fakt pěstí do obličeje spoustě lidí, a najednou si uvědomili, že tady taky nemusí být navždy. Jsou věci, které jsou důležitější. To byl ten mezník.
A tím se vlastně dostávám k otázce na tebe – ty jsi přišel do Kogi, když jsme to téma řešili a brali jsme to hodně přes radlici. Jak jsi to tehdy vnímal? Nikdy jsme o tom pořádně nemluvili. Kam se to posunulo od té doby?
Pavel Kuhn: Pro mě to bylo velmi zajímavé. Pamatuju si ten okamžik, kdy jsem se k tobě a Jardovi přidal. První věc, které jsem si všiml, byla, že všechny organizace zalezly tak trochu na pavlač. Začaly se opravdu věnovat jen těm kritickým tématům – přežití organizace, poskytování základních služeb klientům. Jakékoliv rozvojové aktivity, s výjimkou digitalizace, byly pozastaveny. Covid do té digitalizace firmy do značné míry dotlačil.
Vzpomínám si na chvíli, kdy jsme seděli a přemýšleli, jestli zavoláme našim partnerům v těch organizacích a zkusíme sehnat nějaká volná místa – jestli je oslovíme a zeptáme se na HR, nebo jestli se budeme věnovat kultuře, protože věříme, že to bude nosné téma. Upřímně, tehdy to bylo spíš přání, než že bychom měli jistotu, že se to vyvine tak, aby to mělo dlouhodobý potenciál.
Když se podívám zpětně, dnes vidím, že se z toho opravdu stalo klíčové téma. Jedna z nejvýraznějších změn byla práce na home office. Ta měla obrovský dopad na to, jak týmy spolupracovaly, řešily problémy a byly efektivní. Pamatuju si rozhovor s jedním známým, který měl IT firmu, a říkal mi, že kvůli home office přišel o 20 % efektivity v týmech – což se rovnalo jeho profitu. Řekl, že pokud s tím nic neudělá, bude službu poskytovat zadarmo.
U takových typů firem to bylo hmatatelné, dalo se to měřit a rychle na to reagovat. Investovali do přípravy meetingů, lepších nástrojů pro spolupráci, a přizpůsobili se. Ale větší organizace, což jsou typičtí klienti Kogi, reagovaly pomaleji. Bylo to tím, že měly finanční „polštáře“ nebo neefektivitu, kterou dokázaly nějakou dobu absorbovat. Ty změny přicházely pomaleji.
My jsme tehdy čas, kdy projekty nebyly, investovali do přípravy produktů, práce na metodice a převedení našich nástrojů a workshopů do online prostředí. To byl první krizový okamžik, který jsme zvládli. Kdybychom to tehdy neudělali, myslím, že bychom dneska už neexistovali.
Filip Černý: Přesně tak. Fascinovalo mě, jak se během Covidu ukázala skutečná kultura firem. Pamatuju si jednoho klienta – měli přísné procesy, všechno muselo být přesně podle pravidel. A najednou přišli s tím, že „kašlou na procesy.“ Demontovali koncové stanice, přestěhovali je domů, začali pracovat z domova, porušili všechny předpisy. Ale díky tomu, že chtěli, aby firma uspěla, to zvládli.
Tohle byl podle mě skvělý „assessment“ – krize ukázala, která firma má skutečně funkční kulturu. Pamatuju si taky jeden mezinárodní projekt, který jsme během krize dělali kompletně online. Fyzicky jsme se s klientem neviděli, ale přesto jsme projekt úspěšně dokončili. Obě strany se u toho hodně naučily. Byla to ukázka úžasné adaptability některých firem.
A zase – byly to jednotlivci, kteří to „grilovali“ a tlačili dopředu. To je vlastně podstata Kogi: grilovat, tlačit dopředu a nikdy se nezastavit, že jo?
Pavel Kuhn: Určitě. Tohle je jeden z těch faktorů, které bylo vidět napříč trhem – že opravdu v okamžiku, kdy organizace byly vystaveny těmhle nezvyklým a nepříjemným situacím spojeným s prací z domova, případně se zákazem práce v jednotlivých kancelářích, tak všechny porušily v dobrém slova smyslu ty interní procesy. Někdo pomaleji, někdo rychleji, ale dokázali se na to adaptovat. A zpětně na to všechny ty organizace vzpomínají vlastně jako na skvělou část své historie, kdy dokázaly vyjít lidem vstříc, dokázaly poskytovat služby pro zákazníka i s vědomím toho, že porušují nějaká interní nařízení a pravidla.
Tohle je přesně ukázka kultury a adaptace. Co je trochu legrační, je, že po skončení Covidu měly ty organizace tendenci se vrátit k tomu původnímu fungování – k tomu, co je nalajnované, odsouhlasené, co je napsané v těch normách. Ale lidé, ty koncoví zaměstnanci, se trošku postavili na zadní a do značné míry to bojkotovali. A ty firmy se musely pod tlakem těch svých zaměstnanců tomu přizpůsobit.
Ono to samozřejmě nemělo jen ty pozitivní věci, ale i ty negativní. Pamatuji si na historku jednoho našeho klienta, který říkal, že tam nastoupil člověk po škole. Veškerý adaptační proces prošel v onlinu a během šesti měsíců mu nedošlo, že úkoly, které na těch jednotlivých meetinzích dostává, musí taky plnit. On si myslel, že to je fakt jenom nějaké povídání. A je to trošku jako legrace, ale na druhou stranu je vidět, že pokud se na to prostředí nedokážu nějakým způsobem kompletně připravit a tu kulturu neprotáhnu celou tou organizací, tak může dojít i k těmhle anomáliím. Ty na jednu stranu vypadají hrozně legračně, ale vlastně trochu vypovídají o tom, že když si nedám tu práci a neprojdu ty jednotlivé procesní věci, které v té organizaci mám, tak to na konci vede k tomu, že máme nefunkční systém, který nedokáže doručit to, co ta organizace má, k čemu byla postavená. Tohle bylo zjištění nějakého prvního a asi velkého zlomu, který přišel zvenku směrem k té práci s kulturou.
Filip Černý: No, my jsme se tehdy rozhodli, že fakt ten fokus, a to zaměření je to naše. Vnímám to jako největší konkurenční výhodu – že máme vyloženě téma firemní kultury. Všechno ostatní jsme okřesali. A to přišlo s tebou do Kogi. Ta tvoje zkušenost s produkty a tvoje obrovská zkušenost právě z toho trhu, ať už z KKCG nebo z PPF, prostě z toho, že jsi ty produkty stavěl a hodně si to racionalizoval, nás posunula o hodně dál. To je vlastně nikdy nekončící proces, že jo?
Pavel Kuhn: Tam jsou ještě, když zůstaneme u těch skoků, já tam vidím ještě dva. Já tam vidím ještě jeden, který souvisí trošku s vývojem těch našich klientů. My, když jsme spolu začali spolupracovat, tak jsme si říkali, že tam, kde primárně chceme směřovat tu naši pozornost, kde chceme získávat ty klienty, je hodně oblast služeb. Tam, kde je vysoká přidaná hodnota toho koncového specialisty. To znamená, nechceme podavače, chceme prodavače atd.
A vlastně jsme si říkali, že nikdy nebudeme s největší pravděpodobností pracovat pro produktové firmy, pro výrobní firmy, pro závody, montážní atd. A najednou, když se podívám na to portfolio, tak se tam objevily. A když jsme to řešili s těmi klienty, tak to není o tom, že by tam byla nějaká vysoká míra evangelizace, že prostě firemní kultura je tak důležitá, že se jí chci věnovat a věřím, že se potom stanou nějaké věci v té organizaci správně.
Byl tam ryzí pragmatismus, který v tom okamžiku byl spojený s tím, co na tom trhu v poslední době vidíme. A to je hodně otázka zaměstnanosti, respektive míry nezaměstnanosti v České republice. Jak složité je přitáhnout dovnitř talenty? Jak je těžké pracovat s těmi jednotlivými komunitami, které mezi sebou do značné míry nespolupracují v těch organizacích?
Téma diversity, které ale opravdu je o komunitách, o tom, jak dokážu propojovat nováčky versus ty, kteří tam jsou – jim říkáme veteráni už dlouho. Komunity třicátníků s padesátníky a podobně. Tak tohle byl za mě jako druhý zajímavý okamžik, který vnímám, že se vlastně stal, kde jsme významně vstoupili do těchhle výrobních firem a opravdu na základě čistého pragmatismu, protože prostě se tam objevil nedostatek kvalifikované, talentované pracovní síly.
Filip Černý: No, a ještě jeden fenomén, který se teď objevuje – je to vlastně něco posudkového, lidového – a to je velký apetit akvizicí. Naši klienti, kteří slučují firmy a jejich kultury, si čím dál víc uvědomují, že clash kultur může být důvodem, proč se investice zmaří. Je zajímavé, že už i CEO chápou, že právě kultura je tím faktorem, který může nakonec rozhodnout, jestli ta investice uspěje nebo ne.
Teď často pracujeme na projektech, kde nás klienti osloví s tím, že spojují firmy, ale vidí, že ty kultury nejsou kompatibilní. Chtějí s tím pomoct. Nebo jde o přerod, třeba z digitalizace k dalším věcem. Už si uvědomují, že digitalizace a automatizace jsou fajn, ale klíčová je kultura. Firmy, které chápou, že lidé jsou tím hlavním motorem, vidí, že bez nich to nepůjde. S oblibou říkám, že firma vlastně neexistuje – existují jen lidé v ní. A to je dnes čím dál tím větší pravda.
Tohle uvědomění se projevuje i v tradičních výrobních firmách. Ano, něco zvládnu odmakat rukama, něco mi udělá automatizace, ale pořád potřebuju lidi, kteří budou přemýšlet, držet to celé pohromadě, a zároveň vytvoří prostředí, které je přátelské a otevřené. To je to, co přitáhne nové lidi a udrží ty stávající.
Další důležitá věc je, že neexistuje jedna univerzální kultura. Na konferencích si z toho dělám legraci – představa, že budeme všichni šťastní, objímat se a všechno bude krásné, je nesmyslná. Výzkum, který jsme dělali, ukázal, že Češi mají tendenci tíhnout k „klanové kultuře,“ což je socialistická kultura, kde není vysoká míra osobní odpovědnosti. To je diametrálně odlišné od americké kultury, která je úplně na opačném konci spektra.
Najednou mají CEO problém: lidé chtějí kulturu, která neklade důraz na individuální zodpovědnost, ale oni musí „tahat čísla nahoru.“ Co s tím mají dělat? Jak měnit chování? Jak to nastavit? Jsou to otázky, které si teď kladou, a předtím si je klást nemuseli. To je další zlom – objevují se problémy, které dříve neřešili, a jejich příčina je často zakopaná v kultuře.
Když se podíváme na trh, tak je to teď velmi zajímavé. Před čtyřmi lety jsme predikovali, že firemní kultura bude klíčovým tématem pro CEO i v České republice. Tehdy jsme se dívali na statistiky ze Západu, kde to už bylo hlavní téma. A dnes můžeme říct, že náš odhad byl správný. To téma tu opravdu je.
Pavel Kuhn: Jo, a když mluvíme o zlomových okamžicích, vidím ještě jeden trend, který bych už nazval skutečným trendem – a to je používání AI. Myslím, že za posledních 12 až 18 měsíců se stal velmi významným faktorem. AI se začíná používat jak pro vnitřní fungování organizací, zejména v operativě, tak i v kreativní práci.
Jsou tu ale extrémy. Někteří lidé se uzavírají do bubliny, kde AI je jejich jediným parťákem – všechno konzultují s AI a nechávají si s ní pomáhat. To je samozřejmě extrém, který často vede k tomu, že jejich tým přestane být funkční. Na druhé straně jsou organizace, které AI úplně ignorují a zakazují její používání. Víme ale z kuloárů, že si lidé tyto nástroje platí sami a stejně je používají.
Zdá se, že optimální přístup je udělat z AI dalšího parťáka v týmu. Někoho, kdo generuje nápady, podílí se na spolupráci, ale stále zůstává kolektivní rozhodování klíčovým faktorem. Kolektiv vždy dokáže zvážit více aspektů než jedinec. A co je v silných kulturách zásadní – hledání konsenzu, společné řešení a odpovědnost za exekuci. V tomto AI zatím úplně funkční není, ale je to zajímavý fenomén.
Vidíme různou rychlost implementace AI u našich klientů, ale troufám si říct, že už je to trend, který se nezlomí a bude s námi nadlouho.
Filip Černý: Hlavně ta zpětná vazba z trhu – dřív trvalo pět let, než se ten trh změnil, ale dnes se nové verze a přístupy objevují každé tři měsíce, každý kvartál. Firmy, které se tomu nepřizpůsobí, budou mít obrovský problém s efektivitou. A zase jsme u toho, že kultura se tvoří odshora. Vidíme to u některých CEO, se kterými pracujeme, nebo když sledujeme trh. Někteří si to uvědomují, vzdělávají se, jezdí na konference, baví se o těchto věcech, a posouvají se tak s každým projektem. Pak jsou tu ale ti, kterým to zatím stačí, ale jejich lidé pod nimi se bojí s nimi mluvit.
Paradox psychologického bezpečí, respektive nebezpečí, dnes není o bossingu, jak se řešilo dřív. Je o tom, jak vysvětlit nejvyššímu vedení nebo boardu, že věci mohou fungovat rychleji a efektivněji, aniž by se lidé báli, že je za to vyhodí. Je to strach z toho, že vedení se v těchto oblastech nevzdělává. A pokud se board nezačne vzdělávat, nebude rozumět novým trendům a nepůjde příkladem, nic se neposune. Jsme zase u schopnosti adaptability.
Fascinuje mě také psychologie vytěsňování. Když se bavíš s lidmi o tom, co zažili během krize, spousta z nich si to nepamatuje. Zapomněli, jak rychle dokázali být flexibilní. Když tlak zvenčí polevil, polevili i oni. Vidíš to na jednotlivcích, kteří to rozjíždějí, šlapou do toho, ale pak narážejí.
Když jsme vydávali knihu Nepříjemní, říkali jsme, že je období, kdy se věci nehýbou, všichni jsou spokojení, spokojeně tloustnou. Tak jsme napsali knihu, abychom je trochu pošťouchli. A dnes je to podobné. Chodíme a říkáme věci na rovinu. To souvisí s našimi hodnotami – odvahou a užitečností. Občas je třeba si uvědomit, že teď nastává období, kdy firmy, které nebudou dostatečně rychle adaptovat nové přístupy, mohou zaniknout.
Vzniká nová konkurence, rychlejší a efektivnější. A kdo bude umět AI zařadit jako člena týmu, fungovat s ní a používat ji tam, kde to dává smysl, ten se posune dopředu. Jsme zase u kultury, kde součástí je nový „člen“ – třeba AI. A je to i o tom, aby to bylo součástí celého týmu.
Pavel Kuhn: Zmínil jsi naše hodnoty – užitečnost, odvahu a „fun.“ Ten „fun“ teď nechám stranou. Ale když máš za sebou deset let zkušeností, jak bys popsal příběh adaptace Kogi? Od doby, kdy to byli dva, později tři nebo čtyři freelanceři, až po dnešek, kdy je nás dvanáct a jsme malá firma. Můžeš popsat klíčové momenty, které pomohly tomu růstu? A hlavně tu první část, u které jsem nebyl – tu znám jen z doslechu.
Filip Černý: Moje životní motto je: „Nepomáhej, buď užitečný.“ Vždycky to bylo o tom být blízko lidem, naslouchat jim, pracovat s nimi a vytvářet produkt za chodu. Když jsi přišel ty, produkty se racionalizovaly, ale pořád jsme byli u byznysových rozhodnutí. Adaptabilita byla vždycky klíčová a fokus na sales a na to, aby firma byla úspěšná a klienti nám dávali zpětnou vazbu, zůstal.
Jsme posedlí tím, co dává smysl. Naše DNA je dělat věci, které ostatní říkají, že nejdou. Naší výhodou oproti velkým konzultačním firmám je flexibilita a schopnost šít řešení na míru. A odvaha – ta se ukázala v tom, že jsme šli do větších a větších projektů, které jsme zvládli tím, že jsme vedli společnou řeč. Nešlo o teoretické kecy, ale o pochopení, jak firmy fungují.
Známe rozdíl mezi KRI a KPI, chápeme, že výkon můžeš měřit, ale výsledek ne. Nikdy nás nebavily kecy, a to je naše DNA. Adaptabilita se ale musela propojit s trpělivostí. Někdy jsme díky odvaze šli moc rychle a narazili jsme. Popudili jsme lidi, kteří nebyli zvyklí na rychlé tempo. Šlapali jsme na „bebíčka“ těm, kteří nemají co dělat, ale prostě tam sedí. To nás naučilo diplomacii.
Někdo to rozhodnutí udělal, někdo firmu vede – CEO, board. My musíme akceptovat, jak to ve firmě je. To chce pokoru – nechodit tam s tím, že víme všechno, aniž bychom znali kontext. Pro mě bylo za těch deset let velkým poučením to, že jsem nikdy nebyl CEO velké banky, pojišťovny nebo výrobní firmy.
Práce s těmi lidmi, kteří mají nad sebou další stakeholdery, regulátory a další zodpovědnosti, mě naučila chápat, že jejich rozhodnutí nejsou jednoduchá. Psali jsme o tom článek – je důležité pochopit, že to jsou lidé, kteří fungují v určité realitě. Přiblížit se jejich roli a pochopit ji byla velká adaptabilita. Myslím, že se nám daří chápat komplexitu a velikost těch rozhodnutí. Už to není jen o tom říct: „Inovujte, buďte kreativní.“
I s naší metodikou jsme se posunuli. Říkáme klientům: „Neblbněte s destrukcí trhu, když vám to tady říká dalších pět konzultačních firem. Nemáte na to zdroje.“ Podíváme se na trh, odvětví, co funguje a co ne. Odvaha je klíčová, ale naučilo nás to pokoru vůči těm, kteří sedí v board roomech. To byl pro nás velký přelom.
Pavel Kuhn: Já, když můžu hodnotit zhruba polovinu toho času, tedy těch pět let, co jsem společně s tebou a s kolegy, tak vnitřně vidím několik bodových nebo zlomových okamžiků. Když jsem nastoupil, bylo strašně fajn, že to byl takový punk. Byli jsme čtyři seniorní lidé, kteří věděli, co mají dělat. Rozuměli jsme kontextu a věděli, že interakce s klientem je hlavně o kvalitě facilitátora a jeho schopnosti odvést práci.
Bylo jednoduché připravovat a vést jednotlivé projekty, i když exekuce byla občas trochu na punk. Jak jsme ale rostli a přibírali další lidi, hledali jsme na trhu seniory s byznysovým úspěchem, což děláme dodnes. Přivést tyhle lidi do organizace a rychle je adaptovat v prostředí toho punku přestává být reálné. Najednou bylo potřeba nastavovat věci, kvůli kterým jsme, myslím, všichni z korporací odcházeli – standardy facilitace, roční konzultace, frameworky nad jednotlivými produkty.
Tohle zpomaluje organizaci, protože to byly věci, které jsme předtím moc dělat nemuseli. Na druhou stranu vidím, jak to pomáhá. Když nováček přijde, rychle se do toho ponoří a dokáže reprezentovat Kogi kvalitně vůči klientovi. To je první věc. Druhá věc je zpětná vazba z workshopů a interakce s klienty. Nebojíme se na konci setkání říct si o zpětnou vazbu, což posouvá produkty dovnitř organizace.
Když se podívám na klíčové produkty, jak vypadaly před třemi nebo čtyřmi lety, a porovnám je s dneškem, vidím obrovský posun. Každý, kdo přišel, přinesl nějakou svou expertizu, a produkty se posouvají mílovými kroky. AI je dnes každodenní součástí našeho fungování. Tohle beru jako jeden z největších hmatatelných výsledků adaptace uvnitř organizace.
Filip Černý: A musím říct ještě jednu věc – rozměr „nepříjemných.“ Naše schůzky jsou nepříjemné, ale zdravě nepříjemné. To, co se říká, že kovářova kobyla chodí bosa, u nás neplatí. Věci, jako jsou strategie, nastavené iniciativy, vlastníci – na tom pracujeme a máme rituály, které zajišťují, že fungujeme podle toho, co hlásáme.
Když přijdeš do firmy, která se prezentuje jako IT firma, a ptáš se na jejich informační systém, často nic pořádného neukážou. My ale naše systémy a procesy můžeme ukázat. Tím, že jsme na sebe nepříjemní, že se dokážeme do krve pohádat a pak jít na pivo, se tvoří to, co dělá Kogi. Proto u nás nemůžou být lidi, kteří tuhle radikální otevřenost neunesou. Pokud přestaneme být nepříjemní, začneme hrát nějaké hry a porušíme užitečnost.
Máme vysokou laťku pro to, koho k sobě přijmeme. Hlásili se k nám CEO různých firem, ale neprošli, protože nebyl soulad s naší kulturou a otevřeností. To je podle mě velký milník. Jsme radikální v tom, že musí všichni tři říct ano. Když ne, tak ten člověk neprojde.
Pavel Kuhn: Jo, určitě. To je princip, který vnímám jako platný nejen pro Kogi, ale pro každou organizaci. Koho si vezmeš do autobusu, s tím jedeš. Samozřejmě, dá se s lidmi pracovat, rozvíjet je, ale základní předpoklady a zkušenosti už si ten člověk do autobusu přináší.
Druhá věc, která mě na tom baví – a není vůbec jednoduché ji vždy dodržovat – je vztah dospělý–dospělý. Každý je zodpovědný za svůj výkon. Systém odměňování a rozhodování je nastavený tak, že každý nese zodpovědnost za svého klienta, za svůj úspěch, za svou výplatu. Vše je transparentní – každý ví, jak mají podmínky nastavené ostatní, a může se vůči tomu porovnávat. Úspěch je řízený byznysem, ne tím, že si to někdo „okecá.“
Tohle bych rád přenášel i na naše klienty, protože ne všude to funguje. Často vidím manažery v roli „táta a máma,“ kteří pečují o své „kuřátka“ a zametají jim cestičku, ale chybí tlak na výkon. U nás to funguje jinak. Každý je zodpovědný za své výstupy, práci u klienta i za výdělek, který si odnese. To je něco, co je v DNA Kogi. Ne každému to vyhovuje, ale je to klíčová součást našeho fungování.
Filip Černý: Není to o tom, že každý, kdo je ve firmě, byl odsouzený k trestu odnětí svobody pro tu firmu pracovat. To nás přivádí k české kultuře, která je pořád hodně ovlivněná těmi 40 lety komunismu. A dnes, pod vlivem sociálních sítí, se vlastně dál odvádí pozornost od zodpovědnosti, o které mluvíš. Každý má občanku, bylo mu osmnáct, svobodně uzavřel dohodu. A právě tahle „kultura dohod“ je to, co se snažíme do firem tlačit.
Je fascinující, jak transakční analýza ukazuje, že když je v týmu rodič, tak jsou tam i děti. Pokud přestanou být manažeři rodiči a začnou se chovat jako dospělí, pak se z těch dětí mohou stát také dospělí. To je ta odpovědnost. Naše metodika je na tomhle postavená – na vlastnictví, pravidelných odečtech a iniciativách. A jak ses ptal, jestli se kultura posunula od roku 2014, tak zaplaťpánbůh ano.
Kultura se už neposouvá jen ve sklepech HR oddělení, kde si něco „pytlíkovali“ IT lidé nebo HR pracovníci. Dnes je to tvrdé byznysové téma. Na konci jde o to, proč firmy existují – aby generovaly zisk, který se přerozdělí mezi komunitu a zaměstnance. To mě na tom baví. Ale samozřejmě to naráží na aspekty české kultury, o kterých jsem mluvil.
Učíme lidi přebírat odpovědnost, protože je to ve škole nikdo nenaučil. Školy to nesuplovaly, předchozí zaměstnavatelé často také ne. Naše metodika je vlastně takový „tréninkový plán.“ Když přijdeme do firmy, začínáme tím, že nastavíme plán, co udělat. Ale tím to nekončí. S klienty jdeme na „workout.“ Jdeme s nimi dělat shyby, ukazujeme, jak na to. Ptáme se: „Dělal jsi ty shyby? Ne? Proč ne?“ A tahle práce mě baví. Vidíš, jak se z dětí stávají dospělí, a dospělí se posouvají ještě dál.
Když vidíš, jak se lidé během spolupráce mění, je to fascinující. Když se klient podívá zpět a řekne: „Podívejte, kde jsme byli a kam jsme se posunuli,“ vidíš tu změnu. Člověk, který byl předtím považován za „ztraceného,“ se najednou ukáže v úplně jiném světle, protože dostal odpovědnost a pravomoci. Mikro manažer nad ním už není, protože jsme třeba pomohli ho odstranit.
Jsou to právě tyhle nepříjemné věci, které děláme – jako když pomůžeme odstranit toxického mikro manažera. Najednou vidíš, že firma začne fungovat průchodněji, ziskověji. Angažovanost lidí roste. Toxičtí lidé často sami odejdou, protože pro ně v nové kultuře není místo.
Tohle mě na tom baví. Je to jako když si klienti říkají: „O víkendu jsem posekal zahradu a vidím, jaký kus práce jsem udělal.“ Když vidíš firmu, která před třemi lety byla v určitém stavu, a kde je dnes díky partnerské spolupráci, je to úžasné. Vidíš lidi, kteří se narovnají, přebírají odpovědnost. Tohle tvoří kulturu – způsob, jakým se věci dělají. A když se podíváš, jak se ty firmy reálně mění, vidíš lidi, kteří hubnou, nabírají svaly, jsou rychlejší a výkonnější – v tom nejlepším slova smyslu, ne pod bičem.
Pavel Kuhn: Jo, jo. S oblibou říkáme, že je na vás rozhodnout se, jestli chcete být miss fitness, nebo jen dobře vypadat na plovárně. Umíme nastavit oboje a odpracovat to s vámi. Když se ale podíváme na trendy, které přicházejí – zmínil jsi českou kulturu, ale žijeme ve světě, kde trendy mají tendenci přicházet ze Západu. To, co se děje v Americe, se přesune do západní Evropy a s určitým zpožděním i k nám. Co bys z toho, co vidíš na Západě, vypíchl jako nejpravděpodobnější, že sem dorazí?
Filip Černý: Hele, já půjdu ještě dál. Budoucnost vidím v Asii. Máme to i v naší knížce – že Asie není jen „žlutá.“ Když se podíváš na Singapur, vidíš, jak tam adoptují AI. V parlamentu řeknou: „AI bude součástí školství, včetně univerzit třetího věku,“ a prostě to udělají. Investují do toho. Když se podívám na Evropu, vidím, jak jsme brutálně pozadu. Asie válcuje Ameriku i Evropu. Automotive, technologie, AI – všechno se tam děje mnohem rychleji. My se pořád díváme na Západ, ale měli bychom se víc soustředit na Východ. Asie umí rychle inovovat, investovat a adaptovat se.
A ještě jedna věc – práce s talenty. Pracovat reálně s lidmi, kteří mají talent, a učit se z toho, co už někde funguje. Mě vždycky naštve, když slyším o reformě školství a vidím, že to řeší lidé, kteří tomu nerozumí. Nikdo se nejde podívat třeba do Finska nebo Asie.
Proč pořád hledáme „českou cestu?“ Ta česká cesta nám sice pomohla přežít komunisty a Němce, ale neposouvá nás dopředu. Měli bychom se dívat ven, hlavně do Asie, a přestat se tak úzce soustředit na Západ.
Pavel Kuhn: No jo, souhlasím. Když to vezmu a přenesu do implementací, které dnes vidíme, minimálně při nastavování směřování v progresivnějších organizacích, je to velmi patrné. V metodice soupeřících kultur směřujeme více k inovativní a klanové kultuře, tedy směrem ke kvalitě. To je jednoznačný trend, který vidím napříč odvětvími, jako je bankovnictví, pojišťovnictví a další pokrokové oblasti.
Schopnost práce v týmech, posouvání jednotlivců a jejich kombinace s inovacemi – a to vše s cílem zavádět tyto změny do reálných procesů – je zásadní. Už to není jen o PowerPointech, ale o vytváření funkčních týmů, které tyto inovace skutečně zavedou. Tohle vidím jako cestu, kterou se lidé vydávají.
Samozřejmě, jak jsi zmínil, Asie je dnes fascinující, co se týká technologií a přístupu „mobile first“ a dalších věcí. Další zajímavý trend vidím v Americe, kde největší talenty opouštějí klasické byznysy. Hledají organizace, které mají nejen komerční účel, ale také vyšší přidanou hodnotu. Už to není jen o Googlu nebo Tesle. Ti lidé chtějí měnit svět.
Ať už je to v oblasti Green Deal, sociálních služeb nebo jiných iniciativ, generace Z si dnes vybírá příležitosti, které mají pozitivní dopad. Viděli jsme to minulý týden na setkání s jednou TOP 50 organizací, kde jsme přivedli zástupce generace Z, který tu firmu opustil. Ten člověk otevřeně mluvil o tom, jak vidí svět, a pro manažery, kteří měli 15–20 let zkušeností, to bylo dost nepříjemné.
Bylo to „eye-opening.“ Ale ta organizace je progresivní a chce s těmito podněty pracovat. Tohle je důležité – přinášet nové názory do organizace. Pokud si firma definovala, že chce oslovit generaci Z a má ji jako svou cílovou skupinu, musí se adaptovat. Jinak je fér říct, že pro tuhle skupinu není místo, a pak to nemusí řešit. Ale pokud to myslí vážně, bez adaptace to nejde.
Filip Černý: Přesně tak. To byl jeden z těch workshopů, které jsme připravovali. Podobný program jsem dělal před dvěma lety – leadership program na podporu kultury. Pracovali jsme s 250 studenty, vybrali jsme z nich dvě jedničky a ukázali jsme schopnost adaptace i její nedostatky.
Jedničky měly za úkol jít mezi studenty, zjistit, co by jako zaměstnanci očekávali od firmy, a vytvořit program, jak tyto lidi získat. Bylo zajímavé sledovat jejich přístupy. Někteří studenty zaplatili a pak s nimi šli do hospody. Jiní se s nimi zavřeli a opravdu naslouchali, co chtějí. A pak byli ti, kteří se se studenty hádali.
Nejdál se dostali ti, kteří hledali synergii – naslouchali a spolupracovali. Manažeři, kteří šli do tohoto programu otevřeně, dostávali od studentů nejvyšší hodnocení. Na škále od 0 do 10, kde 0 znamená „pro vás bych nikdy nepracoval,“ dostávali ti nejlepší manažeři desítky. Ti, kteří byli arogantní nebo nenaslouchali, dostali jasnou odpověď: „Pro vás bych nikdy nepracoval.“
Nejzajímavější byla zpětná vazba. Někteří manažeři si sáhli do svědomí a uvědomili si, že musejí něco změnit. Jiní si ale stáli za svým a říkali: „Vy jste mladí, vy tomu ještě nerozumíte.“ Tohle je přesně o tom – že je potřeba otevřít diskusi mezi generacemi. Na jednom workshopu, kde jsme pracovali s podobnou skupinou, bylo vidět, jak některým manažerům došlo: „Musím s kulturou něco udělat.“ Uvědomili si, že když do firmy přijde talentovaný člověk, bez změn tam nevydrží.
To není o tom uspořádat konferenci na téma „kultury“ a tím to skončí. Jde o to, co s tím uděláte. Jaké konkrétní kroky zvolíte. A jestli jste připraveni se do toho pustit.
Pavel Kuhn: No jo, já myslím, že to, cos popsal, je jedna z těch klíčových kompetencí, která bude do budoucna stále důležitější. Schopnost komunikace napříč komunitami a cílovými skupinami bude zásadní. Tvrdé dovednosti, které jsme dříve vnímali jako klíčové, začnou být potlačované automatizací, digitalizací a jazykovými modely, které zvládají analýzu a syntézu už dnes velmi dobře. Ale to, co zůstane unikátní a klíčové pro nás jako lidi, bude schopnost komunikovat a posouvat věci dál. Tohle je něco, co organizace začínají chápat, ale pořád to v mnoha případech vidím spíš jako první vlaštovky.
Filip Černý: Vezmi si jednu věc – kolik firem už má programy na psaní promptů? To je fascinující. Když přišel internet, stačilo napsat jakoukoliv otázku a něco se našlo. Ale když napíšeš špatný prompt, ukáže se, že neumíš efektivně komunikovat, neumíš se zeptat nebo strukturovat větu. To mě na tom promptování baví nejvíc – že tě to nutí být efektivní v komunikaci. Co zadáš, to sklidíš.
Je to skvělá zpětná vazba. Promptování tě učí být empatičtější, což je paradox u práce s umělou inteligencí. Když se ptáš AI, „Na co se tě mám zeptat, aby ses mohla lépe vyjádřit?“ vlastně už to přiznání „nevím, pomož mi,“ je součástí procesu učení. To je přesně ten přenos, o kterém mluvíš – lidé se budou muset učit komunikovat, být otevření a dělat soft věci.
Jsme zpátky u měkké části kultury, přestože kultura je také o procesech, systémech a tvrdých aspektech. A teď jsme u otázky, jestli to dokážeš aplikovat. Trend do budoucnosti je jasný – Evropa to možná zreguluje, ale pravděpodobně spíš půjde směrem k experimentům. Je to jako s nožem – můžeš si s ním namazat chleba, nebo se pořezat. Zakázat ty věci nejde.
Důležité je vytvořit prostředí, kde se lidé cítí schopní experimentovat, učit se a zkoušet. Remote work, umělá inteligence – všechno, o čem mluvíme, je o tom, že si lidé sednou a začnou něco zkoušet. A to je krásné. Nejde o to, že by data někde tekla bez kontroly, ale jde o to, aby se lidé učili o sobě samotných. Tohle už můžeme začít dělat teď, bez čekání na trendy z Asie. Kdo to umí a kdo to dělá, má dnes obrovskou výhodu.
Pavel Kuhn: Jo, souhlasím. Pozice Prompt Managera se objevila na pracovních portálech a je to teď horké téma. Ale jsem přesvědčen, že stejně rychle, jak vznikla, tak i zanikne. Kvalita umělé inteligence a její schopnost se sama doptat na to, co potřebuješ, poroste tak rychle, že za dva, tři roky už to nebude relevantní. To, co zůstane, je komunikace uvnitř týmů.
Chtěl bych naši diskuzi posunout dál. Myslíš si, že každá firemní kultura je originální, nebo existují vzorce, které lze implementovat do určitého odvětví? Nebo je to vždycky o tom, že kultura musí být super specifická potřebám konkrétní organizace
Filip Černý: Vždycky je to dané prostředím, lidmi na trhu a tím, s čím můžeš pracovat. Když děláme analýzy pro firmy jako Tesla, zjistíš určité vzorce chování. Podobně jako u McDonald’s – tam je kultura jasně definovaná, funguje to a přináší peníze.
Vzorce chování jsou tedy částečně univerzální, ale musíš je upravit podle toho, čím firma vydělává peníze teď a čím bude vydělávat v budoucnosti. Můžeš vzít „konfekční oblek“ a upravit ho na míru, pokud víš, že sedí. Ale musíš vědět, že to strategicky dává smysl.
Problém nastává, když firmy aplikují něco, aniž by na to byla jejich kultura připravená. To vede k selhání. Strategická rozhodnutí musí být vždy propojená s tím, co je kultura schopná zvládnout.
Pavel Kuhn: Souhlasím. Já mám taky podobný názor, že určitý typ odvětví k sobě přitahuje specifický typ kultury. V oblastech jako výroba nebo rychloobrátkové zboží zůstane hierarchická kultura klíčová. Nemůžeš si vybrat, kdy doplníš regál – ten regál tam má být doplněný podle jasně stanovených pravidel a norem. Naopak v jiných odvětvích, kde je větší prostor pro flexibilitu, to funguje jinak.
Důležité je, aby se organizace dívaly nejen na to, co se děje ve světě nebo v jejich odvětví, ale také intenzivně dovnitř. Každá firma má jiné předpoklady. U některých je například regulace tak silná, že ji není možné obcházet – třeba v leteckém průmyslu, kde na každý šroubek existuje přesná norma. Jinde jsou pravidla volnější a prostor pro přizpůsobení větší.
Hlavní je ale kontinuita. Vývoj v organizacích není statický. To, co nastavíš dnes, nebude za tři roky relevantní, pokud to nebudeš pravidelně poměřovat. Firemní kultura i klíčové ukazatele vyžadují průběžné sledování a flexibilitu. Není to o jednorázovém nastavení, ale o neustálé adaptaci.
Filip Černý: Přesně tak. A k tomu ještě jedna věc, kterou teď často vidím – ten „wow efekt.“ Mnoho klientů se snaží za každou cenu vypadat inovativně. Tlačí na inovativnost jako na klíčovou hodnotu, ale my je často musíme brzdit. Vysvětlujeme jim, že nejde o erupce změn, ale o inkrementální zlepšování.
Slova jako „inkluze,“ „diverzita“ nebo „inovativnost“ se stávají prázdnými, když za nimi není žádný obsah. Když se pak ptáme, co konkrétně tyto hodnoty znamenají, kde a jak se projevují v rituálech nebo týmech, zjišťujeme, že často jde jen o marketingová hesla. A to může být pro CEO i Chief Culture Officera smrtící, protože to, co se tlačí navenek, není podpořeno reálnými aktivitami uvnitř.
Když se ale podaří propojit firemní kulturu s reálným byznysem a vysvětlit lidem, proč funguje tak, jak funguje, je to zásadní krok. Jeden z našich klientů, jehož byznys je silně ovlivněn normami, říká: „Potřebuji mít tuto kulturu, protože to vyžadují naše procesy.“ A to je správné. Když si CEO uvědomuje, jaké faktory ovlivňují jeho byznys, může tuto logiku vysvětlit svému týmu a získat jejich pochopení. To je postavené na respektu a mezilidské komunikaci – což jsou hygienické hodnoty, které by měly být v každé firmě samozřejmostí.
Na druhou stranu, když vidím hodnoty jako „přátelské prostředí“ na webu firem, říkám si: „Vážně? Jak se to konkrétně projevuje?“
Pavel Kuhn: Jo, to je přesně ono. A když se ještě vrátíme k našemu desetiletému výročí – když se podíváš na to, s jakými očekáváními jste firmu zakládali, a porovnáš je s dnešní realitou, jak se to podle tebe posunulo? Teď nemyslím část o řemeslech, ale spíš hlavní téma kultury.
Filip Černý: Je to enormní posun. Když se podívám na těch deset let, tak to, co se dělo ve světě – covid, válka na Ukrajině, rozpad hodnot, nástup sociálních sítí a hate culture – všechno to změnilo způsob, jakým vnímáme firemní kulturu.
Před deseti lety stačil klasický přístup management consultingu a change managementu. Dneska už nestačí jen chtít být lepší – musíte být skutečnými experty, mít hluboké znalosti a robustní metodiku. To, co jsem si dřív myslel, že zvládneme „radlicí“ – prostě to nějak protlačíme – už nefunguje. Dnes chtějí lidé vidět metodiku, procesy, výsledky. Často slyšíme: „Máte robustní metodiku?“ A to je přesně to, co nás posunulo.
Největší posun za těch deset let je, že dneska musíme být absolutní špička v tom, co děláme. Musí nás to bavit, jinak to nemá smysl. Kultura se posunula z měkkého tématu do tvrdého byznysového základu, kde hrají roli systémové změny a konkrétní výsledky. To, co jsme si dřív mysleli, že jde intuitivně nebo „na punk,“ dnes musí být podpořeno metodikou a jasnými kroky. To je pro mě největší změna.
Pavel Kuhn: Já když si zpětně proberu tu pětiletou historii v Kogi, tak mám pocit, že jsem si na začátku myslel, že to bude jednodušší. Že to nebude taková dřina. Ale s podnikáním je to prostě vždycky spojené. Druhá věc je, že i když rosteme o 20–30 % ročně, čekal jsem, že ten růst bude ještě rychlejší, že se rychleji dostaneme k trhu a budeme moci jednodušeji nasazovat naše řešení. Ale co mě na druhou stranu potěšilo, je spokojenost s naším produktem – ta možná dokonce předčila moje očekávání.
Možná jsem si ale myslel, že budeme mít menší fluktuaci. Že lidé, kteří k nám přijdou, zůstanou déle, protože máme zajímavý produkt, smysluplné téma a možnost implementace napříč firmami. Jenže jsem se hodně učil. Jako někdo, kdo naskočil do konzultačního byznysu po 20 letech v korporacích, jsem si musel zvyknout na ten obrovský rozdíl. Hledáme lidi se zkušenostmi z byznysu, kteří uspěli a mají track record. Jenže přechod z korporace do konzultací není jednoduchý. Je to individuální práce – každý den s klientem na workshopech, často na různých místech, bez „svého hrníčku“ nebo stolu.
Tady jsme museli být hodně adaptabilní. Uvědomit si, že někdy se výběr prostě nepovede. Ne proto, že by ten člověk neměl kvalitu, ale proto, že se nedokáže adaptovat na úplně jiný typ práce. Přesto věřím, že naše rozhodnutí nabírat lidi z byznysu, a ne zkušené konzultanty z velké čtyřky nebo pětky, bylo správné. Tohle nás totiž odlišuje.
Filip Černý: Přesně tak. Někdy slyšíme otázky typu: „Proč nemáte juniory, kteří dělají práci za vás?“ Ale my jsme se rozhodli pro jinou cestu. Chceme mít lidi, kteří jsou dospělí, svobodní a kteří si chtějí užít tu hodnotu práce bez toho, aby měli nad sebou manažera, na kterého by si mohli stěžovat. U nás je to na tobě – koukni se do zrcadla, je to tvoje odpovědnost. A to je skvělé, protože pokud máš disciplínu a funguješ, můžeš s tím hodně dokázat.
Naše rituály, kdy se jednou za měsíc setkáváme, sdílíme a zlepšujeme produkt, jsou toho součástí. Ale podnikání je tvrdá práce. Nemáš žádný budget navíc, nikdo ti nic nedá. Musíš pracovat každý den, řešit cash flow, investovat. Zvenku to může vypadat jednoduše, ale realita je jiná. Jednou jsem nechal jednoho manažera rozdělit si papír na dvě části – co děláme my a co dělá on. Po chvíli si uvědomil, že radši zůstane v korporaci. Vždycky se najde někdo, kdo říká: „Já bych chtěl dělat to, co vy.“ A pak zjistí, že to je sakra nebezpečné.
Pavel Kuhn: Jo, přesně. Devět z deseti lidí si myslí, že to je skvělé, dokud nezjistí, co to obnáší. Ale to nemění nic na tom, že se nám daří lidi nabírat.
A teď trošku jiné téma – kde vidíš Kogi za deset let?
Filip Černý: Měli jsme na to zajímavý workshop. Řeknu to takhle – vidím nás větší, minimálně o jednoho člena, kterým bude AI. Kombinace seniorních expertů s praktickými zkušenostmi a technologií bude klíčová. Digitální platformy nám budou pomáhat s racionalizací dat a procesů, což nás posune dál.
Vidím nás jako mezinárodní firmu, která bude multikulturní a bude pracovat v angličtině. Budeme partnerem velkých firem při zavádění změn. A hlavně budeme mít silnou expertízu v práci s lokálními kulturami. To, co funguje v Čechách, na Slovensku nebo v Německu, nemusí fungovat v Asii nebo Americe. Lokální kultura zásadně ovlivňuje to, jak lidé vnímají hodnoty a postoje.
Pavel Kuhn: Mám to podobně. Věřím, že náš hlavní směr – budování zdravé a produktivní firemní kultury – zůstane. Ale chtěl bych, aby naše evangelizace pokračovala. Dnes se zaměřujeme na velké firmy, kde je konzultant klíčový. Ale díky technologiím bychom mohli vytvořit produkty, které pomůžou i menším firmám. Ty malé a střední firmy totiž tu pomoc potřebují stejně jako ty velké. Chci, abychom tu užitečnost dokázali rozšířit na celý trh. Ať už to bude konzultant, nebo technologický produkt, musí to dávat smysl.
Filip Černý: Tak jo, to zní jako dobrý plán.
Pavel Kuhn: Tak moc díky za rozhovor. Bylo to fajn.
Filip Černý: Taky děkuju. Mějte se krásně a ať se vám daří budovat zdravou a produktivní kulturu!
