Za posledních 7 let jsme stáli u více něž dvaceti transformací firemní kultury. Ne všechny skončily podle očekávání a naplnily zadání, se kterým do toho jednotlivé organizace vstupovaly. O to cennější jsou praktické tipy, které jsme po cestě získali a následně v praxi ověřili.
Důvodem, proč jsme je sepsali, je snaha dát dalším, kteří budou tuto cestu následovat a adaptovat vnitřní prostředí organizací na změnu, která je nevyhnutelná, pár tipů, čeho se vyvarovat, případně jaké kroky udělat předtím, než se do tohoto projektu pustí.
- Na začátku projektu je nezbytné vydefinovat byznys problém, který chceme prostřednictvím transformace firemní kultury řešit.
- Podle zapojení CEO a C-levelu je hned na začátku jasné, zda jim jde opravdu o změnu prostředí a chování směrem k byznys cílům anebo jen o splnění zadání z centrály.
- Role CCO (Chief Culture Offcer) je nepřenosná a vždy spojená s pozicí CEO ve firmě. CEO ať chce nebo ne, má ownership za stav kultury. CEO musí vědět, jakou osobnost má, protože bude podvědomě preferovat tu, která je mu/jí nejblíže.
- Kultura se vždy musí řešit ruku v ruce s byznys cíly a strategií firmy na další 3 roky. Bez byznys cíle je změna kultury holý nesmysl a jedná se jen o HR hračku pro zvýšení spokojenosti lidí.
- Board musí vždy na začátku programu najít společnou shodu nad cílovou kulturou a vytvořit design, symboliku a transformační plán, pak teprve můžeme postupovat dále do firmy.
- Jakmile board definuje cílovou kulturu a její měřitelné projevy dovnitř firmy, musí stanovit cílovou kulturu a její měřitelné projevy vůči klientům tak, aby každý klient mohl jasně poznat, že se potkává právě se službami a produkty dané společnosti
- Program změny firemní kultury trvá obvykle na 3-5 let (podle vzdálenosti od cílové kultury – viz Česká spořitelna a přeměna na digitální banku), quick winy přicházejí po 3-6 měsících, procesní a systémové změny + propsání do změny chování déle.
- Zásadní je interní komunikace. Program je třeba správně komunikovat do organizace. Správně segmentovat cílové skupiny, obsah a formu. Role interní komunikace je klíčová a doporučujeme vzít zástupce interní komunikace do core týmu
- Kultura se mění ze dvou směrů – mindsetu a prostředí. Mindset definuje současnou a budoucí identitu firmy a lidí v ní. Prostředí se upravuje tak, aby minimalizovalo bariéry chtěného chování a stavělo maximální bariéry nechtěnému a toxickému chování.
- Bez ambasadorů změny se program protahuje a velice špatně se prodává smysl a užitek napříč firmou. Ambasadory vybírejte ze zaměstnanců, kteří mají již chování, kterého chcete v celé firmě dosáhnout. Po týmu ambasadorů nikdy nevyhlašujte plošnou poptávku, ale pečlivě vybírejte, kdo v něm bude.
- Hodnoty organizace/cílové chování je třeba přeložit do jazyka každého týmu a napárovat jej na činnosti, kterými se zabývá. Jinak bude vypadat například innovation v obchodě a jinak v účtárně.
- Kultura se vždy mění odshora dolů a vždy přes celou manažerskou populaci. Klíčový bod zlomu je střední management. Pokud tato vrstva nepochopí, co CEO a board chce, tak se kultura nezmění. A vzniká silná kontrakultura.
- Bez rozvoje lidí to nejde, klíčem je kompetenční model klíčových pozic a jejich následné propsání do klíčových procesů (náborový, adaptační, rozvojový, development centra, individuální plány) atd.
Naší ambici nebylo vytvořit manuál, z naší zkušenosti to není ani možné, protože každá organizace má svoje specifika a ty je třeba při implementaci zohlednit. Jedná se o průnikové tipy, které se pravidelně objevovaly u našich klientů.
